IMPLEMENTACIÓN DE METODOLOGÍA
DMAIC PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD
Y REDUCCIÓN DE QUEJAS DE CLIENTE EN
EMPRESA PYMES DE TAMAULIPAS
IMPLEMENTATION OF DMAIC METHODOLOGY TO
IMPROVE QUALITY AND REDUCE CUSTOMER
COMPLAINTS IN PYMES OF TAMAULIPAS, MEXICO
Carmen Margarita Hernández Melendez
Instituto Tecnológico de Ciudad Victoria, México
Humberto Jasso Guerrero
Instituto Tecnológico de Ciudad Victoria, México
Ricardo Daniel López García
Instituto Tecnológico de Ciudad Victoria, México
Héctor Coronado Reyes
Instituto Tecnológico de Ciudad Victoria, México
Araceli Maldonado Reyes
Instituto Tecnológico de Ciudad Victoria, México
María Magdalena Reyes Gallegos
Instituto Tecnológico de Ciudad Victoria, México
pág. 1692
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i4.12404
Implementación de Metodología DMAIC para la Mejora de la Calidad y
Reducción de Quejas de Cliente en Empresa PYMEs de Tamaulipas
Carmen Margarita Hernández Melendez
1
M21380026@cdvictoria.tecnm.mx
https://orcid.org/0009-0008-9367-7104
Instituto Tecnológico de Ciudad Victoria
TECNM
México
Humberto Jasso Guerrero
humberto.jg@cdvictoria.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0003-4565-190X
Instituto Tecnológico de Ciudad Victoria
TECNM
México
Ricardo Daniel López García
ricardo.lg@cdvictoria.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0002-2662-6103
Instituto Tecnológico de Ciudad Victoria
TECNM
México
Héctor Coronado Reyes
hector.cr@cdvictoria.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0002-6679-1082
Instituto Tecnológico de Ciudad Victoria
TECNM
México
Araceli Maldonado Reyes
araceli.mr@cdvictoria.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0003-3585-8034
Instituto Tecnológico de Ciudad Victoria
TECNM
México
María Magdalena Reyes Gallegos
maria.rg@cdvictoria.tecnm.mx
https://orcid.org/0000-0002-0080-8902
Instituto Tecnológico de Ciudad Victoria
TECNM
México
RESUMEN
El presente trabajo de investigación muestra los resultados obtenidos de la aplicación de la metodología
DMAIC, en una empresa dedicada al maquinado de piezas en el área de metal-mecánica, en Tamaulipas
México. La metodología se implementó con el objetivo de incrementar y recuperar su cartera de
clientes, debido a que recientemente se disolvieron contratos comerciales por la alta tasa de fallas
producidas. El estudio se enfocó en identificar las causas raíz que ocasionaban inconformidades en las
piezas maquinadas y manufacturadas, para el análisis estadístico se utilizó el diagrama de Pareto, el
diagrama causa y efecto, además del software Minitab®. Una vez detectadas las oportunidades se
propusieron y posteriormente se implementaron soluciones de mejora que permitieron después de 6
meses, observar resultados satisfactorios. Estos resultados mostraron una mejora la cual paso de 7.2
quejas en promedio por mes a solo 0.8 quejas mensuales, generando ahorros en costos de retrabajos en
más de un 7%, así como el control de los métodos para garantizar la permanencia de las acciones
implementadas. Además, se logró introducir a la empresa en la gestión de procesos y mejora continua,
análisis e integración de sistemas de mejora.
Palabras clave: mejora continua, control de calidad, diagrama causa-efecto, diagrama de pareto
1
Autor principal.
Correspondencia: ricardo.lg@cdvictoria.tecnm.mx
pág. 1693
Implementation of DMAIC Methodology to Improve Quality and Reduce
Customer Complaints in Pymes of Tamaulipas, Mexico
ABSTRACT
This research shows the results obtained from applying the DMAIC methodology, in a company
dedicated to machining parts in the metal-mechanical area, in Tamaulipas, Mexico. The methodology
was implemented to increase and recover its client portfolio because commercial contracts were recently
dissolved due to the high rate of failures produced. The study focused on identifying the root causes
that caused nonconformities in the machined and manufactured parts. The Pareto diagram, the cause
and effect diagram, and the Minitab® software were used for statistical analysis. Once the opportunities
were detected, improvement solutions were proposed and subsequently implemented that allowed, after
6 months, satisfactory results to be observed. These results showed an improvement which went from
7.2 complaints on average per month to only 0.8 monthly complaints, generating savings in rework
costs of more than 7%, as well as control of the methods to guarantee the permanence of the
implemented actions. In addition, it was possible to introduce the company to process management and
continuous improvement, analysis, and integration of improvement systems.
Keywords: customer complaints, quality control, cause and effect diagram, pareto diagram
Artículo recibido 28 junio 2024
Aceptado para publicación: 15 julio 2024
pág. 1694
INTRODUCCIÓN
El éxito y permanencia de una empresa en un mercado competitivo depende de factores tales como la
salud financiera, innovación y adaptación a las nuevas tecnologías, persecución de objetivos y la
satisfacción de los clientes, los cuales pueden lograrse enfocando los esfuerzos en la calidad de los
productos y/o servicios que ofrece. En la actualidad, es de vital importancia para las organizaciones
medir la satisfacción de sus clientes, a través del monitoreo de quejas. En el entorno competitivo actual,
es importante para las empresas no solo hacerse de nuevos clientes, sino, conservarlos mediante la
satisfacción de sus productos y/o servicios brindados. En este sentido (Treviño y Treviño, 2021),
analizaron mediante un enfoque cuantitativo a clientes de 35 tiendas minoristas transnacionales del
sector de autoservicio en la ciudad de Monterrey Nuevo León, México; a través de pruebas de hipótesis
plantearon la relación de satisfacción del cliente y la calidad en el servicio con la imagen de la tienda,
considerando los precios que ofrecen; se encontró que la fidelización de los clientes depende en gran
medida de la satisfacción de sus intereses.
En el sentido financiero, la calidad en el servicio impacta directamente las finanzas de una organización;
lejos de ser solo un atractivo de marketing e imagen, se convierte en una herramienta para generar
rentabilidad y sostenibilidad en la compañía. Es un hecho que cuando no es prioridad la satisfacción de
los clientes y la calidad de los productos y/o servicios, las repercusiones para las empresas son las
pérdidas económicas por desperdicios, paros de línea, etc., los cuales cobran relevancia para los
directivos atacarlos y buscar estrategias para reducirlos. Debido a lo anterior, (Gómez, 2013) determinó
que el cálculo del costo de la calidad es fundamental para mantener el control de los recursos.
Normalmente los costos de calidad están incluidos de forma integral en el costo de manufactura total,
sin embargo, si no se cuantifican y monitorean de forma individual, entorpece su adecuado control y el
hecho de emprender acciones para mejorarlos y dependiendo de la naturaleza de estos costos es cómo
se clasifican.
(Campanella, 1997), divide los costos de la siguiente forma: costos de prevención, costos de evaluación,
costos de fallas internas, costos de fallas externas y enfatiza que se debe buscar la reducción de estos.
En consecuencia, las empresas transnacionales emplean metodologías para asegurar la satisfacción del
cliente, considerando a este como el gran pilar de una organización, ya que depende de la permanencia
pág. 1695
de los clientes las ventas y su estabilidad financiera. Una de las metodologías más utilizadas, debido a
la facilidad de implementación y a los resultados que se obtienen, es el control de calidad propuesto por
(Orellana, 2020) quien lo describe como condiciones idóneas mínimas a satisfacer para que el producto
o servicio sea consumido o utilizado por el usuario o cliente con buenos resultados, además menciona
entre sus principales beneficios la evaluación de acciones proporcionadas para eliminar fallas,
efectividad de los sistemas implementados, activando así el ciclo de la mejora continua en aquellas
áreas o procesos que lo requieran.
A medida que la importancia de la calidad en los productos y servicios es más evidente, las
organizaciones buscan implementar sistemas de control de calidad para mejorar sus operaciones y
garantizar la satisfacción de sus clientes. Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas (pymes) a
menudo encuentran obstáculos adicionales en este proceso debido a limitaciones culturales, financieras
y organizacionales (Martínez y col., 2018). A diferencia de las corporaciones internacionales, que tienen
recursos financieros más sólidos para invertir en capacitación, tecnología y herramientas, las pymes
deben encontrar formas creativas de asignar fondos limitados a estas iniciativas, esto puede afectar la
calidad de la formación y la adquisición de tecnología necesaria.
Desde la perspectiva organizacional, la estructura organizativa más plana de las pymes puede ser una
ventaja en términos de toma de decisiones ágil, sin embargo, también puede presentar desafíos en la
implementación de los sistemas de control de calidad. La falta de personal dedicado exclusivamente a
la gestión de la calidad puede llevar a una distribución inadecuada de responsabilidades y a una falta de
supervisión efectiva. Mientras que la falta de procesos definidos también puede dificultar la integración
de prácticas de control de calidad, en este sentido (Felizzola y Luna, 2014), estudiaron aspectos
limitantes de implementación en una empresa de esta naturaleza, encontrando entre los principales
factores la falta de sistemas de medición, falta de uso de indicadores de gestión, falta de compromiso
de la gerencia, el desarrollo de proyectos no basados en las necesidades y expectativas de los clientes y
ausencia de pensamiento crítico, estos conducen a la mejora con soluciones idóneas a la problemática
enfrentada. De igual manera (Bribiescas y Romero, 2014) detectaron como principales oportunidades
en las pymes la comunicación interna entre roles del personal, gestión y administración eficiente de los
recursos (tiempo, finanzas, infraestructura, recurso humano). Lima y Colmenares 2014, identificaron
pág. 1696
como principales inconvenientes en la implementación de un sistema de gestión de calidad (SGC) en
las pymes del estado de Lara, Venezuela, la planificación a largo plazo y toma de decisiones con base
en resultados.
En la actualidad existen múltiples metodologías de mejora continua como Kaizen, Lean Manufacturing,
Benchmarking entre otros, sin embargo, DMAIC es la metodología más utilizada debido a su enfoque
estructurado y basado en datos, adaptable a diferentes tipos de procesos, empresas y problemas, desde
los sectores se servicios hasta industriales, además las mejoras se cuantifican y se pueden medir
fácilmente, permitiendo a las organizaciones evaluar las mejoras implementadas en términos de
eficiencia, calidad, costos y satisfacción del cliente, y validar la efectividad de los resultados. Dmaic es
la metodología central de Six Sigma, se enfoca en resolver problemas mediante el análisis de datos para
impulsar mejoras incrementales y la optimización de productos, diseños y procesos comerciales.
De acuerdo con (Gutiérrez y de la Vera, 2009), las etapas que la componen son: definir, medir, analizar,
mejorar, y controlar, esta herramienta comparada con la definición de calidad tradicional proporciona
una serie de ventajas como las mencionadas por (Oltra y Soler, 2016), tales como: enfoque proactivo,
herramientas y técnicas estructuradas, decisiones basadas en datos, y el análisis de causa raíz; sin
embargo, es necesario un cambio cultural en las pymes para que los resultados sean sostenibles en el
tiempo.
De acuerdo con (Barrera y col., 2017), DMAIC además de proporcionar beneficios económicos respecto
a los ahorros que resultan de la disminución de fallas, contribuye al uso eficiente de los materiales; y
adicionalmente (Herrera y col., 2017), mencionan en su estudio una disminución de piezas desechadas
por errores. Su implementación es relativamente sencilla, si se presta atención a la capacitación
adecuada al personal en cuanto a herramientas estadísticas (Torres y Monsalve, 2009), además de cuidar
factores claves para la implementación, como la disposición de la gerencia y la capacidad de liderazgo
del equipo.
Después de la implementación de DMAIC para mejorar el proceso de atención de incidentes de
servicios de internet corporativo, en una empresa de telecomunicaciones y tecnologías de información
y comunicación, la cual presentaba múltiples pérdidas económicas y quejas de los clientes por el alto
tiempo de espera de atención, (Paredes, 2021) documentó una disminución del 83% en el tiempo
pág. 1697
promedio del proceso y un ahorro de más de $195,000 (dólares), una vez implementadas las acciones
que atacaban las causas raíces de esta variación. Por su parte, (Delgado y Calsina, 2019) evaluaron en
el área Agri Food® el impacto de un modelo de gestión por procesos, con la finalidad de reducir la
cantidad de quejas de clientes. Una vez identificadas el origen de las fallas, se implementaron acciones
correctivas para eliminarlas; utilizando la prueba de bondad de ajuste chi-cuadrada para el análisis y se
logró reducir la cantidad de quejas de clientes de 43% a 10%, mejorando la percepción del consumidor
hacia la empresa.
En los últimos años se han realizado investigaciones relacionadas en la implementación de DMAIC en
pymes, tal como el estudio de 140 pymes mexicanas, en el que (Rodarte y Bribiescas, 2013) detallaron
que estas empresas lograban competitividad cuando demostraron una certificación del sistema de
gestión de calidad, lo cual contribuye significativamente a la mejora de sus productos y procesos. Por
otra parte, (Chicaiza y Centeno, 2013) presentaron otro caso del éxito de la metodología DMAIC en la
aplicación en una pyme del sector manufacturero de muebles de madera en Bogotá Colombia,
presentaban altas tasas de devoluciones internas ocasionadas por problemas de calidad en el proceso de
pintura. La implementación de DMAIC logró reducir estas devoluciones por defectos, y pasar de un
32.04% a un 21.67%, lo que representó un ahorro anual estimado de $10,000 dolares. Rodríguez y
Valencia (2020), implementaron la metodología DMAIC en una empresa de confección textil con la
finalidad de mejorar su proceso de producció y reducir los reprocesos, los resultados mostraron la
eliminación de las fallas y la reducción de costos, logrando una tasa interna de retorno del 71% y una
relación beneficio-costo de 1.81 veces.
El objetivo del presente trabajo se desarrolló en una pyme de reciente creación dedicada al desarrollo
de tecnología, automatización y maquinados industriales en la rama metal-mecánica, ubicada en el
estado de Tamaulipas, México. Recientemente presentó una alta tasa de quejas de clientes, y varios
contratos comerciales disueltos, por lo que se consideró implementar un SGC considerando la estrategia
de mercado, la satisfacción de los clientes, y su competitividad, lo que permitirá a la empresa seguir
creciendo hacia mercados nacionales e internacionales. Usando DMAIC, se logró una reducción de
6.4% en quejas de cliente, dando como resultado un ahorro mensual de $8,456.6 dólares.
pág. 1698
METODOLOGÍA
La metodología en la investigación fue DMAIC, las fases de su desarrollo se explican a continuación.
En la primera fase de la metodología (definir) se recopilaron las quejas de clientes en el periodo de junio
a noviembre de 2021, se realizó un diagrama de Pareto para identificar la frecuencia de las fallas
reportadas. En la segunda fase (medir) se hicieron evidentes las carencias como la falta de información
histórica referente a los procesos, ausencia de trazabilidad de mediciones, falta de indicadores de
desempeño, entre otros, lo que dificultó la obtención de datos para análisis. A partir de esta evidencia
se observó la falta de un área de control de calidad; es decir, la ausencia de un área responsable de la
evaluación de fallas internas, bajo la premisa que lo que no se mide no se puede controlar. Por lo que
se procedio a implementar dentro del organigrama de la empresa, un departamento de Calidad, el
compromiso de la alta dirección se hizo evidente reflejandose en la contratación de personal para este
departamento, así como proporcionar los recursos económicos necesarios para la fase de
implementación y certificación de la empresa.
Lo primero que realizó el equipo multidisciplinario (departamento de procesos, manufactura, seguridad,
mantenimiento y calidad) fue definir los estándares de calidad, tomando como línea base las categorías
de las quejas se cliente, las cuales se acordaron que fueran en primer lugar piezas fuera de especificación
y de forma secundaria mal acabado en piezas. Para establecer el sistema de control de calidad en la
parte dimensional de las piezas, se adquirieron herramientas de presición previamente calibradas por
provedores externos, y posteriormente se desarrollaron procedimientos internos para realizar las
verificaciones físicas y dimensionales de las partes fabricadas. La herramienta estadística utilizada para
evaluar la inspección visual utilizada fue el MSA por atributos, con el coeficiente Kappa de Fleiss, de
acuerdo con (automotive Industry Action Group 2010).
Posterior a la verificación de partes, se inspeccionaron las muestras de los lotes fabricados, se utilizaron
las tablas AQL (acceptance quality level) con un nivel de aceptación de 0.065, este fue definido con
base en los modos de falla y la información solicitada por los clientes. Después de la verificación
interna, se realizó un análisis de los resultados obtenidos y se definieron los metricos de calidad
(porcentaje de aceptación de piezas fabricadas, porcentaje de desperdicio total, costo total de
desperdicio y costos por retrabajos).
pág. 1699
En la siguiente etapa (analizar), se realizó una lluvia de ideas por el equipo multidisciplinario, esta
herramienta es reconocida en el ámbito de la toma de decisiones la cual genera una amplia gama de
ideas, fomenta la innovación y resuelve problemas de manera colectiva. Posteriormente, mediante un
diagrama de Ishikawa se agruparon las causas que surgieron de la lluvia de ideas, se utilizó la categoria
de las 6M: materias primas, maquinaria, métodos de trabajo, mano de obra y medio ambiente.
Identificadas las causas potenciales, se realizó una ponderación, las puntuaciones a cada problema se
asignaron a criterios como; la ocurrencia, severidad, incidencia de quejas de clientes, modo de falla, y
riesgo de escape (detección en la línea de ambarque). Se sumaron los puntos asignados a cada causa, el
resultado indica la importancia de acuerdo a los criterios definidos, se orderaon las causas de mayor a
menor importancia las cuales fueron abordadas primero.
En la última fase de la metodología (control), se verificó la efectividad de las acciones anteriores, con
el propósito tanto de evaluar su impacto y mantener las mejoras alcanzadas, se elaboró un plan de
auditoría, se documentaron los procesos y procedimientos, así como el control de sus revisiones e
implementación.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En la Figura 1, se muestra la categorización de las quejas de cliente en el periodo junio a noviembre del
2021, se puede observar que la falla principal es “piezas fuera de especificación”, la cual representan
un 57.14% de las fallas, esto es el doble del segundo modo de falla “retraso en entregas”, y más del
triple de la falla clasificada como “mal acabado de piezas”.
Figura 1. Diagrama de Pareto que muestra los modos de falla reportados en el periodo junio-noviembre
de 2021.
pág. 1700
Con base en estos resultados, el modo de falla seleccionado y sobre el que se enfocaron los esfuerzos
del equipo multidisciplinario fue “piezas fuera de especificación” y “mal acabado”, debido a que las
incidencias reportadas por retraso de entregas, se debe al tiempo excedido por retrabajar piezas que
presentaban alguno de los dos modos de falla reportados anteriormente. La Figura 2, muestra los
resultados del análisis del equipo de medición por variables, en donde se puede observar un 2.6% de
variación la cual puede ser atribuible al sistema de medición. De acuerdo con la AIAG, este valor es
aceptable al ser menor a 10% de la variación del proceso. Los otros dos rangos considerados por la
AIAG son el de 10% a 30%, y el de más de 30%. En el primero caso, el sistema es también considerado
aceptable, pero dependerá de (su aplicación, el costo del dispositivo de medición, el costo de la
reparación, entre otros factores); para el segundo caso, el de mayor a 30%, de acuerdo con (Jonassen y
Remidez, 2005) el sistema de medición se considera no aceptable y debe ser mejorado.
Figura 2. MSA de variables realizado al equipo comparador dimensional.
En la Figura 3, se muestran los resultados del MSA por atributos realizado al personal inspector del
área de calidad. Para interpretar estos resultados se utilizó el coeficiente Kappa de Fleiss con la tabla de
(Altman, 1991) la cual propone una clasificación más amplia en comparación con el método de (Fleiss,
1981). Los coeficientes registran valores que van de 0 a 1, siendo 0 el valor donde existe mayor
desacuerdo entre inspectores y 1 el punto donde se obtiene un mayor acuerdo. Los Kappas pueden ser
pobres cuando estan en el rango entre (0 a 0.20), débiles de (0.21 a 0.40), moderados (0.41 a 0.60),
buenos (0.61 a 0.80) y muy buenos (0.81 a 1.00). El porcentaje total del presente estudio fue de 89.6%,
por lo que se considera muy buenos debido a que los valores se encuentran por encima de 0.81, por lo
que se puede mencionar que el personal tiene un criterio estandarizado y acorde con el estándar
requerido por el cliente, por lo que es capaz de realizar las inspecciones visuales de forma eficiente.
pág. 1701
Figura 3. Resultados del estudio general MSA.
En el ámbito de la producción y la gestión de calidad, el muestreo de lotes representa una estrategia
esencial para evaluar y garantizar la calidad de productos en una escala más eficiente y práctica. Los
resultados obtenidos del muestreo de lotes fueron útiles para desarrollar los métricos internos de calidad
y establecer una línea base de comparación para evaluar los resultados y efectividad de las acciones
implementadas en las siguientes etapas.
En la Figura 4, se muestra mediante el diagrama de causa y efecto, las principales fallas de acuerdo a
las causas seleccionadas con la mayor ponderación e importancia, y por lo tanto las seleccionadas para
ser atendidas como prioridad.
pág. 1702
Figura 4.Diagrama causa-efecto para las fallas seleccionadas.
Una vez identificadas las causas potenciales que contribuyen al problema en cada una de las ramas del
diagrama, se propusieron acciones de mejora que fueron implementadas para abordar cada una de las
causas del diagrama, ver Tabla 1.
Con base en el análisis de la situación actual se implementaron las acciones de mejora, y posteriormente
se monitorearon los métricos de calidad y se compararon con los dtos de referencia para evaluar su
efectividad, obteniendose los resultados siguientes:
En la Figura 5, se muestra el reporte de quejas de clientes antes y después de la implementación del
sistema de control de calidad, definidas como (AISCC) y (DISCC) respectivamente. Se puede observar
que durante el periodo de febrero a julio de 2022 que corresponde a AISCC el promedio de quejas fue
de 7.2, mientras que DISCC en el periodo de agosto-diciembre de 2022 el promedio fue de 0.8. Se
puede observar una disminución importante despues de la implementación del sistema de control de
calidad por lo que se puede decir que fue efectivo no solo en la detección de anomalias antes de los
embarques de las piezas al cliente, sino también, en la disminución de la ocurrencia de los modos de
falla reportados.
pág. 1703
Tabla 1.Acciones de mejora propuestas para ser implementadas en los procesos productivos de la
empresa.
pág. 1704
Figura 5. Historial de quejas de cliente desde junio de 2021 a diciembre de 2023.
Una vez atendidas y mejoradas el reporte de quejas de cleintes, los métricos internos mostraron de igual
manera una tendencia positiva, en la Figura 6, se puede observar el porcentaje mensual de aceptación
de piezas fabricadas AISCC y DISCC de las acciones de mejora, el porcentaje de aceptación de las
piezas aumento en un promedio de 13% como se presenta en el periodo de agosto a diciembre del 2022.
Mientras que en la Figura 7, se muestra el porcentaje de piezas desperdiciadas mensualmente donde se
puede observar una mejora del 5.96% promedio.
La reducción en el porcentaje de material desechado mensualmente por problemas de calidad se reflejo
en beneficios financieros. En la Figura 8, se muestran los resultados del costo total mensual por material
desperdiciado antes y después de la implementación del proyecto DMAIC, mostrando un ahorro
promedio mensual de $4,208 dólares.
Figura 6.- Nivel de aceptación de clientes AISCC y DISCC.
Figura 7.- Material desperdiciado AISCC y DISCC.
pág. 1705
Figura 8.- Costo mensual de desperdicio AISCC y DISCC.
Otro métrico impactado favorablemente por la disminución de rechazos en el área de control de calidad
fue el retrabajo, la Figura 9, muestra estos resultados, se puede observar una mejora promedio mensual
del 7.38% en los lotes enviados a retrabajo. No obstante, el retrabajo de material es una actividad que
no agrega valor al producto, consume recursos tales como energía, materias primas, mano de obra, entre
otros; una menor tasa de material retrabajado tiene como consecuencia un menor uso de los recursos
mencionados. En la Figura 10, se muestran los costos promedio mensuales asociados al retrabajo de
defectos, se puede observar un ahorro de costos promedio mensual de $4,248.6 dólares despues d ela
implementación del sistema de control de calidad.
Figura 9.- Porcentaje mensual de piezas con retrabajo.
Figura 10.- Costo promedio mensuales por retrabajo.
La etapa de Control es la última fase en la metodología DMAIC, y es importante para asegurar que los
cambios implementados durante el proceso de mejora se mantengan y produzcan resultados sostenibles
pág. 1706
en el tiempo. En esta etapa quedaron definidos en la empresa; el establecimiento de métricas, el diseño
de sistemas de control permanente, capacitación constante y auditorias y mejora continua. En las
Figuras 11, 12 y 13, se presentan los formatos establecidos de seguimiento de las auditorias internas
realizadas, los criterios auditables y un ejemplo del formato de plan de acción para los hallazgos
encontrados.
Figura 11.- Concentrado de monitoreo de auditorias de seguimiento.
Figura 12.-Parte del formato de auditoria de seguimiento.
pág. 1707
Figura 13.- Formato de plan de acción para hallazgos encontrados en auditorias de seguimiento.
Adicionalmente se generaron formatos internos para la solución de problemas, adaptados de la
metodología 8D con el objetivo encontrar las causas raíz de las fallas, en las Figuras 14, 15 y 16 se
muestran ejemplos de estos formatos; reporte de no conformidad, análisis de causa raíz y acción
correctiva, de una problemática que surgió a raíz de un hallazgo en auditoría interna. Posteriormente,
se documentaron todos los procedimientos de control y los resultados obtenidos. Además, se estableció
un proceso de mejora continua para iterar y perfeccionar los sistemas de control y el proceso de acuerdo
con las necesidades, retroalimentaciones, acciones preventivas y correctivas.
Figura 14.- Reporte de no conformidad.
pág. 1708
Figura 15.- Formato de plantilla de análisis de causa raiz.
Figura 16.- Plantilla de acción correctiva.
CONCLUSIONES
Posterior a la implementación de la metodología DMAIC, los resultados obtenidos mostraron ser
efectivos en el control del procesos y permitieron disminuir los reportes de quejas por devoluciones y
reportes de producto no conforme, además un incremento en la cantidad de piezas dentro de los métricos
de calidad, así como en ahorro por la disminución de material desperdiciado y de materias primas para
reprocesar las piezas, lo anterior se reflejo en mayores ingresos para la empresa.
pág. 1709
Es importante señalar que al adoptar la metodología DMAIC dentro de la empresa, se vio favorecida al
impulsar su crecimiento, competitividad y sostenibilidad dentro de su entorno empresarial. DMAIC
brindo un enfoque estructurado y orientado en datos estadisticos para abordar problemas y desafios
operativos dentro de la empresa. Al abordar cada etapa de manera secuencial. La empresa pudo
identificar sus áreas demejora, estableciendo objetivos claros, la recopilación y el analisis de datos
relevantes permitió desarrollar soluciones efectivas que permitieron asegurar la sostenibilidad a largo
plazo de las acciones y cambios implementados.
Al tratarse de una metodología amigable para aplicarse en diferentes tipos y tamaños de empresas estas
pueden lograr una mayor eficiencia en sus procesos, una reducción importante en sus costos generales,
mejora en la calidad de sus productos y/o servicios y una mayor satisfacción de sus clientes, lo cual fue
demostrado en el presente caso de estudio.
Se alienta a futuras investigaciones a explorar en profundidad las variaciones y adaptaciones de la
metodología DMAIC en diferentes entornos, con el objetivo de continuar expandiendo y enriqueciendo
su aplicación en la búsqueda constante de la excelencia organizacional. Uno de los aspectos más
destacados de la metodología DMAIC, es su capacidad para fomentar una cultura de mejora continua
en las pymes. Al involucrar a los empleados y a la alta dirección en todas las etapas del proceso, se
promueve el compromiso, la colaboración y la innovación dentro de la organización.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Altman, D. G. (1990). Practical statistics for medical research, (1
st
ed.). Editorial Chapman and
Hall/CRC.
Automotive Industry Action Group (2010). Measurement Systems Analysis Reference Manual, (4th
ed.). Chrysler, Ford, General Motors Supplier Quality Requirements Task Force.
Barbosa Saucedo, E., García Villar, S., & Dzul López, L. (2016). Propuesta de metodología Lean Seis
Sigma en empresas Pymes: un enfoque participativo con la academia. I+D Tecnológico, 9(1), 10-
20. https://revistas.utp.ac.pa/index.php/id-tecnologico/article/view/85.
Barrera, A., Cambra, A., & González, J. (2017). Implementación de la metodología Six Sigma en la
gestión de las mediciones. Revista Universidad y Sociedad, 9(2), 8-17.
pág. 1710
Bribiescas, F., & Romero, I. (2014). Gestión de certificación de calidad como factor de competitividad
en el sector industrial de manufactura, en la región transfronteriza Cd. Juárez, Chih., México, el
paso Texas, USA. Revista Internacional Administración y Finanzas, 7(1), 113-131.
Campanella, J. (1997). Principles of Quality Costs. Ed. ASQC.
Campos Chuquiarque, V., & Parraga Huayna, S. (2019). Estudio de los mitos, barreras y factores
críticos del éxito en la implementación de Six Sigma en Pymes. (Tesis de Licenciatura).
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). http://hdl.handle.net/10757/628225.
Chicaiza Mena, W., & Centeno Manobanda, J. (2013). Estudio del modelo Sis Sigma para la
optimización de costos en las pymes de confección textil de D.M. Quito Periodo 2005 al 2010.
Caso: Confecciones “Coyote Jeans”. (Tesis de Posgrado). Universidad Politécnica Salesiana Sede
Quito.
Delgado, G., & Calsina, W. (2019). Modelo de gestión por procesos para mejorar el desempeño en el
área Agri-Food
®
. Industrial Data, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 22(2), 173-178.
Felizzola Jiménez, H., & Luna Amaya, C. (2014). Lean Six Sigma en pequeñas y medianas empresas:
un enfoque metodológico. Ingeniare. Revista Chilena de Ingeniería, 22(2), 263-277.
Fleiss, J. L. (1981). Statistical Methods for Rates and Proportions. (1
st
Edition) John Wiley & Sons.
London, 218.
Gómez Alfonso, E. (2013). Calculo de los costos de calidad en la unidad empresarial de base
producciones varias Cienfuegos. Revista Científica Visión del Futuro, 17(2), 114-131.
Gutiérrez Gutiérrez, D. (2022). Aplicación d ela metodología DMAIC para la reducción de las mermas
de producción en la empresa Export Plast Perú, Erequipa. (Tesis de Licenciatura). Universidad
Cesar Vallejo.
Gutierréz, H., & De la Vara, R. (2009). Control Estadistico de Calidad y Seis Sigma. McGraw -
Hill/Interamericana Editores, S.A de C.V.
Herrera, G., Venecia, E., & Pérez, Y. (2017). Enfoque Six Sigma y proceso analítico jerárquico en
empresa del sector lácteo. Revista Venezolana de Gerencia, 22(80), 610.
Jonassed, D., Ramírez, H. (2005). Mapping alternative discourse structures onto computer conferences.
International Journal Knowledge and Learning, 1(1-2).
pág. 1711
Lima, J., & Colmenarez, M. (2014). Quality management and decision making in sme belonging to the
regional print media in Lara state, Venezuela. Revista Cientifica Compendium, 17(32), 27-53.
Martínez, S., García, J., & Guerrero, J. (2018). Sistema de gestión de calidad y certificación ISO
9001:2008 Limitantes y desafios para las Pymes. Revista Espacios, VL-39.
Oltra, R., & Soler, G. (2016). Qué es Seis Sigma, barreras y claves de funcionamiento en las Pymes.
3C Tecnología, 5(1), 13-24.
Orellana, P. (2020). Control de calidad. Economipedia.http://economipedia.com/definiciones/control-
de-calidad.html
Paredes, M. (2021). Mejora del proceso de atención de incidentes de servicios de internet de clientes
corporativos en una empresa de telecomunicaciones utilizando la metodología DMAIC-Six
Sigma. (Tesis de Maestría). Escuela Superior Politécnica del Litoral.
Treviño, R., & Treviño, E. (2021). Análisis entre imagen de la tienda y satisfacción del cliente en tiendas
minoristas trasnacionales en el sector autoservicio. Estudios Gerenciales, 37, 556-565.
Rodarte, O., & Bribiescas, F. (2013). El proceso de certificación de getsión de calidad en las Pymes de
la región fronteriza de Cd. Juárez, Chih, México como estrategia competitiva. Revista Global de
Negocios, 1(2), 117-127.
Rodríguez Rodríguez, V., & Valencia Collantes, N, (2020). Propuesta de mejora del proceso de
producción utilizando la metodología DMAIC Six Sigma para reducir reprocesos en una Pyme
de confección textil. (Tesis de Licenciatura). Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC).
Info:eurepo/semantics/bachelorThesis.
Torres Navarro, C., & Monsalve Ochoa, O, A. (2009). Aplicación de metodología Seis Sigma
conferences. International Journal Knowledge and Learning, 1(1/2), 113-129.
