Estrategias basadas en competencias para
mejorar el desempeño del personal administrativo en la educación superior
Obsta.
Dra. Gloria Francisca Quijandria Oliva
ORCID: 0000-0002-5091-6899
Universidad Nacional de San Martín
Tarapoto – Perú
Obsta.
Dra. Gabriela del Pilar Palomino Alvarado
ORCID: 0000-0002-2126-2769
Universidad Nacional de San Martín
Tarapoto – Perú
Obsta.
Dr. Delgado Bardales, José Manuel
ORCID: 0000-0001-6574-2759
Universidad Nacional de San Martín
Tarapoto – Perú
Scopus autor
ID: 24070333700
Código Renacyt:
P0050554
Obsta.
Cecilia Alhuay Suarez
ORCID:
0000-0002-1474-7506
Universidad Nacional de San Martín
Tarapoto – Perú
Obsta.
Mg. Natividad Lupe Macedo Rodríguez
ORCID: 0000-0003-2425-7284
Universidad Nacional de San Martín
Tarapoto – Perú
Obsta.
Mg. Leocadia Salas Pillaca
ORCID: 0000-0003-1479-3024
Universidad Nacional de San Martín
Tarapoto – Perú
Obsta.
Mg. Marina Victoria Huamantumba Palomino
ORCID: 0000-0001-6335-1471
Universidad Nacional de San Martín
Tarapoto – Perú
La
investigación tuvo como objetivo proponer estrategias basadas en competencias
en el quehacer del personal administrativo para mejorar su desempeño y
potencializar la gestión administrativa en la educación superior. Estudio cuantitativo,
descriptivo, de diseño no experimental, propositivo. Población conformada por 5850
personas y muestra de 588 entre alumnos, docentes, personal administrativo y
directivos. La técnica empleada fue la encuesta e instrumento el cuestionario.
Resultados, en los directivos el desempeño laboral basado en competencias es
alto 100 %, en personal administrativo bajo con tendencia a medio 45.5 % a 31.8
% respectivamente. Los docentes perciben que, la atención de directivos y
personal administrativo de apoyo es de satisfacción 88.2 % y de los estudiantes
insatisfacción 54.3 %. El diseño de estrategias basadas en competencias para el
personal administrativo mejora el desempeño y potencializa la gestión
administrativa, resultado con usuarios satisfechosy mejora de los indicadores
de gestión de la Universidad. En conclusión, los expertos consideran valido el
modelo sistema de estrategias basadas en competencias para el personal
administrativo porque fortalece la gestión de recursos humanos en las
universidades, mejora su desempeño y potencializa la gestión administrativa.
Palabras clave: sistema de estrategias;
competencias; personal administrativo; desempeño.
Competency-based strategies to improve the performance
of administrative staff in higher education
ABSTRACT
The objective of the
research was to propose strategies based on competencies in the work of
administrative personnel to improve their performance and enhance
administrative management in higher education. Quantitative, descriptive,
non-experimental, propositional design study. Population of 5850 people and a
sample of 588 among students, teachers, administrative personnel and managers.
The technique used was the survey and the instrument was the questionnaire.
Results: among the managers, the work performance based on competencies is high
100%, among the administrative staff, low with a tendency to medium 45.5% to
31.8% respectively. Teachers perceive that the attention of managers and
administrative support staff is 88.2 % satisfied and students are dissatisfied
54.3 %. The design of competency-based strategies for administrative personnel
improves performance and enhances administrative management, resulting in
satisfied users and improvement of the University's management indicators. In
conclusion, the experts consider the competency-based strategy system model for
administrative personnel to be valid because it strengthens human resources
management in universities, improves their performance and enhances
administrative management.
Keywords: strategy
system; competencies; administrative personnel; performance.
Artículo
recibido: 03 marzo 2022
Aceptado para
publicación: 20 marzo 2022
Correspondencia:
gppalomino@unsm.edu.pe
Conflictos de Interés: Ninguna que declarar
1. INTRODUCCIÓN
La
sociedad mundial y globalizada produce en sus organizaciones una multiplicidad
de cambios altamente complejos y decisivos, estos cambios se acrecientan por
medio de la tecnología y los adelantos comunicacionales. Las universidades
públicas de la Región Amazónica, como entidad formadora de nivel superior, se relacionan
con la comunidad docente y estudiantes, a quienes brinda servicios educativos, siendo
necesario que el recurso humano administrativo constituya un factor clave para
el logro de sus objetivos. En la actualidad se evidencia una deficiente gestión
administrativa debido a la insuficiente capacidad técnica de sus funcionarios y
del personal de apoyo; la burocracia impide muchas veces la realización de
proyectos y/o actividades claves que permitan alcanzar las metas y objetivos
trazados. Así mismo la limitada calidez y calidad en la interacción personal
administrativo - docente, administrativo -
estudiante, afecta la satisfacción de los docentes y estudiantes que
acuden a las diferentes áreas administrativas de la Universidad.
En las Universidades
públicas de la Región Amazónica el reclutamiento y selección de personal
administrativo responde a razones de familiaridad, parentesco, compadrazgo,
amigabilidad, entre otros y nuestra universidad
no está ajena a ello, de ahí que se cuenta con recursos humanos administrativo
que no cuentan con las competencias para ejercer la labor asignada; a esto se
suma la desidia y descuido en la que muchos de ellos están inmersos, que a
pesar de haber tenido la suerte de ocupar algún cargo y contar con un trabajo
remunerado, no tienen la mínima intención de mejorar, manteniendo su desidia,
descuido y desmotivación para capacitarse y lograr mayor dominio en lo que
hacen; la mayoría ha ganado la experticia por los años de experiencia lo que
también ha hecho que se manejen procesos en ciclos cerrados y obsoletos e
incluso el cambio de paradigmas en este personal es bastante complejo y reacio.
El reporte elaborado por la oficina de personal de la UNSM-T (2006), demuestra
que la mayoría del personal administrativo (76 %), no tiene estudios
profesionales ni técnicos, inclusive muchos de ellos han ingresado como personal auxiliar y hoy están ocupando puestos
técnicos sin haber pasado por un proceso de evaluación o sistema de ascenso y/o
promoción. El diagnóstico ejecutado permitió reafirmar estos supuestos y de ahí
que es necesario que se proponga a la universidad un sistema de gestión del
potencial humano administrativo basado en competencias. Así mismo esta
propuesta responde al cambio imperativo, urgente y vital para alcanzar las
metas organizacionales.
Entre la problemática que se aborda en
el accionar administrativo de la universidad pública tenemos: i) Deficiente
selección de los recursos humanos administrativos, los cuales responden a
familiaridad, amigabilidad, parentesco, compadrazgo, sin contar con una tabla
de selección por competencias; ii) Deficiente supervisión y monitoreo de las
funciones que ejercen los recursos humanos administrativos, los cuales
responden a escasa capacidad de gestión y liderazgo del jefe del área; iii) Deficiente conocimiento y uso de las tecnologías de
información y comunicación: las tecnologías de información y comunicación, son innovaciones que favorecen enormemente el flujo de
información y que, por supuesto, mejoran las posibilidades de comunicación
humana; iv) Deficiente
reforzamiento de las competencias de los recursos humanos administrativos por
parte de la institución y por iniciativa propia; v) Deficientes relaciones
interpersonales del personal administrativo – docentes – estudiantes - personal
administrativo y cliente externo, por poca calidez en el trato; vi) Deficientes
competencias del personal administrativo, porque no tienen una profesión
técnica o universitaria que les permita desempeñar óptimamente sus funciones;
vii) Escasos lineamientos que orienten la gestión administrativa y falta de
valores institucionales que conllevan a la pérdida de recursos materiales,
equipos e insumos; viii) Escasa motivación del personal administrativo, por la
no existencia de una política de recursos humanos que permitan estímulos e
incentivos a los trabajadores administrativos. Sin embargo, el modelo
administrativo comprende: i) las características, cualidades y valores
personales que debe tener el personal administrativo; ii) Incorpora
competencias que debe tener o desarrollar el personal administrativo; iii)
Instrumento de investigación de carácter teórico creado para realizar idealmente
el proceso administrativo; iv) Paradigma que sirve para entender, orientar y
dirigir la función del personal administrativo.
El estudio planteó como problema, ¿En
qué medida el diseño de estrategias basadas en competencias permitirá mejorar
el quehacer del personal administrativo, su desempeño y potencializar la
gestión administrativa de las universidades públicas?; como objetivo general:
proponer un sistema de estrategias basadas en competencias en el quehacer del
personal administrativo para mejorar su desempeño y potencializar la gestión
administrativa de las universidades públicas. El campo de acción fue, gestión
del personal administrativo en una universidad pública de la región amazónica.
El estudio es novedoso porque al mejorar las competencias del personal
administrativo, si bien fortalece el ejercicio laboral, está relacionado con el
proceso administrativo, con perspectivas de globalidad, e implica cambios en la
política de recursos humanos, en las formas de ver y pensar de los recursos, en
las estrategias existentes de organizar la administración y vincular con otra
disciplina. Además el estudio sería considerado un
estudio inicial y puede extenderse posteriormente a otras universidades de la
Amazonía o del país, así como a las diferentes áreas administrativas de las
instituciones para mejorar los procesos administrativos. También es importante
porque eleva el nivel de desarrollo institucional que favorece al
reconocimiento social de la Universidad.
Entre las tareas desarrolladas: i)
Primera Etapa: Tareas en la Etapa Facto perceptible de la Investigación: a)
estudio de la evolución histórica y tendencias de la gestión administrativa; b)
diagnóstico de la situación actual de las competencias en la gestión
administrativa de la UNSMT; ii) Segunda Etapa: Elaboración del Modelo Teórico y
su conclusión: a) Elaboración de estrategias innovadoras para mejorar la
gestión de Competencias del personal administrativo; b) Plasmar el uso de estas
estrategias con una metodología acorde al personal que va dirigido; iii)
Tercera Etapa: Validación y aplicación de un instrumento para medir el uso de
las estrategias innovadoras por el personal administrativo de las universidades
públicas. Entre los métodos empleados:
i) En la Primera Etapa: a) Análisis documental, entrevistas, encuestas para
determinar la Evolución Histórica y las
tendencias de la gestión administrativa en la UNSM; b) Análisis de necesidades
de mejorar las competencias en gestión administrativa a través de encuestas,
observación directa de los procesos, análisis documental de avances en la
formación académica profesional del personal administrativo, mérito y
deméritos; ii) Segunda Etapa: a) Evaluación de la primera etapa; b) Elaboración
de estrategias innovadoras para mejorar la gestión de las Competencias del
personal administrativo; iii) Tercera Etapa: Validación de la propuesta por
expertos.
Entre los antecedentes del desarrollo
histórico y tendencias de las competencias laborales para el primer periodo se
destaca el Sistema de aprendices:
En
relación a los Gremios y asociaciones
siglos XVII y XVIII, se caracterizaron por tener metas e intereses comunes,
su objetivo principal fue el protegerse mutuamente, prestarse ayuda, solidarizarse y controlar el mercado de las mercancías
producidas en los talleres artesanales (Mora et al., 2013). En
el segundo periodo resalta la Revolución
Industrial siglo XVIII y principios del siglo XX, según Craig (1971), el
hombre comienza a amasar conocimientos, especialmente con el advenimiento de la
revolución industrial, muchos
pensadores han escogido la fecha de 1750 como el término del primer periodo de
acumulación de conocimientos del hombre y también como el principio de una nueva
fase. Al llegar la revolución industrial en la primera mitad del siglo XVIII y
Principios del siglo XX la curiosidad técnica y mecánica del ser humano se
canalizó hacia el surgimiento de innumerables escuelas industriales cuyo objetivo principal era lograr el
conocimiento de los métodos, procedimientos en
el menor tiempo posible (Mora et al., 2013). Luego surge la Administración basada en principios
científicos: Winslow Taylor, en el siglo XX
cuando el concepto de “productividad” adquirió una profunda importancia
llevándolo a diseñar un sistema de administración basada en principios
científicos. La innovación de las investigaciones de Taylor, se fundamentan en
la división de trabajo, en las tareas y obligaciones del puesto, enfocándose a
disminuir el tiempo requerido para desempeñar tales labores partiendo de una
especialización y concentración absoluta
(Mora et al., 2013).
Respecto, al Trabajo en cadena: FORDISMO (Desvalorización del conocimiento y el saber), Vargas (2001), nos dice que fue
llamada así por su utilización en las Plantas FORD se conoce como una forma de
organización de la producción que consiste en trabajar en torno a un objeto que
circula en una cadena productiva, haciendo varias estaciones de trabajo en la
cual trabajadores especializados agregan sucesivamente parte del producto; sin
embargo, éste modo de productividad trajo consecuencias negativas, no solo
redujo el precio del producto final sino que además, exigía a tal grado a los
trabajadores, que éstos tuvieron que ser alentados a quedarse en sus empleos,
con incremento sustancial en el salario por horas extras. Una característica
importante de esta corriente fue la desvalorización del conocimiento y el saber
que se desarrolla y se obtiene por medio de la formación y la experiencia, esto
es, la dirección y gerencia operaba bajo el supuesto de que sí reducían el
trabajo a tareas demasiado simples, éstas podrían ser llevadas a cabo por
cualquier persona con poca o ninguna capacitación (Preciado, 2006).
También surge Escuela de las relaciones humanas, a consecuencia de la crisis que
presentó el Taylorismo, Elton Mayo al realizar investigaciones en la fábrica
Western Electric, encontró nuevas formas de obtener mejor desempeño de los
trabajadores, al prestarles
mejor atención, al considerarles como parte importante de la
empresa; resaltando el valor de la función de los trabajadores que es tan
valiosa como la de los demás. Esta nueva corriente enfatizaba el papel
fundamental que juegan la experiencia y el saber del trabajador en su
desempeño, así como la
productividad que la empresa adquiere de él (Mora et al., 2013).
Igualmente se da la Jerarquía de las necesidades, luego de
un tiempo aparecen las teorías X y Y de Mc Gregor & Jerarquí de las necesidad de Maslow, que
comparten un enfoque que consiste en explicar la mejora en el desempeño de los
trabajadores, mediante su motivación y estímulo hacia las actividades que estos
realizan. Por primera vez se tuvo
una concepción del trabajador como un asociado de la empresa, capaz de
razonar, pensar y obrar a favor de la
organización, complementándose con una acertada dirección (Mora et al.,
2013). Por otra parte, Abraham Maslow jerarquiza las
necesidades, iniciando del principio de que los motivos del comportamiento
humano, residen en el propio individuo; es decir, su motivación para actuar y
comportarse se deriva de fuerzas que existen en su interior. Y en la medida que
el individuo satisface sus necesidades personales, satisfacía las necesidades
de su organización (UMCH, 2002).
También surge el Análisis de los métodos de capacitación, en las últimas décadas del
siglo XX, surge la necesidad de un cambio en
la manera de motivar al personal hacer que logren un mejor desempeño en
el trabajo, con el fin de obtener productividad y permanencia en el mercado por parte de la empresa y mejorar a
nivel personal. Uno de los puntos que observaron los encargados de recursos
humanos, fueron las deficiencias en las calificaciones del personal (Mora, et
al., 2013). Para solucionar este punto, las empresas pusieron especial atención
al análisis de los métodos de capacitación y la manera de enseñar los
conocimientos, tanto a los empleados de nuevo ingreso, como a aquellos con
antigüedad en la empresa, pero con nuevas actividades bajo su responsabilidad. Referente a la vinculación con las instituciones educativas, en este sentido las
empresas percibieron las ventajas que puede traer consigo la capacitación como “… un sistema dinámico, en una visión de un
proceso sin fin, como un circulo en espiral en constante movimiento, con
tendencias hacia el crecimiento y desarrollo de las personas”. Esta nueva
visión junto con el cambio tecnológico y organizativo, conlleva a la necesidad
de vincularse con las instituciones de educación para acordar y redefinir los currículos
educativos de tal manera que se adecuen a las necesidades del mercado (Mora et
al., 2013). El Tercer periodo - etapa
actual, considerada la etapa de transición en la que actualmente vivimos,
se encamina hacia un modelo de competitividad que enfatiza el desarrollo de
intangibles, de conocimiento, de información, sobre todo de capital humano,
replanteando la visión tradicional de las ventajas con que anteriormente
contaban las empresas (Vargas, 2001). Ahora la formación y el reconocimiento de
los saberes de los trabajadores, tiene un reconocido valor. Una empresa
competitiva, con trabajadores competentes, es ante todo un equipo competente
(Preciado, 2006).
Las tendencias en la gestión de los recursos
humanos como un proceso vital en las Organizaciones, los recursos humanos
constituyen el principal activo o capital de las organizaciones, ya que su
desempeño eficiente es la base del éxito de la misión y visión de una
organización. Hasta hace pocas décadas no se necesitaba trabajadores de alta
calificación; pues las tareas eran simples, su objetivo principal fue, la
producción, en consecuencia abundaba la mano de obra
cuyos costos además no eran muy importantes en comparación con otros elementos
del proceso productivo; transcurría con un enfoque económico administrativo
(Mora, et al. 2013. p. 23). Sin embargo
a partir de los años setenta, con la crisis económica producida, por el Shock
del petróleo, nos dice Barranco (1989), este fenómeno repercutió en los
beneficios empresariales, a tal punto que tuvieron que reducir las planillas
pues los costos de personal eran insostenibles.
Se produce entonces un cambio de
actitud hacia las funciones del recurso humano, el Saber Hacer fue más
importante en términos económicos y sociales. Las empresas de avanzada
comenzaron a pensar que podría constituir una ventaja competitiva, establecer
sistemas con este fin, considerándose al recurso humano como un instrumento de
la estrategia de la dirección (De la Fuente et al., 2006). Se origina la necesidad de especialización de la mano
de obra, dado el crecimiento de las empresas, la legislación laboral, junto con
una tendencia hacia una mayor humanización de los métodos operativos de la
empresa y la motivación del personal, lo que implicaba el establecimiento de
nuevos sistemas de reclutamiento, métodos de formación más perfeccionados y
mayores remuneraciones. El recurso humano se transforma en uno de los factores
fundamentales de la política empresarial con repercusión interna en el ámbito
laboral y externa en lo social por las repercusiones que genera un paro en la
mayoría de los países occidentales (Hernández & De Miguel, 1995). La
gestión de los recursos humanos ha pasado de gerenciar
funciones relativas al reclutamiento de empleados, la administración de su
retribución y a las relaciones con los mismos, en términos de atención,
disciplina, negociación de condiciones de trabajos, a liderar la mejora de la
eficiencia organizacional en términos de
desarrollo de sus empleados y de una cultura, capaz de soportar el cumplimiento
de los objetivos de la empresa desde una posición de ventaja competitiva;
constituyendo al recurso humano como un sujeto estratégico, capaz de influir
decisivamente en la estrategia de la organización (Hernández & De Miguel,
1995).
Por
otro lado, Valle manifiesta
que el desarrollo histórico de la gestión de recursos humanos ha pasado
por 4 fases evolutivas, conformadas por: a)
La fase Administrativa, la cual responde a una orientación organizativa
exclusivamente productivista, enfocada hacia el control y el estímulo de los rendimientos,
se preocupó por las funciones de contratación, despido, estudios de fórmulas
salariales ligadas al rendimiento y al análisis de puestos; b) La fase de gestión, en la cual se
empiezan a considerar las necesidades de tipo social y psicológico de las
personas buscando la adaptación del hombre a la organización; c) La fase de
desarrollo, la cual busca una conciliación entre las necesidades económicas de
la organización y las necesidades de los procesos que trabajan en ella. Se
considera a las personas como un elemento determinante del desarrollo de la
organización. La eficiencia del trabajador depende esencialmente de la manera
como es tratado dicho trabajador, de la organización y el funcionamiento de la misma; d) La
fase de Gestión Estratégica, la cual tiene una orientación proactiva en la
gestión y concepción del recurso humano, como un recurso por optimizar. Se
diagnostica las amenazas y oportunidades del ambiente externo, así como las
fortalezas y debilidades de la organización; se formula objetivos, estrategias
sociales congruentes con los diagnósticos realizados. Se implanta las
estrategias formuladas, mediante el desarrollo de políticas de personal. Se adopta una concepción del recurso humano,
como un factor determinante en la mejora de la posición competitiva de la
organización (Valle, 2007). Adicionalmente a las 4 fases evolutivas señaladas
por Valle, en el presente estudio añadimos una quinta fase; la fase de gestión
por competencias, la misma que en la actualidad está consolidándose, y es
utilizada universalmente, la misma se convierte en un aporte agregado teórico
metodológico de la presente tesis.
Según Chiavenato,
las organizaciones están conformadas por personas y dependen de ellas para
alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas las
organizaciones constituyen el medio para alcanzar varios objetivos personales
en el mismo tiempo con el menor esfuerzo y conflicto (Chiavenato, 2002). Las
instituciones de educación superior se desarrollan a través de un conjunto de
procesos que como un todo debe dar una respuesta pertinente a la sociedad, la
cual dependerá no solo de la calidad y concepción de los procesos identificados
como de pertinencia e impacto social, sino también de los procesos denominados de
existencia, entre los que se considera
la gestión de los recursos humanos.
Considero, que
todas las organizaciones están integradas por personas constituyendo un
elemento común, y que éstas personas llevan a cabo los avances, los logros y
los errores de sus organizaciones; por eso no es exagerado afirmar que
constituyen el recurso más preciado. Si alguien dispusiera de cuantiosos
capitales, equipos modernos e instalaciones impecables; pero careciera de un
conjunto de personas, o éstas se consideran mal dirigidas, con escasos
alicientes, con mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito sería imposible (Cruz, 2013).
La administración eje fundamental en el desarrollo de una organización, no
se puede hablar en forma separada del origen de la gestión de recursos humanos
y de la administración pues ésta se refiere al derecho laboral y la
administración científica, así como a otras disciplinas, al parecer es como una
consecuencia de la exigencia de la clase trabajadora a fin de que se
reglamentara el trabajo (Quintero, 2010). Espinoza, manifiesta … “En el siglo XX fue el gran
siglo de la administración, en el no solo aparece la administración como
ciencia con Frederick Taylor y Henry Fayol, sino que se consolida como una
actividad profesional de trascendencia universal y una actividad reconocida
como factor de desarrollo económico y social” (2000). Frederick Winslow Taylor (americano nacido en filadelfia EE.UU.) fue
el fundador de la doctrina del estudio del trabajo con su obra “Principios de
la Administración Científica” publicada en 1911, nos dice en su teoría que
aumentara la eficiencia de la industria, a través de la racionalización del
trabajo operario (Mora et al., 2013). Henry Fayol (Europeo nacido en Constantinopla en
1841) fue el fundador de la doctrina de la administración universal, con su obra “Administración General”, publicada
en 1916 padre de la “Teoría Clásica” nos dice que: “La
eficiencia aumenta a través de su organización y de la aplicación de principios
generales de la administración con bases científicas” (Correa,
2013, p 112-113). Según Fayol el acto de administrar
debe basarse en los siguientes principios: Planear, organizar, dirigir,
coordinar, controlar (Correa,
2013).
Ambos pioneros de la administración
como ciencia, toman en cuenta al trabajo desarrollado por las personas (los
empleados o trabajadores). Existe la administración de recursos humanos, pero
con una connotación materialista, de rendimiento productivo. Asimismo,
Taylor & Fayol pusieron las bases de la administración a través de la
coordinación, dirección, por lo tanto el mejor empleo
de los recursos humanos. La organización funcional trajo la aparición de
especialistas en las áreas de mercados finanzas, producción, en esa forma
comenzaron a aparecer en los EEUU, los departamentos de relaciones industriales
como consecuencia de la necesidad de poner en manos de los expertos una función
importante (Quintero, 2010). En la práctica universitaria, las estructuras de
gobierno se caracterizan por soportarse en la figura del Decano, Director de
Escuela o Departamento, de manera que dependiendo del
conocimiento, experiencia capacidad de gestión y liderazgo de la persona, así
será el avance que tenga la universidad. En el caso de Costa Rica
así como de muchas Universidades de América Latina, Perú dentro de ellas; las
Universidades están soportadas en términos de la gestión, en los Consejos
Universitarios como responsables de la política de la institución; seguida está
la figura del Rector, como responsable de la ejecución y con poderes bastantes
significativos. En otro nivel se encuentran los Decanos, Directores de Escuela
Sedes Regionales e Institutos y Centros de Investigación, todos ellos son
nombrados por los mismos cuerpos docentes, y en muchos casos se nombran a
personas que se han destacado en su labor académica o de investigación; pero no
necesariamente por la probada capacidad de gestión administrativa de tal manera
que “Se pierde un buen profesional en su área y se gana un mal administrador”,
ya que en corto tiempo se constituyen en administradores de una unidad
académica o un Instituto de investigación.
En
forma individual las personas que son nombradas para ejercer como directores de
unidades académicas muy a menudo manifiestan la necesidad de realizar cambios,
sin embargo en el ejercicio del cargo no siempre
encuentran la forma de llevarla a cabo.
Esta
situación pone de relieve la ineficacia e ineficiencia de la organización
administrativa universitaria que se potencializa cuando se evidencia en estas
instituciones, lo que nos indica Mintzberg 1998, …”que la eficiencia se ve afectada porque algunas veces las personas que
conforman la organización, especialmente los profesionales dotados de poder
considerable, se sienten naturalmente predispuestos a luchar entre si, a menudo sobre cuestiones territoriales”; coincido con éste autor, pues éste
hecho es visible en un gran número de organizaciones, llevando al fracaso la
gestión encargada (Hernández, 2008, Pp. 151). Sanders 1984, señala que en América Latina, la administración pública y la
administración educacional siguen los pasos, aunque lentos del esquema
evolutivo observado en Europa y EEUU: un
enfoque jurídico, esencialmente
normativo y estrechamente vinculado con la tradición del derecho administrativo
(Fernández, 2008). Es así que Fernández, nos dice que en gran medida este
enfoque sigue predominando en América Latina y en Argentina, a pesar de la
introducción en las últimas décadas de otros enfoques en general poco exitosos.
“El desarrollista” con la introducción del Planeamiento en las décadas del 60 y
70; la de “Las Reformas Estatales de los 80 y 90 con fuerte acento Neoliberal y
que introduce el término “Gestión e incluso” gerencia; la concepción de
organización con criterio tendiente a la independencia y a la autonomía que en
algunos promovió la participación social y la descentralización; y en otros de
desregularización y eficiencia predominantemente neoliberalista
se retoman, asimismo enfoques de carácter pedagógico, y se introducen,
criterios de calidad educativa, a veces fuertemente influenciado por las
metodologías de calidad, provenientes
del mundo empresarial (Fernández, 2008).
En
los países más desarrollados por la inflación en EEUU en 1973 y 1974, se
produjo una crisis mundial en muchos sectores especialmente en el laboral, por
lo que en los años posteriores, tanto el gobierno como empresarios al analizar
el problema en que se encontraban
identificaron la “rigidez del mercado laboral” como una variable que
impedía romper con el estancamiento y la inflación, especialmente en temas de
contratación, jornadas laborales, despido, duración de los contratos o especialización
laboral (Rodríguez, 2015). Es entonces durante la década del 80, cuando la
“flexibilidad del trabajo” surge como una solución para salir del conflicto;
donde el término de flexibilidad tiene múltiples significados y que puede
variar de un país a otro según por quien sea utilizado (Ibarra & González,
2010).
Esta
flexibilidad, fue adoptada por las empresas a nivel mundial como punto de
partida para crear “ventajas competitivas” que las distinguieran de sus competidores de
este mundo globalizado, introduciendo mejores tecnologías, modernizando estructuras, sobre todo al
brindar especial atención al talento humano (Preciado, 2006). En ese sentido
emergió una necesidad imperante de vincular dos grandes rubros que durante años
se habían enfocado a objetivos independientes, sin mirar que hacía o hacia
donde caminaba el otro, pero
cuya vinculación era urgente, el “sistema de educación” y el “sector
productivo” (Preciado, 2006). Como respuesta, en los años 90 algunos países
industrializados (Australia, Canadá, España, Estados Unidos, Francia y el Reino
Unido entre otros) presentaron problemas en la captación de mano de obra
proveniente de un sistema de educación un tanto rezagados. Estos países al
verse enfrascados en esta problemática, pusieron especial cuidado en redefinir
estos sistemas, convirtiéndose así en pioneros del desarrollo de un modelo que,
aunque no siguiera un patrón único estandarizado, sí ayudara a generar ventajas
competitivas. Buscaban también que el modelo auxiliara la regulación e
implantación de sistemas de normalización y/o calificación profesional que
fueran válidos y aplicables en todo su territorio como nación (Preciado, 2006).
Al respecto Mertens (1996) nos dice que: … “La respuesta encontrada por estos países fue
la competencia laboral, que
pretende ser un enfoque integral de formación que desde su diseño
mismo, conecta el mundo del trabajo y la sociedad en general con el mundo
educación” (Preciado, 2006, p. 9).
El
mismo autor plantea de manera general, las razones esenciales que dan origen a
éste modelo, que surge como alternativa para lograr un mejor equilibrio entre
las necesidades de individuos, empresas y sociedad en general: i) Acercamiento
entre los sistemas de formación profesional y educación formal, por la
importancia creciente que adquieren ciertas competencias básicas (lectura,
escritura, matemáticas, razonamiento lógico) necesarias para un adecuado
desempeño en el mercado del trabajo y en posteriores actividades de formación;
ii) Búsqueda de mayor articulación con el aparato productivo, ante la necesidad de transitar hacia esquemas de
formación y desarrollo de recursos
humanos orientados por la demanda, es decir, por las necesidades reales de las unidades
y sectores productivos; iii) Desarrollo de nuevas formas de trabajo, esquemas
institucionales en torno a la formación profesional, que permitan tanto un
aprovechamiento eficiente de los recursos disponibles como una mayor eficacia y
pertinencia de las acciones desarrolladas; iv) Integración de la formación
profesional al proceso de transferencia tecnológica, vinculando la capacitación
a otros servicios de apoyo a la empresa (tales como investigación y desarrollo,
asistencia técnica, modernización de la
administración y de la formación industrial y de mercados) permitiendo una atención integral y adecuada
a la realidad de cada empresa; y, v) Vinculación entre los aspectos de
formación, capacitación y el proceso relación laboral (Preciado, A. 2006. p.
11). El sistema administrativo está integrado por distintos profesionales, que
formados bajo este enfoque emplearan una visión amplia eficaz y eficiente en el
desarrollo de su trabajo.
Sin embargo surge la
contextualización de las competencias laborales a nivel internacional en las
Universidades, las competencias laborales están íntimamente ligadas a la gestión de recursos humanos, la cual integra las
actividades básicas de: análisis de puestos de trabajo, planeación del
requerimiento de personal, reclutamiento de personal, selección de personal,
evaluación del desempeño del personal, capacitación y desarrollo del personal,
remuneración al personal; ha tenido un desarrollado histórico relativo en la universidad
a nivel internacional (Becerra & Campos, 2012).
Al
respecto, Arechavaleta (2005) manifiesta que: al
factor humano como elemento imprescindible para la ejecución de cualquier
actividad productiva o de servicios, no se le concedió la misma importancia,
tanto desde el punto de vista teórico como práctico a lo largo del siglo XX; es
en la década de los ochenta es que el factor humano comienza a adquirir su
justa dimensión. La utilización de prácticas novedosas en el manejo del factor
humano en las organizaciones, ha desempeñado un importante papel dentro del
campo de la administración durante la última década, como respuesta a las
nuevas condiciones, en medio de las cuales las organizaciones deciden su
competitividad y en ocasiones su supervivencia (Alpízar,
2014). Los cambios de contexto, han abarcado también a las universidades y se
han derivado en una mayor reflexión sobre sus prácticas actuales en el campo
del aseguramiento humano; para la búsqueda de nuevas estrategias y modos de
funcionamiento, que den una respuesta más adecuada a los requerimientos sociales
(Alpízar, 2014).
Al respecto, Carolina, refiere que el enfoque de competencias: “…implica cambios profundos en la forma de
concebir el desempeño, la evaluación, la retribución. Pone énfasis en señalar
qué conductas son necesarias para alcanzar los resultados, a diferencia de la
tradicional tendencia a controlar solo la aparición del resultado”. Manfugaz Gabriel,
manifiesta que en el plan estratégico de las
universidades, se incluye la gestión del recurso humano, como acción
estratégica, cuyos objetivos deben garantizar el cumplimiento del mismo y estar
articuladas entre sí (citado en Ampuero, 2010). Cada una de nuestras universidades, a
partir de los principios generales, elabora su propio sistema de gestión de
recursos humanos, en correspondencia con su misión y objetivos a alcanzar y de
acuerdo a las características particulares, nivel de desarrollo y territorio.
En general, la gestión de recursos humanos en las universidades a nivel mundial
es desarrollada por la unidad orgánica denominada departamento de recursos
humanos, división o dirección de personal, relativamente.
En la Universidad del Norte-Colombia, identificamos en su
organización, al subsistema administrativo-financiero, el cual comprende a los
departamentos de: control y finanzas, servicios generales y el departamento de personal, el cual
desarrolla las funciones específicas de la gestión de recursos humanos.
Actualmente la gestión de recursos humanos en la universidad a nivel
internacional, va adoptando una gran importancia; en Cuba por ejemplo se emplea
el enfoque de valores compartidos en el desarrollo de las actividades de
recursos humanos. Hernández (2000), manifiesta al respecto que, el proceso de
planificación estratégica en un Instituto de educación Superior de Cuba, dejó
definidos los valores operativos del centro. A lo largo del desarrollo de
cursos de capacitación sobre la utilización de valores compartidos en la vida
universitaria; han tenido un elevado impacto en la labor ideológica del instituto
y se ha convertido en un componente eficaz en el sistema de gestión de los
recursos humanos. Se emplea en el proceso de admisión de personal, en la
evaluación de los cuadros, profesores y trabajadores, del clima laboral y de
los objetivos, así como en la toma de decisiones (Guardiola &
Hernández, 2000).
Así mismo a nivel internacional, en la gestión de recursos humanos de
las universidades; actualmente se hace uso del enfoque de competencias
laborales. Silva (2008), hace énfasis que: El análisis efectuado respecto a la
gestión de recursos humanos en la universidad a nivel de Latinoamérica, nos
brinda la posibilidad de caracterizar las siguientes regularidades: i) Deficiencias
en la planeación de recursos humanos: no se desarrolla la planeación
estratégica de los recursos humanos, la planeación está al nivel de cubrir
planillas, no se tiene una proyección de futuro, existe un deficiente diseño de los puestos de trabajo; ii) Deficiencias
en el proceso de selección de recursos humanos: existe poco aprovechamiento de
las fuentes internas de reclutamiento de personal y se utilizan inadecuadas técnicas
de selección de personal; ii) Deficiencias en el proceso de capacitación y
desarrollo de recursos humanos: existe poco aprovechamiento de las fuentes
internas de reclutamiento de personal y se utilizan inadecuadas técnicas de
selección de personal;
Además, continuamos con la existencia de: iii) Deficiencias en el
proceso de capacitación y desarrollo de recursos humanos: Los planes de capacitación de personal, no son
enfocados como una inversión para el logro de los objetivos, no se realiza un
real diagnóstico de capacitación acorde con las necesidades de la universidad,
no existen coherentes estrategias ni tácticas de capacitación a seguir para las diferentes categorías
de personal, no se evalúa la capacitación en el desempeño del puesto de trabajo,
se presenta una falta de visión de los directivos con respecto a la importancia
y el rol de la capacitación; iv) Deficiencias en la evaluación del desempeño de
los recursos humanos: La evaluación del personal es formal y esquemática, el
sistema de evaluación hace énfasis en evaluar los resultados y las
remuneraciones y la evaluación no considera las competencias en el desempeño;
v) Deficiencias en la remuneración y compensación de los recursos humanos: La
política de remuneraciones al personal, no se corresponde con las exigencias de
los tiempos actuales. Existe una deficiente motivación y poco reconocimiento al
trabajo del personal administrativo, se aplican métodos tradicionales de
administración de sueldos y salarios, inconsistentes y no acordes al contenido
de los puestos de trabajo del personal; y, vi) Deficiencias en la unidad
orgánica de administración de recursos humanos: En el área de administración de
recursos humanos, no se utiliza adecuadamente el enfoque de posibilidad
de nuevas formas de reclutamiento, selección, contratación, promociones, capacitación,
remuneraciones, ofrece además un nuevo sistema de calificación y evaluación que
supera al esquema tradicional de vinculación formación/empleo.
Sin embargo, es necesaria una reflexión muy cuidadosa sobre la gestión
de recursos humanos, especialmente del personal que dirige y/o administra las
universidades. La gestión del factor humano incluye un complejo conjunto de
aspectos entre los cuales se encuentra la dirección de personal; asimismo que
la administración de recursos humanos equivale a gestión de recursos humanos; y
que las nuevas formas de gestión de los recursos humanos de las instituciones
educativas como la universidad, pueden desarrollarse teniendo como modelo las
experiencias de la gestión de recursos humanos de las organizaciones empresariales.
Igualmente se contextualiza
las competencias laborales a nivel nacional en las universidades, el enfoque de competencias en la
administración de las universidades en nuestro país son recientes, a
través de la historia está ligada a la gestión de recursos humanos por ser en
el capital humano en el que se aplica. Moreno Juan manifiesta: “La historia de la Universidad Peruana, es la
del ejercicio de un estilo de administración (Gestión), basado en la
correlación de fuerzas para llegar al máximo órgano de dirección de la
Universidad, dentro del marco que la ley permite”. La Universidad Peruana
ha desarrollado un estilo de gestión reactiva, con toma de decisiones de grupos
de opinión, con dirección coyuntural y con procesos de gestión no integrados.
No existe una metodología que diseñe, integre y de dirección a los procesos de
gestión de la universidad, con la finalidad de concretar su misión. En la Universidad peruana, los procesos de
gestión están dirigidos por los grupos de opinión, quienes deciden los
resultados de los concursos públicos para ingreso a la docencia, los ascensos, cargo burocráticos, la gratuidad de la enseñanza, decisiones
en los centros de producción de bienes y servicios; entre otros aspectos del
quehacer universitario. En el plano normativo, las diferentes leyes
universitarias del siglo pasado, no han definido adecuadamente el encargo
social de las universidades en nuestro país; reproduciéndose un modelo de
comunidad universitaria con gestión reactiva ajena al encargo social, a la responsabilidad
académica en la toma de decisiones, a la ejecución y a la evaluación de los
resultados.
Al respecto, Pinilla, manifiesta: las universidades nacionales a lo
largo de la historia han carecido de un control administrativo adecuado y
específicamente han carecido de una adecuada gestión de recursos humanos.
Asimismo la relación con la comunidad no ha estado técnicamente organizada, por otro lado
ha existido una intromisión política que ha retardado su progreso. En la
Universidad peruana, el proceso de gestión institucional no se ha ejecutado a
través de una adecuada administración estratégica, por lo que la universidad
peruana en general ha adoptado en su funcionamiento el modelo burocrático. En
un sistema caótico donde, existe deficiente administración pública, la
intromisión de grupos de opinión, así como la influencia de la excesiva
normatividad vigente en el sector público, consideró que la administración
universitaria carece de un enfoque estratégico que integre a la formulación,
implantación y evaluación de la estrategia general o institucional,
repercutiendo en una inadecuada gestión de recursos humanos.
Las
tendencias históricas de las competencias laborales en la Universidad Nacional
de San Martín, es reciente
y aún está en inicios en el sistema administrativo, no así en el sistema
educativo pues varias facultades han incorporado el enfoque por competencias en
la elaboración de sus sílabos para la enseñanza, siendo pionera la Facultad de
Ciencias de la Salud. Esta universidad ha sido creada por DL Nº 22803, el 18 de
Diciembre de 1979 y ratificada por Ley Nº 23261 el 18
de Julio de 1981, ciudad de Tarapoto. Su
Estatuto indica que la gestión de los recursos humanos es desarrollada por la
Oficina Central de Personal encargada de organizar, dirigir y ejecutar acciones
y procesos técnicos de la administración de personal teniendo dentro de sus
funciones, capacitar y entrenar al personal, mantener actualizada la
información, los legajos del personal y el escalafón del servidor docente y
administrativo, y apoyar a las facultades en todas las acciones referentes al
personal, a solicitud de las mismas (UNSM-T., 2016). Hasta el momento no se ha
realizado un estudio científico sobre el funcionamiento de la Universidad
Nacional de San Martín – Tarapoto, sin embargo de forma subjetiva en base a la
observación se puede referir, que, la universidad no utiliza su Plan de gestión
Estratégica, los sistemas de presupuesto, abastecimiento de personal, tesorería contabilidad y otros, operan en forma
centralizada, la evaluación y el control es restringida a observar las
conductas frente a un estatuto general que las específica, lo que hace
imposible una visión global qué permita ajustes y reorientación, utiliza el
modelo de gestión universitaria de corte administrativo, que actúa bajo los principios fundamentales de la
subordinación funcional, en donde cada
persona trabaja individualmente en su rol recibiendo comunicaciones de tipo
vertical. Así mismo, este modelo de gestión tradicional conlleva a una
situación denominada estructuras desacopladas; en éstas se encuentran: sujetos,
objetivos, recursos, estrategias, fines, pero entre ellos hay muy escasa
articulación
Referente a la contextualización de las
competencias laborales en la Universidad
Nacional de San Martín –Tarapoto, la gestión de los recursos humanos esta normada por el Reglamento General de la
UNSM –T, el cual en lo que respecta al Régimen Académico y administrativo
manifiesta que, la UNSM-T, está organizada por facultades, bajo el principio de descentralización,
desconcentración e integración, cuenta
con oficinas de apoyo académico, de
apoyo administrativo, de
asesoramiento, institutos de investigación y centros académicos y de
producción; las facultades son las unidades fundamentales de organización y formación
académica y profesional; las facultades
ejercen su autonomía académica, normativa, económica y administrativa en el
desarrollo de sus actividades dentro de la ley en concordancia con la
planificación universitaria; los Departamentos Académicos son unidades de
servicio académico, integrados a una
facultad; la UNSM-T, a nivel central cuenta con oficinas de apoyo académico que
dependen del Vice Rectorado Académico. Su organización y funciones están normados
por el Reglamento General de la Universidad. El ingreso a la carrera
administrativa y de servicios de la UNSM –T, está sujeta al régimen laboral de
los servicios públicos, los ascensos son por concurso y tienen carácter público
para el primer caso y de méritos para el segundo; la UNSM-T con su política
institucional, promueve y facilita la capacitación y especialización de su
personal profesional, técnico y de
servicio, especialmente el de servicio y guardianía, la organización asciende
y/o reubica al personal administrativo y de servicios conforme a sus méritos y
aptitudes, previo informe de la comisión
de evaluación de acuerdo al Reglamento. A
pesar de la reglamentación respectiva se puede observar las siguientes
deficiencias: No se efectúa regularmente un análisis de las necesidades de
capacitación de personal administrativo y/o docente, la determinación de las
necesidades de capacitación de personal docente, se realiza en forma
espontánea; sin un análisis diagnóstico, los programas de capacitación de
personal docente y no docente, son deficientemente estructurados, no se evalúa
la eficacia de los programas de capacitación de personal administrativo, no
existe un plan para cubrir necesidades futuras de personal administrativo y/o
docente, no se ha precisado el tiempo promedio para cubrir un puesto de trabajo de personal administrativo y/o
docente, se seleccionan al personal en
base al reglamento específico de concurso y se
evalúa el desempeño laboral del personal administrativo y/o docente, en
base al reglamento específico de evaluación (UNSM-T, 2017).
En la UNSM-T, el personal administrativo no es un personal formado
para ejercer esta función, ha desarrollado estas capacidades y competencias
según su experiencia práctica, ya que muchos de ellos han sido ascendidos en
nivel después de haber sido personal de servicios generales por los años de
servicios que ha prestado sin haber demandado la institución o personalmente el
capacitarse o desarrollar una profesión técnica o universitaria inherente al cargo
que desarrolla. Por lo tanto se hace evidente el
problema que el personal administrativo en la UNSM-T no garantiza el logro de
objetivos institucionales en relación con el cliente interno y externo que
tiene, lo cual puede repercutir negativamente en el proceso de desarrollo del
estudiante universitario, sujeto prioritario para la enseñanza.
Conclusión: A nivel mundial el sistema administrativo
universitario, ha sufrido diferentes cambios en su accionar, influenciado por agentes como: la economía, la
industrialización, la globalización, la internacionalización; que han obligado
a buscar estrategias que sean pertinentes al requerimiento social. A través del
tiempo la administración universitaria ha estado fuertemente ligada a la
experiencia empresarial que es de donde toma sus referentes. En la universidad peruana
la administración universitaria adoptó en su funcionamiento el modelo burocrático
donde permitía la
intromisión de grupos de opinión, asimismo la variante y
abundante normatividad vigente del sector público, convertía en un caos la
administración; haciendo inadecuada la gestión de recursos humanos. En la
actualidad y teniendo como modelo el sistema administrativo de las
universidades Europeas y la de Estados Unidos se utiliza cada vez más en la
gestión de los recursos humanos el enfoque de competencias laborales que nos
brinda las posibilidades de una gestión administrativa eficaz, eficiente y con
valores.
2.
ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS O MATERIALES Y MÉTODOS
MÉTODO
El estudio fue de tipo no experimental, descriptivo, cuantitativo,
de diseño propositivo dado que se detecta la necesidad de un diseño para
resolver o mejorar alguna situación (Hurtado, 2014). La población muestral, estuvo conformada por 525 estudiantes, 34
docentes, 7 directivos o jefes de área y 22 administrativos (Fuente: Oficina de
Administración y Oficina de Asuntos Académicos UNSM-T). Para la consecución de
éste diagnóstico, se encuestó a 588 personas por grupo ocupacional tal como lo
detalla el cuadro. La técnica utilizada fue la encuesta y como instrumentos
cuestionarios según tipo de población directivos, docentes estudiantes y
personal administrativo de apoyo.
El diagnóstico del análisis de competencias y grado de
satisfacción del personal de apoyo de la UNSM-T, se tomó la opinión del
personal administrativo para conocer de los logros de la institución, así como
su participación en el cumplimiento de indicadores. Además
se indagó de la forma de su participación en los procesos de análisis de la
problemática, así como el planteamiento de soluciones; por ser un elemento
clave para la propuesta de cambios porque implementando este proceso se puede
lograr un mayor involucramiento del personal administrativo. Se categorizó en
satisfecho e insatisfecho. El diagnóstico del análisis de satisfacción del
docente con la atención del personal administrativo de la UNSM-T, estuvo
referida a conocer el tipo atención recibida de parte de un administrativo; sin
embargo al analizar la valoración del trato por tipo
de funcionario entenderemos como se recibe el trato por niveles de recursos
humanos, entendiendo que los cargos con mayor decisión son entes visibles que
deben responder en función de la política y comportamiento institucional. Los
jefes de oficinas, los directores de escuela y jefes de departamento son
encuestados, esto es muy importante ya que son ellos los que están en contacto
directo con los docentes; considerando que estos directivos son los nexos con
este grupo para lograr cambios y mayores compromisos. También se tomó en cuenta
el proceso de entrega de información considerando que esta acción dio
continuidad a los procesos de la gestión. Se categorizará en satisfecho e
insatisfecho. El diagnóstico del análisis de satisfacción del alumno con la
atención de los directivos y personal de apoyo de la UNSM-T, es muy importante
conocer cómo se sienten los estudiantes de la atención del personal
administrativo, debido a que la solución de sus problemas administrativos debe
ser resuelta oportunamente por ellos, pues en general a pesar de que en una
universidad todos los procesos deben centrarse en los estudiantes, son ellos
los más atropellados o maltratados cuando solicitan un trámite administrativo,
así mismo debemos tener presente la calidez y respeto, que nunca o casi nunca
le han brindado. Se caracteriza en insatisfecho y satisfecho.
3.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Tabla 1:
Desempeño laboral basado
en competencias de los directivos de la UNSM-T-2018.
|
Desempeño |
Escala |
Frecuencia |
% |
|
Bajo |
0 - 53 |
0 |
0.0% |
|
Medio |
54 - 107 |
0 |
0.0% |
|
Alto |
108 - 160 |
7 |
100.0% |
|
Total |
7 |
100.0% |
Fuente:
elaboración propia
En opinión de los directivos de la UNSM, según encuesta aplicada.
Los propios directivo reconocen un desempeño administrativo
alto con 100%, sin embargo, refieren que los canales y sistema de comunicación
con los directivos son buenos, esto mismo es ratificado por el personal
directivo quienes refieren que los canales de comunicación son abiertos y muy
participativos. El área que mayor debilidad es el uso de la investigación, es
decir, la implementación de procesos basados en la evidencia, no usan los
resultados de investigaciones para generar cambios y mejoras. Resultado que se
relaciona con Mora, et al (2013), quien establece que los recursos humanos
constituyen el principal activo ya que su desempeño eficiente es la base del
éxito; sin embargo De la Fuente et al, (2006),
establece que hay que adoptar una conducta de cambio y que el saber hacer es el
elemento de competencia de mayor relevancia en términos económicos y sociales.
Por su parte Hernández y De Miguel (1995), resalta que la gestión de los
recursos humanos ha pasado de gestionar funciones relativas a simplemente
reclutamiento de empleados lo cual se traduce en un deficiente desempeño.
Además se relaciona con los mencionado por Hernández, V. (2008),
donde se establece que la situación pone de relieve la ineficacia e
ineficiencia de la organización administrativa universitaria que se
potencializa cuando se evidencia en estas instituciones, lo que nos indica Mintzberg 1998, …”que la eficiencia se ve afectada porque
algunas veces las personas que conforman la organización, especialmente los
profesionales dotados de poder considerable, se sienten naturalmente predispuestos
a luchar entre sí, a menudo sobre cuestiones territoriales”
Tabla 2:
Desempeño laboral basado
en competencias del personal de apoyo de la UNSM 2018.
|
Desempeño |
Escala |
Frecuencia |
% |
|
Bajo |
0 - 3 |
10 |
45.5% |
|
Medio |
4 – 6 |
7 |
31.8% |
|
Alto |
7 - 9 |
5 |
22.7% |
|
Total |
22 |
100.0% |
Fuente:
elaboración propia
La mayor parte de administrativos refiere conocer los logros de la
institución, así como su participación activa en el cumplimiento de
indicadores. Sin embargo es necesario resaltar que en
su mayoría el 45.5% refiere un desempeño bajo, esto porque no son convocados a
procesos de análisis de la problemática, así como el planteamiento de
soluciones; pues esto es un elemento clave para la propuesta de cambios. Es
importante resaltar que el personal no se capacita y esto es un elemento que
deteriora el desempeño laboral. Así mismo, se observa que el personal
administrativo no aplica ninguna estrategia para la solución de problemas, lo
que nos hace intuir que estamos frente a un personal mecánico que solo cumple
órdenes, más no creativo y proactivo.
Los resultados responde a que las competencias laborales en las
universidades que han
evolucionado bajo el bajo el enfoque de Taylor y Fayol, sin embargo, las
condiciones han cambiado porque la administración de los recursos humanos es el
elemento clave para garantizar las competencias del equipo para conducir y
dirigir la organización y desarrollar las funciones inherentes para lo cual ha
sido contratado. Además Mora et al., (2013), nos
menciona que el enfoque de competencias laborales responde a los cambios de la
tecnología, la globalización económica, la restructuración productiva, las
transformaciones de las organizaciones y al sentir de los clientes tanto
internos como externo. Además responde a Becerra y
Campos (2012), quienes establecen que las competencias laborales están
íntimamente ligadas a la gestión de recursos humanos la cual integra las
actividades básicas de establecer los puestos de trabajo, planeamiento del
requerimiento de personal, reclutamiento de personal, selección de personal,
evaluación del desempeño, capacitación y desarrollo personal, remuneración.
Tabla 3:
Grado de satisfacción
del docente con la atención de directivos y personal administrativo de la
UNSM-2018.
|
Satisfacción |
Escala |
Frecuencia |
% |
|
Satisfacción |
6 – 41 |
30 |
88.2% |
|
Insatisfacción
|
42 – 76 |
4 |
11.8% |
|
Total |
34 |
100.0% |
Fuente:
elaboración propia
Al analizar la percepción del docente 88.2% califican satisfacción,
sin embargo, el Rector, los Vicerrectores y Decanos son calificados como
pésimos o malos 35%, esto puede entenderse porque son cargos de mayor decisión
en nivel universitario y son entes visibles que responden en función de la
política y comportamiento institucional. Los jefes de área, directores de
escuela y jefes de departamento son mejor calificados 60-75%, estos directivos
pueden ser los nexos para lograr cambios y mayores compromisos. El proceso de
entrega de información es uno de los elementos que se debe tomar en cuenta como
prioritario. Sin embargo, refieren que los administrativos atendieron sus
inquietudes de forma parcial 65%.
Tabla 4:
Grado de satisfacción
del estudiante con la atención de los directivos y personal administrativo de
la UNSM-2018.
|
Satisfacción |
Escala |
Frecuencia |
% |
|
Satisfacción |
6 – 18 |
240 |
45.7% |
|
Insatisfacción
|
19 – 30 |
285 |
54.3% |
|
Total |
525 |
100.0% |
Fuente:
elaboración propia
El estudio evidencia que los estudiantes son los menos satisfechos
o más disconformes con la atención y desempeño laboral del personal
administrativo 54.3%, debido a que casi nunca le resuelven oportunamente un
problema, se sienten maltratados cuando realizan un trámite y que casi nunca le
brindan calidez y respeto. Asimismo, indican que los directivos casi nunca escuchan
y resuelven problemas, existe deficiencia en los canales de comunicación,
que deben ser abiertos y horizontal,
los docentes deben inspirar confianza y respeto; por último, refieren que en la
universidad casi nunca se cumplen o se respetan las normas.
Tabla 5:
Grado de satisfacción del
estudiante con la atención de directivos y personal administrativo de la
UNSM-2018, según facultad de procedencia.
|
Facultad |
Insatisfacción |
Satisfacción |
Total |
|||
|
fi |
% |
fi |
% |
fi |
% |
|
|
Ciencias
Agrarias |
53 |
10.1% |
16 |
3.0% |
69 |
13.1% |
|
Ciencias
Ambientales |
11 |
2.1% |
14 |
2.7% |
25 |
4.8% |
|
Ciencias de
la Salud |
50 |
9.5% |
13 |
2.5% |
63 |
12.0% |
|
Ciencias
Económicas |
35 |
6.7% |
34 |
6.5% |
69 |
13.1% |
|
Derecho y
Ciencias Políticas |
48 |
9.1% |
23 |
4.4% |
71 |
13.5% |
|
Educación y
Humanidades |
10 |
1.9% |
12 |
2.3% |
22 |
4.2% |
|
Ingeniería
Agroindustrial |
25 |
4.8% |
42 |
8.0% |
67 |
12.8% |
|
Ingeniería
de Sistemas e Informática |
21 |
4.0% |
49 |
9.3% |
70 |
13.3% |
|
Medicina
Humana |
32 |
6.1% |
37 |
7.0% |
69 |
13.1% |
|
Total |
285 |
54.3% |
240 |
45.7% |
525 |
100% |
Fuente:
elaboración propia
Observamos que los estudiantes de las Facultades de Ingeniería de
Sistemas e Informática, Ingeniería de Agroindustrial y Medicina Humana son los
que manifiestan mayor satisfacción y las facultades de Ciencias agrarias,
Ciencias de la salud, Derecho y Ciencias Políticas de mayor insatisfacción.
Resultado que no se relaciona con Franco (2017), quien encontró que el 72.5% de
estudiantes manifiestan satisfacción con el servicio que reciben. Sin embargo,
se encuentran diferencias significativas entre carreras profesionales de mayor
preferencia con mayor porcentaje de satisfacción como Ciencias Naturales y
Ambientales y las carreras con menor preferencia con menor porcentaje de
satisfacción como la carrera de Educación Física y Psicomotricidad. Igualmente no se relaciona con Alvarez
y Corac (2015), quienes explican que el marketing
relacional tiene una relación alta y significativa con la calidad de servicio
educativo y muestran claramente que las estrategias del marketing relacional
mejoran la calidad de los servicios educativos en la medida que son
oportunidades para satisfacer al estudiante, y surge como respuesta a la
problemática institucional. Sin embargo se relaciona
con Tello (2015) quien encontró que la satisfacción estudiantil de 5
universidades estudiadas se encuentra en 3.53 (70.6%). La dimensión más
valorada con 3.84 (76.8%) es la calidad del servicio educativo del docente por
las buenas habilidades mostradas durante el proceso de enseñanza - aprendizaje
y las dimensiones menos valoradas con 3.22 (64.4%) es la calidad del servicio
educativo administrativo y la calidad educativa de la infraestructura física de
las escuelas y la institucional.
Modelo de estrategias basadas en competencias del personal
administrativo para mejorar la gestión administrativa, UNSM-T
Tradicionalmente, la gestión del potencial humano ha sido vista como algo
secundaria e irrelevante. La preocupación principal de las áreas responsables
de personal en algunas instituciones se ha limitado a la administración de las
planillas, files de personal y las relaciones colectivas de trabajo. Aún hoy
existen algunas organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional.
Nuestro modelo que presentamos está basado en el enfoque de competencias
bajo el modelo funcional y con el cruce de competencias comportamentales y
profesionales que abarcan las competencias a nivel organizacional, de rol y
específico tal como la muestra la figura 1.
Figura
1.
Tipos
de competencias a abordar en el modelo
Figura 2. Propuesta
del modelo
El modelo se justifica porque, cada vez es más evidente que el logro de
la misión organizacional, la satisfacción de los usuarios y las ventajas
competitivas en el mundo de los negocios están en manos de las personas que
laboran, es decir dependen de las personas para conseguir los objetivos
propuestos.
Contar con personas que posean las características idóneas para el perfil
de puesto, se ha convertido en la directriz de la gestión de recursos humanos.
Este enfoque deja de percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con las responsabilidades funcionales independientemente de las
personas que las ocupan e intentan
transformarlas en unidades dinámicas que forman parte de los procesos
importantes dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de clientes
internos como de clientes externos, en donde el mayor énfasis se hace en las
características de la persona que ocupa
el cargo.
Esta realidad unida a los cambios en el mundo moderno, la globalización,
el desarrollo de la tecnología, la búsqueda de eficiencia, calidad y
productividad hacen que muchas organizaciones empiecen a ver la gestión del
potencial humano como un aspecto estratégico capaz de generar valor, a través
del cual las personas se desarrollan y logran sus objetivos personales, a la
par que las organizaciones logran sus propios objetivos. La gestión del
potencial humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el
éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que
las personas hacen y como lo hacen, entonces invertir en las personas puede
generar grandes beneficios.
El modelo propuesto, corresponde al modelo funcional, donde las
competencias son definidas a partir de un análisis ocupacional con énfasis en
los resultados o productos de la tarea, más que en el cómo se logran. Se basa
en la premisa que existen ciertos resultados mínimos que debe obtener una
persona en un puesto determinado, y que resultados mínimos son los que deben
garantizarse para que se cumplan con los estándares de productividad, calidad y
seguridad requeridos para que la organización pueda asegurar el cumplimiento de
sus metas. Sin embargo somos conscientes que los
resultados o logros no solo dependen de las competencias del personal sino de
otros elementos organizacionales que mostramos en la figura 2 y que
consideramos son esenciales para cumplir los objetivos y metas de la
organización y por ende la satisfacción de los clientes internos y externos.
En conclusión, somos conscientes de la
importancia del recurso humano administrativo y de su calificación, y esto se
incrementa si consideramos que la tendencia del trabajo a mediano y largo plazo
es más intensivo en el uso del conocimiento, pues hablar de competente implica
cada día ser más creativos e innovadores para posicionarse adecuadamente en el
mercado; como vemos el modelo planteado está explicitado, descrito paso a paso
de tal manera que facilite su aplicación, sólo que su aplicación y el manejo
del recurso humano en base a competencias, implica la decisión y respaldo pleno
de las autoridades en conjunto de la universidad.
Figura 3. Integralidad
de la gestión por competencias
En el modelo la base principal son las personas, pues ellos condicionaran
los procesos humanos y en función a ellos se organizaran
las estructuras y la cultura y valores organizacionales, son estos elementos
que determinaran los líderes que dirigen cada organización o institución. Todos
estos elementos interactuando van a contribuir a que se cumplan los valores, se logren los
objetivos estratégicos y por consiguiente la misión y visión de la institución.
De ahí que la selección del personal juega un papel sumamente importante para
que la organización pueda operar óptimamente y competir en el mercado mediante
la provisión de personal idóneo. En consecuencia, es importante que la
organización procure seleccionar a la persona adecuada al ambiente laboral y tipo
de trabajo que realizará, diseñando e implementando un proceso adaptado a sus requerimientos y
recursos disponibles.
Figura 4.
Modelo de gestión basado en competencias
La Gestión del
Talento Humano por Competencias se convierte en un modelo de gestión que
permite medir, desarrollar y fortalecer los conocimientos, habilidades y
actitudes específicas para cada puesto de trabajo de una organización,
alineando procesos y focalizando la inversión en acciones claves de alto
impacto para el logro de los resultados individuales y organizacionales. Entre los aportes de este Modelo de
Gestión, cabe mencionar: i) Alinear
la Gestión de Recursos Humanos con el Plan Estratégico de la institución; lo
que permite flexibilidad y capacidad de respuesta ante los mercados cambiantes
(mercado laboral, empresas donde laboraran los egresados, etc.); ii) Unificar los diferentes procesos
orientados al desarrollo de las personas utilizando criterios objetivos,
compartidos y coherentes; iii) Vincular la capacidad personal y de los equipos
para agregar valor en los procesos de formación profesional y de servicios; iv)
Mantener personas altamente calificadas y motivadas, con clara diferenciación
competitiva y un liderazgo transformador.
Proceso
de implementación de la gestión del potencial humano administrativo basado en
competencias
Este
modelo proponemos instalar a través de un programa que contempla los siguientes
pasos: a)
Sensibilización, es
fundamental la adhesión de las personas clave que gerencian
los puestos de trabajo. Esta sensibilización podrá ser realizada a través de
metodologías variadas como: Reuniones de presentación y discusión
del modelo, para el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. Estas
reuniones se hará primeramente con la alta Dirección (Consejo Universitario y
la oficina de Personal; b) Definición de las Competencias Genéricas de la
institución, en base al análisis de la situación del personal administrativo,
de los servicios a ofertar, y a la estrategia organizacional se definirán las
metas a las que se orienta la gestión organizacional; de acuerdo a la Misión,
se define el desempeño esperado de los recursos humanos que pertenecen a la
organización, en términos de Competencias genéricas; estas traducen el nivel de
aspiración de las competencias que toda persona que forma parte de la
organización debería poseer, este trabajo de análisis y definición se realizará
con la alta dirección y con personas claves de la organización convocadas para
esta tarea específica; c) Análisis de los puestos de trabajo, una vez lograda
la adhesión y compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la
segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento: Þ
Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular son
compatibles con la Misión de la institución. Þ
Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, listando las
actividades correspondientes a cada uno. Esto permitirá conocer el contenido
de los mismos y a partir de él será posible elaborar el perfil de exigencias de
los mismos. Todo esto corresponde a la Fase 1 en nuestro modelo.
d)
Definición del perfil de competencias requeridas, la tercera etapa consiste en
listar las competencias requeridas para cada área y delinear los perfiles en
base a ello; implica definir las competencias que deberán reunir las personas
que ocupan los puestos para poder responder adecuadamente a las actividades y
responsabilidades de los mismos. Fase 2 en el modelo. Será el punto de partida
para: Programas y acciones de reclutamiento y selección, Programas de formación
(adecuados a las necesidades de la organización), Planes de carrera (diseñando
trayectorias profesionales que se correspondan con los perfiles de exigencia de
los puestos (fase 3). e) Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el
éxito del modelo.
Los
colaboradores que demuestren un desempeño acorde o encima del perfil exigido,
recibirán nuevos desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas
competencias. A partir del análisis de puestos se elaborarán planes salariales
equitativos.
Los colaboradores que presenten un desempeño por
debajo del perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de
capacitación y desarrollo.
¿Cuál es el objetivo de realizar evaluaciones por
competencias?, detectar necesidades de formación, comparando el “perfil de
exigencias” con el “perfil de competencias”, promociones, planes salariales
(fase 4). f) Documentación del proceso.
Elaborar el protocolo o modelo básico con todas las evidencias, así como el
análisis crítico de la misma, donde se muestre sus fortalezas y debilidades (fase
5).
4.
CONCLUSIÓN O CONSIDERACIONES FINALES
Según los directivos el desempeño laboral basado en competencias
es alto con 100%, aunque del personal administrativo fue de bajo a medio con
45.5% a 31.8% respectivamente; El grado de satisfacción de los docentes en
relación a la atención de directivos y personal administrativo de apoyo fue de
satisfacción en 88.2%, sin embargo los estudiantes
fueron los de mayor insatisfacción en 54.3%. El diseño del sistema de
estrategias basadas en competencias en el quehacer del personal administrativo
mejora el desempeño y potencializa la gestión administrativa basado en la
satisfacción de los usuarios y mejora de los indicadores de gestión de la
Universidad. Los expertos consideran válido el sistema de estrategias basadas
en competencias en el quehacer del personal administrativo porque fortalece la
gestión de recursos humanos en las universidades, mejorar su desempeño y
potencializa la gestión administrativa.
Al Rector y su equipo de gestión, implementar el modelo en la
universidad para potencializar la gestión del recurso humanos directivos y
administrativos basados en competencias mejorando significativamente el nivel
de satisfacción, identidad y productividad del personal administrativo y
directivos; Al equipo administrativo aplicar el modelo de gestión basado en
competencias administrativas para contribuir a la satisfacción del cliente
interno y externo, pero al mismo tiempo al ahorro de recursos y tiempo; A los
jefes de áreas, fortalecer las competencias laborales del personal a su cargo
para que se desarrollen en el ejercicio del puesto mismo; A los directivos
evaluar la implementación y el impacto de la propuesta del modelo para
fortalecer periódicamente dentro de la normatividad de la institución
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