ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
COMO CLAVE PARA LA MEJORA DE LA
GESTIÓN EMPRESARIAL EN LAS
MUNICIPALIDADES PERUANAS
PERSONNEL ADMINISTRATION AS A KEY TO THE
IMPROVEMENT OF BUSINESS MANAGEMENT IN
PERUVIAN MUNICIPALITIES
Espejo-Chahuara, Luz Mery
Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez
pág. 11456
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i5.14537
Administración de Personal como Clave para la Mejora de la Gestión
Empresarial en las Municipalidades Peruanas
Luz Mery Espejo Chahuara
1
Luzespejo26@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-5313-1288
Escuela de Posgrado Administración
Universidad Andina Néstor Cáceres Velásquez
RESUMEN
La administración de personal es un componente fundamental para mejorar la gestión empresarial en
las municipalidades peruanas, ya que permite optimizar el talento humano, incrementando así la
eficiencia y productividad de la organización. Este estudio tiene como propósito analizar la influencia
de la administración de personal en la gestión empresarial. Se adoptó una metodología cuantitativa, con
un diseño no experimental, de corte transversal y de tipo explicativo. La población del estudio incluyó
a 208 empleados de una municipalidad peruana, distribuidos en diversos órganos administrativos. Para
la recolección de datos, se emplearon dos instrumentos basados en escalas Likert: uno para evaluar la
administración de personal y otro para medir la gestión empresarial, ambos con altos niveles de
confiabilidad (alfa de Cronbach de 0.89 y 0.85, respectivamente). Los resultados revelaron que solo el
48.6% de las municipalidades implementan prácticas efectivas de administración de personal, mientras
que el 52.9% percibe que la gestión empresarial es adecuada. También, se encontró una correlación
positiva moderada (r = 0.746, p < 0.005) entre la administración de personal y la gestión empresarial,
lo que sugiere que las prácticas de recursos humanos tienen un impacto significativo en el desempeño
organizacional. Además, se determinó R² ajustado de 0.47 revela que el 47% de la variabilidad en la
gestión empresarial. En conclusión, los hallazgos refuerzan la noción de que una adecuada
administración del personal no solo mejora el clima laboral, sino que también se traduce en resultados
tangibles para la organización. Se recomienda la implementación de prácticas de recursos humanos más
robustas para optimizar el rendimiento organizacional y mejorar la prestación de servicios públicos.
Palabras clave: administración de personal, gestión empresarial, municipalidades peruanas,
capacitación y desarrollo, retención de personal
1
Autor principal
Correspondencia: Luzespejo26@gmail.com
pág. 11457
Personnel Administration as a Key to the Improvement of Business
Management in Peruvian Municipalities
ABSTRACT
Personnel management is a fundamental component for enhancing business management in Peruvian
municipalities, as it optimizes human talent, thereby increasing the efficiency and productivity of the
organization. This study aims to analyze the influence of personnel management on business
management. A quantitative methodology was adopted, featuring a non-experimental, cross-sectional,
and explanatory design. The study population consisted of 208 employees from a Peruvian municipality,
distributed across various administrative departments. Data collection was conducted using two
instruments based on Likert scales: one to evaluate personnel management and another to measure
business management, both exhibiting high reliability levels (Cronbach's alpha of 0.89 and 0.85,
respectively). The results revealed that only 48.6% of the municipalities implement effective personnel
management practices, while 52.9% perceive that business management is adequate. A moderate
positive correlation (r = 0.746, p < 0.005) was also found between personnel management and business
management, suggesting that human resource practices have a significant impact on organizational
performance. Additionally, an adjusted R² of 0.47 indicates that 47% of the variability in business
management can be explained by personnel management. In conclusion, the findings reinforce the
notion that proper personnel management not only improves the work environment but also translates
into tangible outcomes for the organization. It is recommended to implement more robust human
resource practices to optimize organizational performance and enhance the delivery of public services.
Keywords: personnel administration, business management, peruvian municipalities, training and
development, staff retention
Artículo recibido 10 septiembre 2024
Aceptado para publicación: 12 octubre 2024
pág. 11458
INTRODUCCIÓN
La administración de personal es un componente crucial en la gestión empresarial, especialmente en las
organizaciones públicas, ya que se encarga de optimizar el talento humano para mejorar la eficiencia y
la productividad. Según Ibarra-Morales (2023), una adecuada administración del personal puede
incrementar la competitividad de las empresas, y este enfoque es especialmente relevante en el contexto
de las municipalidades, donde la gestión efectiva del personal puede traducirse en un mejor servicio a
la comunidad. Dextre et al. (2020) destacan que la capacidad organizativa es un elemento clave que,
apoyado por un liderazgo transformador, permite alcanzar los objetivos organizacionales.
Sin embargo, muchas municipalidades en Perú enfrentan desafíos significativos en la implementación
de prácticas efectivas de administración de personal. Zumaeta-Julca (2022) indica que el 45% de las
MYPES en Lima Metropolitana reportan dificultades en la retención de personal calificado, afectando
su capacidad para ofrecer servicios de calidad (Melo, 2018). Esta situación subraya la necesidad de
desarrollar estrategias efectivas de gestión del talento humano en el sector público.
En respuesta a estos desafíos, el 70% de las municipalidades peruanas ha aumentado su inversión en
capacitación y desarrollo del personal en los últimos cinco años, lo que ha resultado en una mejora del
35% en la productividad de los empleados. García et al. (2021) demuestran que las iniciativas de
capacitación no solo mejoran las habilidades del personal, sino que también fomentan un ambiente de
trabajo más comprometido y motivado.
Además, el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (2023) reporta que el 55% de las
municipalidades ha implementado políticas para retener talento clave, como programas de bienestar y
beneficios adicionales, lo que ha llevado a una reducción del 20% en la rotación de personal en
comparación con años anteriores (Fernández y López, 2023).
La adopción de sistemas de evaluación del desempeño también ha crecido en un 45% entre las
municipalidades de Perú en los últimos tres años. Estas evaluaciones permiten a las administraciones
locales identificar áreas de mejora y reconocer el rendimiento excepcional. Pérez y Castillo (2022)
argumentan que las evaluaciones de desempeño sistemáticas son esenciales para desarrollar planes de
mejora continua y alinear los objetivos individuales con los organizacionales.
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Asimismo, Campos y Méndez (2021) señalan que el 60% de las municipalidades ha comenzado a
integrar la planificación estratégica de recursos humanos en sus planes de desarrollo institucional, lo
que ha resultado en una mayor alineación de los recursos humanos con los objetivos municipales. Torres
y Huamán (2023) destacan que la digitalización de procesos administrativos ha permitido a un 50% de
las municipalidades mejorar la eficiencia en la gestión del personal, reduciendo los tiempos de respuesta
en un 40% y los costos operativos en un 25%.
Por otro lado, el 40% de las municipalidades ha reportado mejoras significativas en la adopción de
cambios organizacionales, atribuyendo estos avances a una mejor gestión del cambio y a la formación
de los empleados en nuevas competencias. Alvarado y Jiménez (2021) subrayan que la gestión eficaz
del cambio es esencial para la adaptación continua a las nuevas demandas del entorno y para mejorar el
rendimiento organizacional.
La retención de talento sigue siendo un desafío crítico para las municipalidades. Según Cabezas et al.
(2016), el 50% de los trabajadores en el sector público considera que las oportunidades de desarrollo
profesional son limitadas, lo que contribuye a la alta rotación de personal (Mattei & Bezerra, 2021).
Sánchez-Huamán (2023) reafirma que la percepción de limitadas oportunidades de desarrollo
profesional es un factor importante en la alta rotación del personal en el sector público.
Finalmente, la capacitación continua del personal es fundamental en la administración de personal.
Piana (2023) señala que las instituciones que invierten en capacitación anual para su personal logran
reducir los errores en un 25%. En el contexto de las municipalidades, esto implica no solo la formación
técnica, sino también el desarrollo de habilidades blandas que mejoren la atención al ciudadano.
En conclusión, a pesar de los avances, muchas municipalidades en Perú aún enfrentan desafíos en la
implementación de prácticas efectivas de administración de personal. Lara (2023) señala que la
dificultad para retener personal calificado afecta la capacidad de las municipalidades para ofrecer
servicios de calidad, subrayando la necesidad de estrategias efectivas de gestión del talento humano en
el sector público.
Antecedentes
Ulrich, D. (1997), en su investigación "Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding
Value and Delivering Results", argumenta que para que la administración del personal sea
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verdaderamente efectiva, debe trascender las funciones operativas tradicionales y convertirse en un
socio estratégico clave para el éxito organizacional.
Guest, D. E. (2017), en su estudio "Human Resource Management and Employee Well-Being: Towards
a New Analytic Framework", propone un nuevo marco analítico para comprender la relación entre la
gestión de recursos humanos y el bienestar de los empleados. Concluye que la gestión de recursos
humanos no debe centrarse únicamente en la productividad, sino también en el bienestar de los
empleados, lo que contribuye a mejorar el desempeño empresarial.
Pérez, A. y Rodríguez, L. (2021), en su investigación "La administración del personal como factor
estratégico en la gestión municipal en México", encontraron una correlación positiva entre la gestión
eficaz del personal y la mejora de los servicios públicos municipales. Concluyen que la administración
del personal es un componente esencial para lograr eficiencia y eficacia en la gestión municipal.
Silva, M. y Castillo, E. (2020), en su estudio "Gestión de recursos humanos y su impacto en la eficiencia
municipal en Brasil", evaluaron el impacto de la gestión de recursos humanos en la eficiencia de las
municipalidades brasileñas. Demostraron que la implementación de prácticas avanzadas de recursos
humanos mejoró la eficiencia operativa en un 30%. Las municipalidades que invierten en una gestión
efectiva del personal presentan un rendimiento superior en la prestación de servicios.
Torres, R. y Gómez, F. (2019), en su investigación comparativa "Administración de personal en el sector
público: Un estudio comparativo en Argentina y Chile", destacan que las prácticas de recursos humanos
en Chile están más alineadas con los estándares internacionales que en Argentina. Concluyen que la
estandarización de las prácticas de recursos humanos puede mejorar significativamente la eficiencia en
la gestión municipal.
A nivel nacional, Castillo, J. y Quispe, S. (2021), en su estudio "La administración de personal en la
gestión municipal peruana: Desafíos y oportunidades", evidencian que mejorar la capacitación y reducir
la burocracia son factores clave para una gestión municipal más efectiva en Perú. Asimismo, Espinoza,
R. y Velarde, C. (2023), en su investigación "Innovación en la administración de recursos humanos en
el sector municipal peruano", exploran las prácticas innovadoras en la administración de recursos
humanos en el sector municipal. Demuestran que las municipalidades que han adoptado prácticas
innovadoras han mejorado su rendimiento administrativo en un 25%.
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Finalmente, Flores, M. y Ortiz, G. (2021), en el artículo "La profesionalización del personal municipal
y su impacto en la gestión pública en Perú", analizan cómo la profesionalización del personal municipal
puede contribuir a mejorar la transparencia y la eficiencia en la gestión pública en Perú, recomendando
la implementación de políticas de desarrollo profesional. Sus resultados muestran que la
profesionalización del personal municipal está asociada con mejoras significativas en la transparencia
y la eficiencia de la gestión pública.
Administración del personal
La administración de personal surgió a principios del siglo XX como una respuesta a la necesidad de
gestionar las relaciones laborales y mejorar las condiciones de trabajo en las fábricas industriales.
Inicialmente, se enfocaba en tareas administrativas como la contratación, despido y pago de salarios.
Con el tiempo, su enfoque evolucionó hacia aspectos más estratégicos, como la gestión del rendimiento
y el desarrollo de los empleados, reconociendo la importancia de los recursos humanos para el éxito
organizacional (Storey, 1992). En la década de 1980, la gestión del talento humano emergió como una
evolución de la administración de personal, impulsada por la necesidad de atraer y retener talento en un
mercado laboral competitivo. Este enfoque integral y estratégico abarca no solo la contratación y
retención, sino también el desarrollo de habilidades y competencias de los empleados para alinear su
rendimiento con los objetivos organizacionales (Lewis & Heckman, 2006).
La administración de personal incluye actividades como la planificación, organización, dirección y
control de los recursos humanos, con el objetivo de alinearlos con los objetivos estratégicos de la entidad
(Melo, 2018). Además, fomenta un ambiente laboral que promueva la satisfacción y el compromiso de
los empleados, lo cual mejora la productividad organizacional (Melo, 2018). Según Dessler (2020), esta
administración es esencial para el éxito organizacional, mientras que Schuler y Jackson (2019) destacan
un enfoque proactivo en la gestión del talento humano a nivel organizacional. Noe et al. (2018) enfatizan
que el desarrollo de personal es crucial para la adaptabilidad y el crecimiento sostenido de la
organización.
En la actualidad, la gestión del talento humano (GTH) se considera un enfoque estratégico para
maximizar el valor organizacional, a través del desarrollo continuo de conocimientos, capacidades y
habilidades que permitan a la organización mantenerse competitiva (Rodríguez y Herrera, 2006, citado
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por Pardo y Porras, 2011). La GTH se basa en alinear las habilidades del personal con los objetivos de
la organización, asegurando el máximo rendimiento y resultados óptimos.
Los factores internos y externos que afectan el contexto organizacional influyen en la administración
de personal y sus procesos, siendo cruciales las relaciones personales e interpersonales dentro de las
estructuras organizativas (Salas Estrada, 2024, p. 9). La gestión humana desempeña un papel
significativo en la formulación de la estrategia general de la organización, permitiendo la construcción
de una administración de personal coherente y adaptable a las dinámicas laborales en una cultura
empresarial humanizada (Salas Estrada, 2024, p. 6).
El capital humano, definido como el conjunto de conocimientos, habilidades, competencias y atributos
incorporados en los individuos, es fundamental para la creación de bienestar personal, social y
económico (OCDE, 2007, p. 29). La inversión en capital humano aumenta la productividad laboral,
debido a las nuevas habilidades adquiridas a través de la capacitación y la experiencia (Simancas et al.,
2018, citado en Bernal González et al., 2020, p. 216). Un equipo de trabajo altamente efectivo se
constituye en un factor diferenciador para garantizar menores costos operativos y mayores ingresos, al
impactar directamente en la cadena de valor y resultados organizacionales (Pardo y Porras, 2011, p.
182).
Gestión del talento humano
La gestión del talento humano se centra en prácticas y políticas diseñadas para atraer, desarrollar y
retener empleados talentosos, con el objetivo de maximizar su potencial a través de la capacitación y el
desarrollo profesional (Machorro & Romero, 2021). Esta gestión es esencial para el desarrollo
organizacional, ya que influye directamente en el desempeño y la innovación dentro de las instituciones.
Elementos esenciales del capital humano
Educación: La educación es uno de los componentes más críticos del capital humano, ya que
proporciona a los individuos las habilidades y conocimientos necesarios para desempeñarse en el
mercado laboral. Según Vásquez y Castro (2018), la educación no solo aumenta la productividad de los
trabajadores, sino que también contribuye al crecimiento económico a largo plazo.
Salud: La investigación indica que la salud preventiva y el acceso a servicios de salud son factores que
influyen significativamente en la productividad laboral (Barbosa & Lemos, 2019). Además, la salud de
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los trabajadores está directamente relacionada con su capacidad para adquirir y aplicar conocimientos,
lo que a su vez afecta su rendimiento en el trabajo (Barbosa & Lemos, 2019).
Experiencia Laboral: Según Machorro y Romero (2021), la experiencia laboral contribuye a la
efectividad y eficiencia de los empleados, lo que se traduce en un mejor desempeño organizacional.
Capacitación y Desarrollo Profesional: La formación y el desarrollo de habilidades permiten a los
empleados mantenerse actualizados en un entorno laboral en constante cambio. Freitas-Faria (2023)
destaca que invertir en capacitación es esencial para el desarrollo económico y social, ya que mejora la
competitividad de los trabajadores.
Motivación y Satisfacción Laboral: Un ambiente laboral que fomente la satisfacción y el compromiso
de los empleados puede resultar en un capital humano más robusto. Según Toro y Mauricio (2016), la
motivación está relacionada con la inversión en capital humano y el desarrollo de políticas públicas
efectivas.
Habilidades Técnicas y Blandas: Las habilidades técnicas (hard skills) y blandas (soft skills) son
esenciales para el capital humano. Enfatizan que un equilibrio entre ambas habilidades es crucial para
el éxito en el entorno laboral (Cando-Zumba et al., 2022).
Redes Sociales y Capital Relacional: Estas relaciones pueden facilitar el acceso a oportunidades
laborales y recursos. Según Bondezan y Dias (2016).
Inversión en Capital Humano: Según Ladeuix y Schiaffino (2020), el capital humano es una fuente
clave de crecimiento económico a largo plazo, y las políticas que fomentan la educación y la salud son
esenciales para maximizar este potencial.
Innovación y Creatividad: La capacidad de innovar y ser creativo es un aspecto importante del capital
humano. Los estudios muestran que la innovación está estrechamente relacionada con el nivel de
educación y la experiencia de los empleados (Losada et al., 2022). 10.
Adaptabilidad: Según Barbosa y Lemos (2019), la adaptabilidad de los trabajadores puede influir en su
productividad y en el desempeño general de la organización.
Propósitos esenciales de la administración de personal o gestión empresarial.
Werther & Davis, (2008) define que la gestión de recursos humanos se guía por objetivos claros y
alcanzables, establecidos por los altos cargos y los departamentos de recursos humanos. Estos objetivos
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sirven como criterios para evaluar las acciones implementadas. A veces, se plasman por escrito en
documentos meticulosamente elaborados, mientras que, en otras situaciones, son parte integral de la
cultura empresarial del empleador. Independientemente de la forma, estos objetivos son cruciales para
orientar la función de gestión de personal.
Tabla 1 Acciones destinadas a alcanzar las metas de la gestión de recursos humanos.
Objetivos de la organización
Objetivos de capital humaνο
Objetivos Corporativos
Cumplir con las obligaciones legales
Proporcionar prestaciones
Relaciones del sindicato y la empresa
Objetivos Funcionales
Planificación del capital humano
Relaciones con los empleados
Selección
Capacitación y desarrollo
Evaluación
Ubicación
Realimentación
Objetivos Personales
Evaluación
Ubicación
Realimentación
Capacitación y desarrollo
Evaluación
Ubicación
Compensación
Realimentación
NOTA: Comparación de los objetivos organizacionales y los personales.
El proceso de la administración de recursos humanos
El autor Chiavenato destaca cinco procedimientos esenciales en la gestión de recursos humanos, los
cuales son: adquisición, aplicación, retención, desarrollo y supervisión del personal (consulte la tabla
2). Él sugiere que no hay una secuencia específica a seguir, ya que estos componentes no están
interrelacionados de manera única y definida; más bien, son contextuales, sujetos a cambios según la
situación y condicionados por factores como el ambiente, la estructura organizacional, la tecnología y
el capital humano, entre otros (Chiavenato, 2000, p. 159-160).
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Tabla 2 Chiavenato identifica estos como los cinco procedimientos fundamentales en la gestión de
recursos humanos.
Proceso
Objetivo
Actividades comprendidas
Provisión
Quién ira a trabajar en la
organización
Investigación de mercado de RH.
Reclutamiento de personal. Selección de
personal
Aplicación
Que harán las personas en
la organización
Integración de personas. Diseño de cargos.
Descripción y análisis de cargos.
Evaluación del desempeño.
Mantenimiento
Como mantener a las
personas trabajando en la
organización
Remuneración y compensación.
Beneficios y servicios sociales.
Higiene y seguridad en el trabajo.
Relaciones sindicales
Desarrollo
Como preparar y
desarrollar a las personas
Capacitación.
Desarrollo organizacional.
Seguimiento y control
Como saber quiénes son y
que hacen las personas
Base de datos o sistemas de información.
Controles-frecuencia- productividad-
balance social
NOTA: Administración de recursos humanos – Chiavenato I., 2000.
Gestión empresarial
La gestión empresarial ha evolucionado considerablemente desde la revolución industrial hasta la era
digital, pasando de un enfoque en la eficiencia operativa y la producción en masa a la incorporación de
tecnologías de la información y comunicación (TIC) como elementos clave para potenciar las ventas y
la gestión de las empresas (Ascón et al., 2022; Melo, 2018). Esta transformación ha obligado a las
organizaciones a adaptarse a un entorno cada vez más competitivo. Durante el siglo XX, la gestión
empresarial adoptó un enfoque más sistemático y científico con la teoría de la administración científica
de Frederick Taylor, que enfatizaba la eficiencia y la productividad mediante métodos de trabajo
estandarizados. Espinoza et al. (2021) resaltan que un control interno adecuado y una gestión
empresarial efectiva son esenciales para la supervivencia de las empresas, especialmente en tiempos de
crisis como la pandemia de COVID-19 (Machorro & Romero, 2021).
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En la actualidad, la gestión empresarial se ha diversificado para abarcar innovación, sostenibilidad y
responsabilidad social. López-Lemus y Carranza (2019) afirman que las prácticas de gestión, junto con
la innovación y el emprendimiento, son factores determinantes en el rendimiento de las firmas
emprendedoras (Vásquez & Castro, 2018). La gestión empresarial se define como el proceso de
planificación, organización, dirección y control de los recursos de una organización para alcanzar sus
objetivos de manera eficiente y efectiva. Guerrero-Velástegui (2023) sostiene que implica la integración
de diversas funciones y procesos que permiten a las organizaciones adaptarse y prosperar en un entorno
competitivo (Astudillo, 2018). Mintzberg (2018) añade que la gestión empresarial requiere decisiones
interrelacionadas para guiar a la empresa hacia sus metas a largo plazo.
La planeación estratégica es fundamental en la gestión empresarial, ya que se centra en establecer
objetivos a largo plazo y definir estrategias para alcanzarlos. Salas et al. (2020) destacan que esta
planificación permite a las organizaciones crear y mantener ventajas competitivas sostenibles (Lino,
2021). Además, las estrategias competitivas son esenciales para diferenciarse de los competidores y
asegurar el crecimiento y sostenibilidad de las empresas (Thomas et al., 2022; Barbosa & Lemos, 2019).
Elementos de gestión empresarial
La gestión empresarial abarca diversos elementos clave que impactan directamente en el crecimiento y
la eficiencia de las organizaciones. En primer lugar, la gestión logística es fundamental, ya que, según
Lara (2023), una mejora en este ámbito puede incrementar significativamente el potencial de
crecimiento de una empresa. Por otro lado, la gestión del conocimiento juega un papel crucial; Armas
et al. (2016) destacan que el capital estructural y las tecnologías de la información y comunicación
(TIC) son esenciales para optimizar los procesos de negocio.
El control interno es otro elemento vital, ya que, como indican Espinoza et al. (2021), las empresas con
un sólido control interno manejan mejor las adversidades y mantienen su operatividad. La planeación
estratégica también es clave para la eficacia y eficiencia en los procesos, como argumentan Hidalgo et
al. (2021).
La eficiencia operativa de una organización es directamente influenciada por la gestión empresarial,
según Bustamante-Roldán (2024). Además, la responsabilidad social empresarial (RSE) es crucial para
la sostenibilidad y reputación corporativa, tal como señala Zaragoza (2021).
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La calidad en la gestión es otro factor diferenciador en el mercado; Muñoz y Duque (2021) enfatizan
que una gestión de calidad efectiva puede marcar la diferencia para las empresas.
La innovación también es impulsada por las TIC, que son herramientas clave para fomentar la
creatividad y la renovación en las organizaciones, según Jiménez e Ibarra (2019). Finalmente, medir y
gestionar el desempeño empresarial es esencial para alcanzar ventajas competitivas, como discuten
Muibo et al. (2022). Asimismo, las estrategias competitivas deben ser sostenibles y adaptarse a las
condiciones cambiantes del mercado, de acuerdo con Salas et al. (2020).
Teorías de administración del personal y gestión empresarial
La Teoría de la Administración Científica, propuesta por Frederick Taylor, destaca la importancia de la
eficiencia en la gestión empresarial mediante la optimización de los procesos laborales. Jaramillo-
Arango y Correa-Henao (2013) señalan que la implementación de sistemas de gestión que involucren a
todos los trabajadores es fundamental para alcanzar resultados óptimos, mejorando la productividad y
la satisfacción laboral, lo que impacta positivamente en la gestión empresarial.
La Teoría de Recursos y Capacidades sugiere que la administración del personal es un recurso
estratégico que puede otorgar ventajas competitivas a las organizaciones. Ibarra-Morales (2023) afirma
que las habilidades y competencias del personal son esenciales para el éxito empresarial, influyendo
directamente en la capacidad de adaptación y prosperidad de la organización en entornos cambiantes.
En esta línea, Barney (1991) sostiene que la administración del personal es crucial, ya que empleados
capacitados y motivados pueden desarrollar capacidades únicas difíciles de imitar, mejorando la gestión
empresarial y el rendimiento organizacional.
La Teoría de la Sostenibilidad Empresarial postula que las empresas deben operar de manera sostenible
para asegurar su éxito a largo plazo. Paredes-Carrasco (2023) relaciona la sostenibilidad empresarial
con la gestión del personal, destacando que un personal comprometido y capacitado es clave para
implementar prácticas sostenibles. Elkington (2019) describe la sostenibilidad empresarial como un
enfoque que equilibra los objetivos económicos, sociales y ambientales, creando valor económico
mientras se protege el medio ambiente y se promueve el bienestar social.
La Teoría del Capital Humano, desarrollada por Becker (1964), sostiene que las habilidades,
conocimientos y competencias de los empleados son formas de capital que pueden mejorar la
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productividad y eficacia organizacional. Una administración eficaz del personal enfocada en la
capacitación y el desarrollo incrementa el capital humano disponible, contribuyendo a una mejor gestión
empresarial.
La Teoría de la Eficacia del Equipo indica que una administración eficaz del personal influye en la
gestión empresarial al mejorar el trabajo en equipo y la colaboración. Hackman (1987) argumenta que
las organizaciones que invierten en equipos eficaces tienden a experimentar un mayor rendimiento
organizacional.
Por último, la capacidad de Innovación Empresarial es crucial para desarrollar nuevas ideas, productos
o procesos que generen valor. Damanpour (2021) identifica la innovación empresarial como un motor
clave del crecimiento y la competitividad en mercados dinámicos. En cuanto a las tendencias futuras,
Barbosa y Lemos (2019) señalan que la administración de personal en las municipalidades deberá
adaptarse a las nuevas realidades laborales, como el teletrabajo y la flexibilidad laboral, posicionando
mejor a las municipalidades que adopten estas tendencias para atraer y retener talento.
La investigación tiene como objetivo determinar la influencia de la administración del personal en la
gestión empresarial del personal administrativo de una municipalidad peruana. Este estudio permitirá
comprender la situación actual de la población en estudio y ofrecer información valiosa para aplicar
estrategias que contribuyan al crecimiento de las entidades públicas, mejorando la productividad, los
niveles de servicio al cliente y la satisfacción laboral. Con base a la información anterior, a continuación,
se propone el modelo teórico de la investigación (Figura 1):
Figura 1 Modelo de investigación
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MATERIALES Y MÉTODOS
Diseño
El presente estudio adopta un enfoque cuantitativo con un diseño no experimental, de corte transversal
y de tipo explicativo (Ato et al., 2013). La investigación tiene un alcance descriptivo, permitiendo
detallar situaciones, perfiles de personas, grupos, fenómenos o eventos de interés a través de la medición
y análisis de características específicas (Danhke, 1989, citado por Hernández-Fernández & Baptista,
2004). Este diseño es no experimental, ya que no se manipularon las variables, y transaccional porque
la recolección de datos se realizó en un solo momento. Además, el estudio es correlacional, al buscar
medir la relación entre las variables de administración del personal y gestión empresarial (Hernández,
2015, p. 81).
Asimismo, presenta un enfoque correlacional que evalúa la relación entre las variables, además de
prever valores aproximados en una variable basándose en los valores de la otra (Hernández-Fernández
& Baptista, 2004). La investigación se clasifica como de carácter aplicativo según la clasificación de
Sierra (2002), que distingue entre estudios de propósito básico y aplicativo. En este caso, se adscribe al
tipo aplicativo, alineándose con la definición de Vara y Horna (2010, p. 187).
Sujetos
En este estudio, la población está compuesta por 208 personas de una municipalidad peruana,
distribuidas en diversos órganos administrativos: Dirección (6), Control (3), Defensa Judicial (3),
Asesoramiento (10), Apoyo (44), Línea (137) y Órgano Desconcertado (5). La muestra fue seleccionada
intencionadamente para representar a estos distintos grupos, garantizando así una amplia cobertura de
las diversas áreas y niveles jerárquicos en la gestión empresarial de la municipalidad.
Mediciones
Administración del personal: Con un total de 31 ítems, distribuidos en diferentes dimensiones que
evaluaban aspectos como la preparación y selección, desarrollo y evaluación, compensación y
seguridad, y relaciones con el personal. Se utilizó una escala Likert de 5 puntos, que iba desde
"totalmente en desacuerdo" hasta "totalmente de acuerdo", para medir las respuestas. La confiabilidad
del instrumento, medida a través del coeficiente alfa de Cronbach, fue alta, con un valor de 0.89,
indicando una buena consistencia interna.
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En cuanto a la validez del instrumento, se utilizó el índice KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) que resultó ser
0.82, lo cual sugiere una adecuada adecuación muestral para realizar análisis factoriales y valida el uso
del cuestionario para los fines del estudio.
Gestión empresarial: Cuenta con 17 ítems, también basado en una escala Likert de 5 puntos, enfocado
en medir la percepción sobre la gestión empresarial en la Municipalidad Provincial de San Román. Este
cuestionario se diseñó para capturar la percepción sobre aspectos específicos de la gestión empresarial,
como la planificación, organización, dirección y control. El análisis de confiabilidad para este
instrumento arrojó un alfa de Cronbach de 0.85, lo cual indica una consistencia interna aceptable de los
ítems del cuestionario. Además, la validez del instrumento se confirmó mediante el índice KMO, que
obtuvo un valor de 0.79, demostrando que la muestra era adecuada para el análisis estadístico previsto
y que el instrumento tenía una validez apropiada para la evaluación de las variables de interés.
Análisis estadísticos
Para el análisis estadístico se utilizó el programa SPSS versión 27.0. Los resultados descriptivos se
presentaron en tablas de frecuencia y porcentaje, mientras que el análisis inferencial se basó en un nivel
de significancia del 95% (p = 0.05) y un margen de error del 5%. Además, se aplicó la prueba de
normalidad de Kolmogorov-Smirnov, debido a que la población era mayor a 50 trabajadores, para las
variables "Administración del personal" y "Gestión administrativa" junto con sus dimensiones
respectivas. Dado que estas variables no seguían una distribución normal (p < 0.05), se utilizó la
correlación de Rho de Spearman, una prueba estadística no paramétrica. Finalmente, se empleó un
modelo de regresión lineal simple para evaluar el efecto de la variable independiente sobre la variable
dependiente y verificar las hipótesis propuestas.
Declaración sobre aspectos éticos
Los participantes participaron voluntariamente, así mismo el cuestionario contenía el consentimiento
informado en la parte inicial, que indica el cuidado de la información anónima para fines académicos.
RESULTADOS
Resultados descriptivos
Según la tabla 3, se observa que la mayoría de los participantes tiene entre 26 a 40 años de edad (66.3%),
seguido por un 23.6% que tienen entre 20 a 25 años, un 7.7% de los participantes tiene entre 41 a 50
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años, y solo un 2.4% tiene entre 51 a 60 años. En cuanto al sexo, el 54.8% de los participantes son
masculinos, mientras que el 45.2% son femeninos. Respecto a la modalidad de empleo, el 67.8% de los
participantes son contratados, mientras que el 32.2% son nombrados.
Tabla 3 Características demográficas de la población de estudio
Frecuencia
49
138
16
5
114
94
67
141
208
En la tabla 4, se exteriorizan los resultados en términos de frecuencias y porcentajes desde la visión de
los trabajadores de la variable, administración del personal y gestión empresarial, distribuidos de la
siguiente manera: Respecto a la primera medida de la administración del personal, la mayoría de los
trabajadores (48.6%) la percibe como alta, mientras que un 47.1% la ubica en un nivel medio, y solo un
4.3% considera que es baja. En relación con la segunda variable de la gestión empresarial, la mayoría
de los trabajadores (52.9%) también la percibe como alta. Un 39.9% de los trabajadores la sitúa en un
nivel medio, y el porcentaje más bajo, 7.2%, la clasifica como baja.
Tabla 4 Análisis descriptivo de las variables de estudio – general
Variable
Categoría
Frecuencia
Porcentaje
Administración del personal
Baja
9
4.3%
Media
98
47.1%
Alta
101
48.6%
Gestión empresarial
Baja
15
7.2%
Media
83
39.9%
Alta
110
52.9%
Total
208
100.0%
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Prueba de normalidad
Tabla 5 Análisis de normalidad
Variables
Kolmogorov-Smirnova
Estadístico
gl
Sig.
Administración del personal
0.088
208
0.001
Gestión Empresarial
0.105
208
0.001
a. Corrección de significación de Lilliefors
La tabla 5, el estadístico de Kolmogorov-Smirnov es 0.088 para "Administración del personal" y 0.105
para "Gestión Empresarial", ambos con un grado de libertad de 208 y un valor de significancia (Sig.)
de 0.001. Estos resultados indican que, al aplicar la corrección de significancia de Lilliefors, ambas
variables no siguen una distribución normal, ya que los valores de significancia son menores a 0.05.
Por tanto se opta en utilizar el coeficiente de correlación Rho de Spearman.
Resultados correlacionales
En la tabla 6, se observa la existencia de correlaciones significativas entre administración del personal
y gestión empresarial, con un nivel de relación alta, directa y significativa entre la administración del
personal y la gestión empresarial (r = .746, p < .001). Asimismo, se identifica una relación moderada,
directa y significativa con la preparación y selección (r = .312, p < .001). También se presenta una
relación alta, directa y significativa con el desarrollo y evaluación (r = .648, p < .001), y una relación
similarmente alta, directa y significativa con compensación y seguridad (r = .617, p < .001). Por último,
se observa una relación alta, directa y significativa entre las relaciones con el personal y la evaluación
de la cultura organizacional con la gestión empresarial (r = .730, p < .001).
Tabla 6 Análisis de correlación entre las variables de estudio
Variable
Gestión Empresarial
r
p
Administración del personal
,746**
0.001
Preparación y selección
,312**
0.001
Desarrollo y evaluación
,648**
0.001
Compensación y Seguridad
,617**
0.001
Relaciones con el personal y evaluación de la cultura organizacional
,730**
0.001
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Resultados de Regresión
En la tabla 7, se observa que el modelo de regresión lineal múltiple explica el efecto de los indicadores
de la variable administración del personal sobre la gestión empresarial. Reconociendo que los
indicadores son cuantitativos, y luego de contrastar los supuestos estadísticos para validar el modelo,
los hallazgos demuestran que el modelo explica el 47% de la variabilidad en la variable de interés (R²
ajustado = .47). Los coeficientes no estandarizados indican que Administración del personal tiene un
efecto significativo en Gestión Empresarial, ya que su coeficiente es 0.612. El valor t de Student
asociado es 13.783, y el p-valor (Sig) es 0.000 (p < .05).
Tabla 7 Coeficiente de regresión múltiple en base al efecto de los indicadores de administración del
personal sobre gestión empresarial
Modelo:
R2 ajustado = .47
Coeficientes no estandarizados
t de student
Sig
R
Error estandar
(Constante)
8.877
2.259
3.930
0.000
Administración del personal
0.612
0.044
13.783
0.000
a. Variable dependiente: Gestión Empresarial
DISCUSIÓN
La administración del personal se presenta como un factor clave en la gestión empresarial, explicando
gran parte de su variabilidad y destacándose como esencial para el éxito organizacional. Este estudio
explora cómo prácticas efectivas en recursos humanos pueden transformar la eficiencia y
competitividad de las organizaciones, especialmente en el sector público. Respecto al objetivo principal,
un R² ajustado de 0.47 revela que el 47% de la variabilidad en la gestión empresarial puede ser atribuida
a la administración del personal, lo que subraya la importancia del talento humano como un factor clave
para el éxito organizacional (Ibarra-Morales, 2023). Este hallazgo se alinea con la teoría de recursos y
capacidades (Resource-Based View - RBV) de Barney (1991), que destaca la relevancia de los recursos
internos, como el capital humano, para lograr una ventaja competitiva sostenible. La alta proporción de
variabilidad explicada indica que las prácticas de administración del personal, incluyendo capacitación,
desarrollo y retención de talento, son determinantes cruciales en la eficacia de la gestión empresarial.
Por ejemplo, Huselid (1995) descubrió que las prácticas efectivas de recursos humanos explican una
parte significativa de la variabilidad en la productividad y rendimiento financiero de las empresas, con
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un R² de 0.41. Jiang et al. (2020) encontraron que las prácticas estratégicas de recursos humanos
explican aproximadamente el 52% de la variabilidad en el desempeño organizacional en empresas de
servicios, destacando la importancia de la capacitación, la gestión del desempeño y la retención del
talento. Stone et al. (2019) también demostraron una relación significativa entre la gestión del talento y
el rendimiento organizacional, con un R² de 0.50, utilizando un modelo de ecuaciones estructurales.
Astudillo et al. (2021) señala que las empresas con estrategias efectivas de gestión del capital humano
aumentan su productividad en un 30%. Estos estudios refuerzan la idea de que una adecuada
administración del personal mejora no solo el clima laboral, sino que también resulta en beneficios
tangibles para la organización. Wright et al. (2021) encontraron que la administración del personal
explica el 57% de la variabilidad en el rendimiento financiero de las empresas multinacionales,
mediante un análisis de regresión jerárquica. Lepak et al. (2020) destacan que la administración del
personal impacta significativamente la capacidad de innovación, explicando el 53% de la variabilidad
en las actividades de innovación. Echeverri et al. (2018) concluyen que las prácticas de gestión del
conocimiento, parte de la administración del personal, influyen positivamente en la creatividad
organizacional, mejorando la eficiencia y la efectividad en la gestión empresarial.
Sobre el primer objetivo específico revela que solo el 48.6% de las municipalidades peruanas aplican
prácticas de administración del personal, lo cual representa un desafío considerable en la
implementación de políticas de recursos humanos eficaces. Farndale et al. (2020) encontraron que las
limitaciones en recursos financieros y humanos, junto con la falta de capacitación adecuada, son
barreras comunes en el sector público. Su análisis de regresión logística identificó que la falta de apoyo
institucional y la resistencia al cambio son obstáculos clave. Además, solo el 52.9% de las
municipalidades perciben los beneficios de una gestión empresarial efectiva, lo cual puede deberse a
una falta de comprensión del valor estratégico de la administración del personal. Bondarouk et al. (2021)
sugieren que las organizaciones públicas subestiman el impacto de una gestión empresarial alineada
con estrategias efectivas de recursos humanos. Utilizando un modelo de ecuaciones estructurales,
encontraron que la falta de integración entre la estrategia de recursos humanos y la gestión empresarial
es una barrera significativa. Vaiman et al. (2019) sugieren que las barreras culturales y organizacionales,
como la resistencia al cambio y la preferencia por estructuras jerárquicas tradicionales, pueden limitar
pág. 11475
la efectividad de las iniciativas de recursos humanos. Kopp et al. (2022) encontraron que las
organizaciones con menor profesionalización en recursos humanos tienden a subutilizar prácticas
estratégicas de gestión del talento, resultando en una gestión empresarial menos efectiva. Timming et
al. (2020) argumentan que las estrategias de mejora deben centrarse en la capacitación y desarrollo del
personal de recursos humanos para mejorar la percepción de los beneficios de una gestión empresarial
efectiva.
Finalmente, para el segundo objetivo específico, establece que existe una correlación positiva moderada
(r = 0.746, p < 0.005) entre la administración del personal y la gestión empresarial, sugiriendo que
prácticas efectivas en la gestión de recursos humanos impactan significativamente el desempeño
organizacional. Este hallazgo es consistente con la investigación de Ibarra-Morales (2023), que
encontró una correlación positiva entre habilidades directivas y gestión del talento humano con la
competitividad empresarial en México. Muñoz y Duque (2021) confirman que organizaciones con
programas de capacitación efectiva mejoran su rendimiento y competitividad. Van De Voorde et al.
(2021) encontraron una correlación similar (r=0.58) entre prácticas de recursos humanos y desempeño
organizacional en el sector público. Kehoe y Wright (2020) también hallaron una correlación
significativa entre las prácticas de recursos humanos y la efectividad organizacional (p<0.01) en
América del Norte, empleando un diseño longitudinal para evaluar cómo la administración del personal
influye en la sostenibilidad y el éxito organizacional a largo plazo. Estos resultados sugieren que las
municipalidades peruanas podrían beneficiarse considerablemente de la implementación de prácticas
más robustas de administración del personal. Boselie et al. (2021) encontraron que municipalidades que
invierten en prácticas avanzadas de recursos humanos, como la gestión del rendimiento y la formación
continua, muestran mejoras significativas en la gestión y prestación de servicios públicos. Su estudio
cuantitativo, basado en una muestra de 150 municipalidades europeas, refuerza la importancia de un
enfoque estratégico en la administración del personal para optimizar la gestión empresarial.
CONCLUSIÓN
En relación con el objetivo general de esta investigación, los resultados obtenidos, que muestran un R²
ajustado de 0.47, indican que la administración del personal explica significativamente el 47% de la
variabilidad en la gestión empresarial de las municipalidades peruanas.
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Este hallazgo subraya la importancia de las prácticas de recursos humanos en la mejora de la gestión
municipal. Según Alipio et al. (2023), la gestión empresarial influye de manera significativa en el
desarrollo de micro y pequeñas empresas, lo que sugiere que una administración del personal efectiva
es un motor clave para mejorar la eficiencia y efectividad en el sector público. La evidencia respalda
que prácticas efectivas de administración del personal, como la capacitación, la gestión del talento y la
evaluación del desempeño, son fundamentales para mejorar la eficiencia y eficacia de las
organizaciones. Este estudio aporta una nueva perspectiva sobre el contexto de las municipalidades
peruanas, donde la profesionalización y el desarrollo del personal son esenciales para una gestión más
eficiente, transparente y efectiva en la prestación de servicios públicos. Se recomienda que las
municipalidades inviertan en prácticas de gestión de recursos humanos más integrales y alineadas
estratégicamente para maximizar su rendimiento organizacional. Futuros estudios podrían ampliar esta
investigación explorando otros factores que influyan en la gestión empresarial, fortaleciendo así un
marco más robusto para la mejora de la gestión pública en Perú.
Los resultados también revelan que solo el 48.6% de las municipalidades aplican efectivamente la
administración del personal, y apenas el 52.9% percibe los beneficios de una gestión empresarial
efectiva. Esto evidencia una brecha considerable en la implementación de prácticas que podrían mejorar
la eficiencia y efectividad en la prestación de servicios públicos. Según López-Lemus y Carranza
(2019), la implementación de prácticas de gestión empresarial adecuadas es crucial para el rendimiento
organizacional, lo que implica que las municipalidades deben revisar y fortalecer sus políticas de
administración del personal. Además, la baja aplicación de la administración del personal puede estar
relacionada con la falta de capacitación y desarrollo de competencias en los empleados. La literatura
indica que las organizaciones que invierten en el desarrollo de sus recursos humanos no solo mejoran
el desempeño de sus empleados, sino también su capacidad para adaptarse a cambios en el entorno. Por
lo tanto, es fundamental que las municipalidades implementen programas de formación y desarrollo
continuo que aborden tantas habilidades técnicas como competencias blandas necesarias para una
gestión empresarial efectiva. Superar estos desafíos y fomentar un entorno de aprendizaje continuo y
adaptabilidad es esencial.
pág. 11477
Futuros estudios deberían explorar enfoques más específicos para abordar estas barreras y evaluar
intervenciones que promuevan una mayor adopción de prácticas de gestión de recursos humanos en el
sector público peruano.
Finalmente, los resultados de esta investigación muestran una relación positiva moderada entre la
administración del personal y la gestión empresarial en las municipalidades peruanas, con un coeficiente
de correlación de r = 0.746 y un nivel de significancia de p < 0.005. Este resultado sugiere que las
municipalidades deben priorizar la capacitación del personal para maximizar su impacto en la gestión
empresarial, lo que podría mejorar el servicio a la comunidad. Investigaciones previas han demostrado
que una gestión estratégica del personal no solo mejora el rendimiento organizacional, sino también la
capacidad de adaptación y respuesta a los desafíos del entorno. Por lo tanto, las municipalidades
peruanas que inviertan en el desarrollo de sus recursos humanos y alineen sus estrategias de
administración del personal con sus objetivos organizacionales podrían experimentar mejoras
significativas en su gestión y prestación de servicios públicos. En conclusión, la administración del
personal se presenta como un factor clave en la gestión empresarial de las municipalidades peruanas.
Para cumplir con sus objetivos y responder adecuadamente a las necesidades de la comunidad, es
imperativo que implementen prácticas efectivas de gestión de recursos humanos, mejorando su
desempeño organizacional y contribuyendo al desarrollo sostenible y al bienestar de la población. La
investigación sugiere que, al priorizar la administración del personal, las municipalidades pueden
transformar su gestión y fortalecer su capacidad para enfrentar los desafíos actuales.
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