LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Y EL
CLIMA LABORAL INTERGENERACIONAL
EN UNA EMPRESA COMERCIAL DE LA
CIUDAD DE QUEVEDO
ORGANIZATIONAL LEADERSHIP AND THE
INTERGENERATIONAL WORK CLIMATE IN A
COMMERCIAL COMPANY IN THE CITY OF QUEVEDO
Patricia Katherine Chasi Ramos
Investigadora Independiente, Ecuador
Yuri Valeria Alvarado Cobeña
Investigadora Independiente, Ecuador
Miriam Aidee Moreta Zavala
Investigadora Independiente, Ecuador
Ariana Yomira Zamora Párraga
Investigadora Independiente, Ecuador
Joselyne Valeria Vélez Baño
Investigadora Independiente, Ecuador
pág. 10140
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i6.22149
Liderazgo Organizacional y el Clima Laboral Intergeneracional en una
Empresa Comercial de la Ciudad de Quevedo
Patricia Katherine Chasi Ramos1
katitochasi20@gmail.com
https://orcid.org/0009-0009-7171-5998
Investigadora Independiente
Ecuador
Yuri Valeria Alvarado Cobeña
yuri.alvarado2016@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0009-7173-3563
Investigadora Independiente
Ecuador
Miriam Aidee Moreta Zavala
moretazavala98@gmail.com
https://orcid.org/0009-0008-5312-6324
Investigadora Independiente
Ecuador
Ariana Yomira Zamora Párraga
ariana.zamora2013@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0009-6536-1863
Investigadora Independiente
Ecuador
Joselyne Valeria Vélez Baño
joselyne.velez2017@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0007-2731-202X
Investigadora Independiente
Ecuador
RESUMEN
El presente artículo tiene como objetivo de determinar la influencia del liderazgo organizacional en el
clima laboral intergeneracional en una empresa comercial de la ciudad de Quevedo, utilizando un
enfoque cuantitativo de alcance correlacional, diseño de tipo observacional y la técnica de encuesta con
sus respectivos instrumentos que fueron el Cuestionario de Liderazgo Auténtico (ALQ) y la Escala de
Intergeneracional en el lugar de Trabajo. La población se conformó de 40 personas de la empresa
comercial. Los resultados mostraron que el liderazgo en la organización es inadecuado debido a que en
todas las dimensiones (autoconciencia, perspectiva moral internalizada, procesamiento equilibrado,
transparencia relacional) se obtuvo calificaciones bajas (entre el 78% a 83%). El clima intergeneracional
en la empresa es regular debido a que aún persisten estereotipos entre generaciones, dificultades de
inclusión intergeneracional, así como interacciones conflictivas. Mientras que el análisis estadístico
evidencia una fuerte asociación estadística entre las variables liderazgo organizacional y clima
intergeneracional.
Palabras clave: liderazgo organizacional, clima intergeneracional, grupos generacionales
1 Autor principal
Correspondencia: katitochasi20@gmail.com
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v9i6.22149
Liderazgo Organizacional y el Clima Laboral Intergeneracional en una
Empresa Comercial de la Ciudad de Quevedo
Patricia Katherine Chasi Ramos1
katitochasi20@gmail.com
https://orcid.org/0009-0009-7171-5998
Investigadora Independiente
Ecuador
Yuri Valeria Alvarado Cobeña
yuri.alvarado2016@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0009-7173-3563
Investigadora Independiente
Ecuador
Miriam Aidee Moreta Zavala
moretazavala98@gmail.com
https://orcid.org/0009-0008-5312-6324
Investigadora Independiente
Ecuador
Ariana Yomira Zamora Párraga
ariana.zamora2013@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0009-6536-1863
Investigadora Independiente
Ecuador
Joselyne Valeria Vélez Baño
joselyne.velez2017@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0007-2731-202X
Investigadora Independiente
Ecuador
RESUMEN
El presente artículo tiene como objetivo de determinar la influencia del liderazgo organizacional en el
clima laboral intergeneracional en una empresa comercial de la ciudad de Quevedo, utilizando un
enfoque cuantitativo de alcance correlacional, diseño de tipo observacional y la técnica de encuesta con
sus respectivos instrumentos que fueron el Cuestionario de Liderazgo Auténtico (ALQ) y la Escala de
Intergeneracional en el lugar de Trabajo. La población se conformó de 40 personas de la empresa
comercial. Los resultados mostraron que el liderazgo en la organización es inadecuado debido a que en
todas las dimensiones (autoconciencia, perspectiva moral internalizada, procesamiento equilibrado,
transparencia relacional) se obtuvo calificaciones bajas (entre el 78% a 83%). El clima intergeneracional
en la empresa es regular debido a que aún persisten estereotipos entre generaciones, dificultades de
inclusión intergeneracional, así como interacciones conflictivas. Mientras que el análisis estadístico
evidencia una fuerte asociación estadística entre las variables liderazgo organizacional y clima
intergeneracional.
Palabras clave: liderazgo organizacional, clima intergeneracional, grupos generacionales
1 Autor principal
Correspondencia: katitochasi20@gmail.com
pág. 10141
Organizational Leadership and the Intergenerational Work Climate in a
Commercial Company in the city of Quevedo
ABSTRACT
The purpose of this article is to determine the influence of organizational leadership on the
intergenerational work climate in a commercial company in the city of Quevedo, using a quantitative
approach with a correlational scope, an observational design, and the survey technique with its
respective instruments: the Authentic Leadership Questionnaire (ALQ) and the Workplace
Intergenerational Climate Scale. The population consisted of 40 employees from the commercial
company. The results showed that leadership within the organization is inadequate, as all dimensions
(self-awareness, internalized moral perspective, balanced processing, and relational transparency)
received low ratings (between 78% and 83%). The intergenerational climate in the company is
considered average, since generational stereotypes, difficulties in intergenerational inclusion, and
conflictive interactions still persist. Meanwhile, the statistical analysis indicates a strong association
between the variables organizational leadership and intergenerational climate.
Keywords: organizational leadership, intergenerational climate, generational groups
Artículo recibido 10 diciembre 2025
Aceptado para publicación: 10 enero 2026
Organizational Leadership and the Intergenerational Work Climate in a
Commercial Company in the city of Quevedo
ABSTRACT
The purpose of this article is to determine the influence of organizational leadership on the
intergenerational work climate in a commercial company in the city of Quevedo, using a quantitative
approach with a correlational scope, an observational design, and the survey technique with its
respective instruments: the Authentic Leadership Questionnaire (ALQ) and the Workplace
Intergenerational Climate Scale. The population consisted of 40 employees from the commercial
company. The results showed that leadership within the organization is inadequate, as all dimensions
(self-awareness, internalized moral perspective, balanced processing, and relational transparency)
received low ratings (between 78% and 83%). The intergenerational climate in the company is
considered average, since generational stereotypes, difficulties in intergenerational inclusion, and
conflictive interactions still persist. Meanwhile, the statistical analysis indicates a strong association
between the variables organizational leadership and intergenerational climate.
Keywords: organizational leadership, intergenerational climate, generational groups
Artículo recibido 10 diciembre 2025
Aceptado para publicación: 10 enero 2026
pág. 10142
INTRODUCCIÓN
El desarrollo de la investigación trata sobre el liderazgo organizacional y el clima laboral
intergeneracional en una empresa comercial de la ciudad de Quevedo, debido a que uno de los
principales desafíos que atraviesa su gestión es la integración efectiva de un equipo de trabajo, tanto de
colaboradores jóvenes y de mayor experiencia. Las percepciones divergentes acerca de la
comunicación, prácticas laborales, toma de decisiones y supervisión, pueden ocasionar tensiones, falta
de motivación e incluso disminución del rendimiento laboral. Por lo tanto, resulta fundamental conocer
sobre el rol que posee el liderazgo organizacional en el ambiente de trabajo donde coexiste
colaboradores de diferentes generaciones.
La investigación es importante en virtud de que, si no existe un liderazgo organizacional efectivo, el
clima laboral intergeneracional puede deteriorarse; por lo tanto, es necesario efectuar un proceso
investigativo para establecer la influencia del liderazgo en el desarrollo de las actividades empresariales
por parte del talento humano de la organización. El contexto descrito es un aspecto a tener en cuenta,
debido a que la gestión de la interacción intergeneracional está íntimamente relacionada con la
construcción de un entorno laboral más armonioso y productivo.
De acuerdo con Ortiz et al. (2024) las empresas en la actualidad se conforman con colaboradores de
distintas generaciones, las cuáles poseen intereses, percepción de afrontar la vida y formas de actuar
distintas. Por lo tanto, la temporalidad de sus años de nacimiento, costumbres, valores y principios, hace
que las acciones de un líder se basen en un estilo situacional, donde se determinen las habilidades,
conocimientos, motivaciones e intereses que tiene cada generación y en función de aquello establecer
estrategias de gestión que aporten de manera significativa con el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
El liderazgo se concibe como aquella interacción entre el líder y los integrantes de un equipo de trabajo,
donde el propósito es alcanzar las metas empresariales, por medio de expectativas y competencias que
faciliten la resolución de conflictos o problemas presentes. Por lo tanto, el liderazgo es efectivo cuando
los colaboradores logran adecuados resultados en el rendimiento laboral; en función de aquello se
establece que un líder tiene que emplear como herramienta clave una buena comunicación con el talento
humano (Andrade et al., 2022).
INTRODUCCIÓN
El desarrollo de la investigación trata sobre el liderazgo organizacional y el clima laboral
intergeneracional en una empresa comercial de la ciudad de Quevedo, debido a que uno de los
principales desafíos que atraviesa su gestión es la integración efectiva de un equipo de trabajo, tanto de
colaboradores jóvenes y de mayor experiencia. Las percepciones divergentes acerca de la
comunicación, prácticas laborales, toma de decisiones y supervisión, pueden ocasionar tensiones, falta
de motivación e incluso disminución del rendimiento laboral. Por lo tanto, resulta fundamental conocer
sobre el rol que posee el liderazgo organizacional en el ambiente de trabajo donde coexiste
colaboradores de diferentes generaciones.
La investigación es importante en virtud de que, si no existe un liderazgo organizacional efectivo, el
clima laboral intergeneracional puede deteriorarse; por lo tanto, es necesario efectuar un proceso
investigativo para establecer la influencia del liderazgo en el desarrollo de las actividades empresariales
por parte del talento humano de la organización. El contexto descrito es un aspecto a tener en cuenta,
debido a que la gestión de la interacción intergeneracional está íntimamente relacionada con la
construcción de un entorno laboral más armonioso y productivo.
De acuerdo con Ortiz et al. (2024) las empresas en la actualidad se conforman con colaboradores de
distintas generaciones, las cuáles poseen intereses, percepción de afrontar la vida y formas de actuar
distintas. Por lo tanto, la temporalidad de sus años de nacimiento, costumbres, valores y principios, hace
que las acciones de un líder se basen en un estilo situacional, donde se determinen las habilidades,
conocimientos, motivaciones e intereses que tiene cada generación y en función de aquello establecer
estrategias de gestión que aporten de manera significativa con el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
El liderazgo se concibe como aquella interacción entre el líder y los integrantes de un equipo de trabajo,
donde el propósito es alcanzar las metas empresariales, por medio de expectativas y competencias que
faciliten la resolución de conflictos o problemas presentes. Por lo tanto, el liderazgo es efectivo cuando
los colaboradores logran adecuados resultados en el rendimiento laboral; en función de aquello se
establece que un líder tiene que emplear como herramienta clave una buena comunicación con el talento
humano (Andrade et al., 2022).
pág. 10143
En cuanto al liderazgo organizacional, Gómez y Macías (2022) manifiestan que en cualquier
organización independientemente de su actividad requieren de un buen líder que interactúe con sus
trabajadores, con capacidad de tomar decisiones, generar cambios favorables dentro de su equipo y que
se reflejen en el rendimiento general. Por lo cual, se percibe al liderazgo organizacional como un
proceso indispensable para guiar al equipo laboral hacia el logro de metas institucionales; enfatizando
en que el liderazgo también es motivar y acompañar al equipo para crear un ambiente laboral agradable.
Lo cual es reafirmado por Barreno et al. (2025) que manifiestan que en el liderazgo organizacional debe
prevalecer la motivación y el progreso profesional del equipo para garantizar la productividad de la
empresa.
El liderazgo organizacional tiene influencia directa en el clima laboral; por lo tanto, los líderes deben
ser capaces de establecer una comunicación asertiva, promover la interacción y reconocer los logros
alcanzados por parte de sus colaboradores. Por lo cual, Alcázar (2020) considera que existen diversos
estilos de liderazgo, todos con características propias, destinados a influir sobre el equipo de trabajo y
definir el tipo de dirección acertada para llevar a cabo el manejo de la empresa u organización. Los
diversos estilos de aprendizaje son descritos a continuación:
Santander y Lara (2023) mencionan los siguientes estilos de aprendizajes, los cuales han existido desde
siempre:
Democrático: el líder actúa como facilitador de la comunicación con la finalidad de generar
un diálogo que conlleve a la participación activa del equipo. Coercitivo: el líder ejerce una
actitud exigente hacia su equipo para ejecutar acciones inmediatas. Afiliativo: el líder
procura generar un ambiente armónico, donde prime la empatía y comunicación para poder
tomar decisiones y resolver problemas sin complicaciones. Imitativo: el líder dirige a su
equipo hasta el punto de que realicen sus funciones de la misma manera en el que él las
ejecutaría. Coaching: el líder orienta a su equipo para que puedan identificar sus fortalezas
y debilidades, potencializarlas y mejorarlas. (pp.18-19).
Sin embargo, actualmente han surgido estilos de liderazgos integrales. Así Riquelme et al. (2020)
consideran los estilos de liderazgos transformacional y transaccional; el primero hace alusión a que el
líder debe motivar y estimular al equipo de trabajo por otro lado, está el estilo transaccional se enfoca
En cuanto al liderazgo organizacional, Gómez y Macías (2022) manifiestan que en cualquier
organización independientemente de su actividad requieren de un buen líder que interactúe con sus
trabajadores, con capacidad de tomar decisiones, generar cambios favorables dentro de su equipo y que
se reflejen en el rendimiento general. Por lo cual, se percibe al liderazgo organizacional como un
proceso indispensable para guiar al equipo laboral hacia el logro de metas institucionales; enfatizando
en que el liderazgo también es motivar y acompañar al equipo para crear un ambiente laboral agradable.
Lo cual es reafirmado por Barreno et al. (2025) que manifiestan que en el liderazgo organizacional debe
prevalecer la motivación y el progreso profesional del equipo para garantizar la productividad de la
empresa.
El liderazgo organizacional tiene influencia directa en el clima laboral; por lo tanto, los líderes deben
ser capaces de establecer una comunicación asertiva, promover la interacción y reconocer los logros
alcanzados por parte de sus colaboradores. Por lo cual, Alcázar (2020) considera que existen diversos
estilos de liderazgo, todos con características propias, destinados a influir sobre el equipo de trabajo y
definir el tipo de dirección acertada para llevar a cabo el manejo de la empresa u organización. Los
diversos estilos de aprendizaje son descritos a continuación:
Santander y Lara (2023) mencionan los siguientes estilos de aprendizajes, los cuales han existido desde
siempre:
Democrático: el líder actúa como facilitador de la comunicación con la finalidad de generar
un diálogo que conlleve a la participación activa del equipo. Coercitivo: el líder ejerce una
actitud exigente hacia su equipo para ejecutar acciones inmediatas. Afiliativo: el líder
procura generar un ambiente armónico, donde prime la empatía y comunicación para poder
tomar decisiones y resolver problemas sin complicaciones. Imitativo: el líder dirige a su
equipo hasta el punto de que realicen sus funciones de la misma manera en el que él las
ejecutaría. Coaching: el líder orienta a su equipo para que puedan identificar sus fortalezas
y debilidades, potencializarlas y mejorarlas. (pp.18-19).
Sin embargo, actualmente han surgido estilos de liderazgos integrales. Así Riquelme et al. (2020)
consideran los estilos de liderazgos transformacional y transaccional; el primero hace alusión a que el
líder debe motivar y estimular al equipo de trabajo por otro lado, está el estilo transaccional se enfoca
pág. 10144
en las características por gestión; es decir intercambios o estímulos por logros alcanzados o sanciones
por su incumplimiento. Es necesario mencionar que estos estilos de liderazgos no deben tomarse como
estatus que deben aplicarse obligatoriamente; sino más bien como directrices que los líderes deben
comprender, integrar y adaptarlas al contexto y necesidades organizacionales.
Actualmente existen grupos generacionales presentes en las empresas, uno de ellos son los “Baby
Boomers” son aquella generación nacida entre los años 1946-1963, corresponden a la generación
posguerra son conocidos así por el incremento de natalidad mundial, se identifican como una generación
que busca la estabilidad económica, aptos para trabajar largar jornadas, por lo que son comprometidos
con su trabajo (Montiel, 2020). Por tal razón, su presencia dentro de una empresa u organización
contribuye con experiencia y productividad operativa; sin embargo, puede representar un conflicto
cuando tienen que operar dentro de entornos digitales o innovadores para su experiencia.
Por otro lado, se encuentra la Generación X, esta pertenece a los años 1961-1981, es una generación
con cimientos fuertes en los valores morales, religión y la ciencia, son personas independientes y
emprendedoras con capacidad de adaptarse (Montano et al., 2023). Por lo tanto, al ser una generación
independiente, son capaces de desenvolverse estratégicamente y acoplarse a entornos digitalizados o
innovadores; porque combinan su experiencia con la habilidad de adaptación.
Por último, está la Generación Y o Millennials, pertenecen a este grupo los nacidos en 1982-2000
corresponden al grupo de mayor volumen en las organizaciones actuales, se identifican por su gran
dominio en la tecnología, valorar los entornos de trabajo colaborativos y aprovechan cualquier
oportunidad de crecimiento laboral y profesional. lo expuesto concuerda con Montiel (2020) que
manifiesta que son una generación con autoconfianza, decididos con dominio absoluto de la tecnología,
son prácticos y sociales.
Las características de los grupos generacionales son aquellas que los hace únicos y necesarios dentro
de una estructura organizacional; combinarlas y equilibrarlas es clave para asegurar el éxito; para
aquello es necesario integrar la experiencia de los baby boomers, con la adaptabilidad de la generación
X y la innovación de la generación Y. Así Andrade et al., (2022) mencionan que los grupos
generacionales presentan las siguientes características:
en las características por gestión; es decir intercambios o estímulos por logros alcanzados o sanciones
por su incumplimiento. Es necesario mencionar que estos estilos de liderazgos no deben tomarse como
estatus que deben aplicarse obligatoriamente; sino más bien como directrices que los líderes deben
comprender, integrar y adaptarlas al contexto y necesidades organizacionales.
Actualmente existen grupos generacionales presentes en las empresas, uno de ellos son los “Baby
Boomers” son aquella generación nacida entre los años 1946-1963, corresponden a la generación
posguerra son conocidos así por el incremento de natalidad mundial, se identifican como una generación
que busca la estabilidad económica, aptos para trabajar largar jornadas, por lo que son comprometidos
con su trabajo (Montiel, 2020). Por tal razón, su presencia dentro de una empresa u organización
contribuye con experiencia y productividad operativa; sin embargo, puede representar un conflicto
cuando tienen que operar dentro de entornos digitales o innovadores para su experiencia.
Por otro lado, se encuentra la Generación X, esta pertenece a los años 1961-1981, es una generación
con cimientos fuertes en los valores morales, religión y la ciencia, son personas independientes y
emprendedoras con capacidad de adaptarse (Montano et al., 2023). Por lo tanto, al ser una generación
independiente, son capaces de desenvolverse estratégicamente y acoplarse a entornos digitalizados o
innovadores; porque combinan su experiencia con la habilidad de adaptación.
Por último, está la Generación Y o Millennials, pertenecen a este grupo los nacidos en 1982-2000
corresponden al grupo de mayor volumen en las organizaciones actuales, se identifican por su gran
dominio en la tecnología, valorar los entornos de trabajo colaborativos y aprovechan cualquier
oportunidad de crecimiento laboral y profesional. lo expuesto concuerda con Montiel (2020) que
manifiesta que son una generación con autoconfianza, decididos con dominio absoluto de la tecnología,
son prácticos y sociales.
Las características de los grupos generacionales son aquellas que los hace únicos y necesarios dentro
de una estructura organizacional; combinarlas y equilibrarlas es clave para asegurar el éxito; para
aquello es necesario integrar la experiencia de los baby boomers, con la adaptabilidad de la generación
X y la innovación de la generación Y. Así Andrade et al., (2022) mencionan que los grupos
generacionales presentan las siguientes características:
pág. 10145
Los baby boomers se caracterizan por ser optimistas, centrados y comprometido en el
trabajo, alejados del conflicto y perceptibles a la retroalimentación. La generación X se
caracterizan por su autosuficiencia, adaptables a la tecnología, creativos, equilibran su
mundo laboral con el personal, priorizan la espiritualidad y los valores. La generación Y
(millennials) se caracterizan por ser sociables, manejo total de la tecnología, alejados del
trabajo supervisado, trabajan a su ritmo, aprovechan oportunidades y no les temen a los
cambios (p. 111).
El clima laboral representa uno de los aspectos más importantes dentro de una organización, es el
ambiente que se genera tras la interacción del equipo de trabajo, las normas o directrices
organizacionales y el liderazgo que se ejecuta; por lo cual refleja la dinámica laboral de la organización.
Así considera que las organizaciones deben propiciar un ambiente de trabajo agradable para que sus
colaboradores perciban un clima laboral favorable que refleje la productividad y compromiso
organizacional.
En el clima laboral intergeneracional, Guadalupe et al. (2025) consideran la necesidad de integrar las
características propias de cada grupo generacional para propiciar un clima laboral positivo, libre de
conflictos intergeneracionales que comprometan la productividad organizacional. En tal sentido, debe
ser percibido como una oportunidad para fortalecer la estructura organizacional; es necesario romper
estereotipos y promover entre las distintas generaciones el respeto mutuo, la comunicación asertiva y
un estilo de liderazgo que reconozca el valor de cada grupo etario.
Con respecto a los desafíos de la gestión de talento humano intergeneracional, Magaña et al. (2024)
mencionan que el talento humano debe tener la capacidad de identificar las características de cada
generación para poder diseñar competencias transversales que faciliten la gestión de las diferentes
generaciones y garanticen el logro de los objetivos organizacionales. Se percibe, por tanto, que el
principal desafío de la gestión de talento humano es poder llegar a un consenso entre las diversas
perspectivas de cada generación; por lo cual, es necesario ser minuciosos y estratégicos para lograr la
convergencia e inclusión organizacional.
Los baby boomers se caracterizan por ser optimistas, centrados y comprometido en el
trabajo, alejados del conflicto y perceptibles a la retroalimentación. La generación X se
caracterizan por su autosuficiencia, adaptables a la tecnología, creativos, equilibran su
mundo laboral con el personal, priorizan la espiritualidad y los valores. La generación Y
(millennials) se caracterizan por ser sociables, manejo total de la tecnología, alejados del
trabajo supervisado, trabajan a su ritmo, aprovechan oportunidades y no les temen a los
cambios (p. 111).
El clima laboral representa uno de los aspectos más importantes dentro de una organización, es el
ambiente que se genera tras la interacción del equipo de trabajo, las normas o directrices
organizacionales y el liderazgo que se ejecuta; por lo cual refleja la dinámica laboral de la organización.
Así considera que las organizaciones deben propiciar un ambiente de trabajo agradable para que sus
colaboradores perciban un clima laboral favorable que refleje la productividad y compromiso
organizacional.
En el clima laboral intergeneracional, Guadalupe et al. (2025) consideran la necesidad de integrar las
características propias de cada grupo generacional para propiciar un clima laboral positivo, libre de
conflictos intergeneracionales que comprometan la productividad organizacional. En tal sentido, debe
ser percibido como una oportunidad para fortalecer la estructura organizacional; es necesario romper
estereotipos y promover entre las distintas generaciones el respeto mutuo, la comunicación asertiva y
un estilo de liderazgo que reconozca el valor de cada grupo etario.
Con respecto a los desafíos de la gestión de talento humano intergeneracional, Magaña et al. (2024)
mencionan que el talento humano debe tener la capacidad de identificar las características de cada
generación para poder diseñar competencias transversales que faciliten la gestión de las diferentes
generaciones y garanticen el logro de los objetivos organizacionales. Se percibe, por tanto, que el
principal desafío de la gestión de talento humano es poder llegar a un consenso entre las diversas
perspectivas de cada generación; por lo cual, es necesario ser minuciosos y estratégicos para lograr la
convergencia e inclusión organizacional.
pág. 10146
Lidiar con diversos grupos generacionales en un mismo ambiente laboral presenta una oportunidad
potencial de innovar, aprender y diversificar la estructura organizacional; no obstante, también
representa desafíos para convivir, gestionar y consensuar diversas opiniones. Así Moreno y Toscano
(2022) consideran las siguientes ventajas y desventajas dentro de este contexto: como ventajas, la
posibilidad de crear estrategias innovadoras y creativas, combinar experiencias con conocimientos,
mayor adaptación organizacional, integración de múltiples habilidades; entre las desventajas resaltan
dificultad de comunicación, conflictos laborales por diversidad de enfoques, sensibilidad al cambio y
dificultad de liderar.
Un estudio efectuado en Panamá sobre los aportes del liderazgo intergeneracional en entornos laborales;
de carácter bibliográfico de gran alcance que permitió obtener como resultados la importancia de una
adecuada gestión organizacional, sin importar la diversidad de grupos etarios promoviendo más bien
una cultura inclusiva, con bases en el respeto, comunicación, colaboración y tolerancia (Pinilla, 2024).
Este estudio bibliográfico evidencia que la diversidad de grupos generacionales dentro de una
organización requiere de un liderazgo competente y capaz de integrarlos en un mismo ambiente laboral.
En Paraguay se efectuó un estudio sobre la brecha generacional incluyendo el liderazgo y la cultura
organizacional, utilizando una metodología mixta evaluaron las percepciones de los diversos grupos
generacionales; lo cual permitió obtener como resultados que el liderazgo que fomenta ambientes de
respeto, motivación y colaboración ejerce efectos positivos que minimizan la brecha generacional
(Ibáñez, 2025). Este estudio aporta con información cualitativa de cómo aprovechar la brecha
generacional dentro del ambiente laboral, enfatizando en la importancia del liderazgo.
En Quito se ejecutó un estudio que evaluó a 61 empleados de una empresa para determinar si las
diferencias de grupos generacionales influyen en el tipo de liderazgo, determinando que es necesario
un liderazgo transformacional para alcanzar la efectividad y productividad dentro de un equipo de
trabajo (Andrade et a., 2022). Este estudio evidencia que es necesario adoptar estilos de liderazgo para
alcanzar la satisfacción y efectividad laboral.
La investigación se efectúa en el entorno laboral abordando un tema de interés con el objetivo de
determinar la influencia del liderazgo organizacional en el clima laboral intergeneracional en una
empresa comercial de la ciudad de Quevedo.
Lidiar con diversos grupos generacionales en un mismo ambiente laboral presenta una oportunidad
potencial de innovar, aprender y diversificar la estructura organizacional; no obstante, también
representa desafíos para convivir, gestionar y consensuar diversas opiniones. Así Moreno y Toscano
(2022) consideran las siguientes ventajas y desventajas dentro de este contexto: como ventajas, la
posibilidad de crear estrategias innovadoras y creativas, combinar experiencias con conocimientos,
mayor adaptación organizacional, integración de múltiples habilidades; entre las desventajas resaltan
dificultad de comunicación, conflictos laborales por diversidad de enfoques, sensibilidad al cambio y
dificultad de liderar.
Un estudio efectuado en Panamá sobre los aportes del liderazgo intergeneracional en entornos laborales;
de carácter bibliográfico de gran alcance que permitió obtener como resultados la importancia de una
adecuada gestión organizacional, sin importar la diversidad de grupos etarios promoviendo más bien
una cultura inclusiva, con bases en el respeto, comunicación, colaboración y tolerancia (Pinilla, 2024).
Este estudio bibliográfico evidencia que la diversidad de grupos generacionales dentro de una
organización requiere de un liderazgo competente y capaz de integrarlos en un mismo ambiente laboral.
En Paraguay se efectuó un estudio sobre la brecha generacional incluyendo el liderazgo y la cultura
organizacional, utilizando una metodología mixta evaluaron las percepciones de los diversos grupos
generacionales; lo cual permitió obtener como resultados que el liderazgo que fomenta ambientes de
respeto, motivación y colaboración ejerce efectos positivos que minimizan la brecha generacional
(Ibáñez, 2025). Este estudio aporta con información cualitativa de cómo aprovechar la brecha
generacional dentro del ambiente laboral, enfatizando en la importancia del liderazgo.
En Quito se ejecutó un estudio que evaluó a 61 empleados de una empresa para determinar si las
diferencias de grupos generacionales influyen en el tipo de liderazgo, determinando que es necesario
un liderazgo transformacional para alcanzar la efectividad y productividad dentro de un equipo de
trabajo (Andrade et a., 2022). Este estudio evidencia que es necesario adoptar estilos de liderazgo para
alcanzar la satisfacción y efectividad laboral.
La investigación se efectúa en el entorno laboral abordando un tema de interés con el objetivo de
determinar la influencia del liderazgo organizacional en el clima laboral intergeneracional en una
empresa comercial de la ciudad de Quevedo.
pág. 10147
METODOLOGÍA
El presente estudio tiene un enfoque cuantitativo porque se centra en la recolección de datos numéricos
para establecer criterios y argumentos de manera objetiva, a través de la medición de los distintos
aspectos de las variables investigativas. De esta manera, la intención es describir, analizar e interpretar
de forma sistemática y ordenada la influencia del liderazgo en el clima laboral entre distintas
generaciones que son parte de la empresa objeto de este estudio. En cuanto al alcance, la investigación
es de tipo correlacional, en virtud de que se apunta a conocer si existe correlación estadística
significativa entre las variables investigadas, esto permite conocer la forma en cómo afecta el tipo de
liderazgo en las empresas comerciales, específicamente en el área de su clima laboral, que es importante
para un funcionamiento óptimo y la consecución de objetivos organizacionales.
Respecto a su diseño, esta investigación es observacional, lo que implica que no hubo ningún tipo de
manipulación o intervención para cambiar el estado natural de las variables, pues se limitó a observar
y analizar el fenómeno tal y como se presenta. En cuanto al corte del estudio, es transversal porque los
datos fueron levantados en único momento, no se requirió hacer uso de una línea de tiempo para llegar
a establecer los criterios y argumentos porque se pudo hacerlo mediante un solo corte investigativo.
La población está conformada por empresas comerciales del Cantón Quevedo, de la Provincia de Los
Ríos, de las cuales se ha tomado 40 para la aplicación de los instrumentos investigativos. El tipo de
muestre fue no probabilístico, donde los autores han seleccionado las empresas según su criterio y
conveniencia, para facilitar el proceso investigativo.
La técnica empleada corresponde a la encuesta donde los datos han sido recolectados de manera directa
y objetiva, lo cual permite la cuantificación de la información de manera precisa para su respectivo
análisis e interpretación. Los instrumentos empleados son dos: el primero corresponde a la escala ALQ
por sus siglas en inglés, este es un cuestionario de autoevaluación del liderazgo auténtico, está integrada
por 16 ítems agrupados en cuatro dimensiones que son: autoconciencia, perspectiva moral internalizada,
procesamiento equilibrado y trasparencia relacional. La escala utilizada para las respuestas es de tipo
Likert con 5 opciones donde 1 es totalmente en desacuerdo acuerdo y 5 es totalmente de acuerdo. La
confiabilidad y validez del instrumento ha sido verificada en el estudio de Moriano et al. (2011), donde
METODOLOGÍA
El presente estudio tiene un enfoque cuantitativo porque se centra en la recolección de datos numéricos
para establecer criterios y argumentos de manera objetiva, a través de la medición de los distintos
aspectos de las variables investigativas. De esta manera, la intención es describir, analizar e interpretar
de forma sistemática y ordenada la influencia del liderazgo en el clima laboral entre distintas
generaciones que son parte de la empresa objeto de este estudio. En cuanto al alcance, la investigación
es de tipo correlacional, en virtud de que se apunta a conocer si existe correlación estadística
significativa entre las variables investigadas, esto permite conocer la forma en cómo afecta el tipo de
liderazgo en las empresas comerciales, específicamente en el área de su clima laboral, que es importante
para un funcionamiento óptimo y la consecución de objetivos organizacionales.
Respecto a su diseño, esta investigación es observacional, lo que implica que no hubo ningún tipo de
manipulación o intervención para cambiar el estado natural de las variables, pues se limitó a observar
y analizar el fenómeno tal y como se presenta. En cuanto al corte del estudio, es transversal porque los
datos fueron levantados en único momento, no se requirió hacer uso de una línea de tiempo para llegar
a establecer los criterios y argumentos porque se pudo hacerlo mediante un solo corte investigativo.
La población está conformada por empresas comerciales del Cantón Quevedo, de la Provincia de Los
Ríos, de las cuales se ha tomado 40 para la aplicación de los instrumentos investigativos. El tipo de
muestre fue no probabilístico, donde los autores han seleccionado las empresas según su criterio y
conveniencia, para facilitar el proceso investigativo.
La técnica empleada corresponde a la encuesta donde los datos han sido recolectados de manera directa
y objetiva, lo cual permite la cuantificación de la información de manera precisa para su respectivo
análisis e interpretación. Los instrumentos empleados son dos: el primero corresponde a la escala ALQ
por sus siglas en inglés, este es un cuestionario de autoevaluación del liderazgo auténtico, está integrada
por 16 ítems agrupados en cuatro dimensiones que son: autoconciencia, perspectiva moral internalizada,
procesamiento equilibrado y trasparencia relacional. La escala utilizada para las respuestas es de tipo
Likert con 5 opciones donde 1 es totalmente en desacuerdo acuerdo y 5 es totalmente de acuerdo. La
confiabilidad y validez del instrumento ha sido verificada en el estudio de Moriano et al. (2011), donde
pág. 10148
se menciona que mediante el estudio realizado se evidenció que cumple con los requerimientos
pertinentes para ser utilizado en las distintas investigaciones con esta variable.
El segundo instrumento es la versión española de la Escala de Intergeneracional en el lugar de Trabajo;
este cuestionario está diseñado para para evaluar importantes aspectos dentro del ámbito empresarial
de las distintas generaciones que forman parte del equipo de trabajo dentro de una organización; las
dimensiones que la integran son: ausencia de estereotipos, interacción intergeneracional, inclusión,
retención y contacto. Consta de 16 ítems y su validez y confiabilidad ha sido evidenciada por Rodríguez,
et al. (2024), lo cual brinda las garantías para que sea utilizado ampliamente en el contexto académico.
Es preciso resaltar que este instrumento ha sido filtrado estadísticamente y modificado según las cargas
factoriales de los ítems, por tanto, el que se presenta es la versión final después de los análisis
pertinentes.
El estudio se rige por las siguientes consideraciones éticas: la confidencialidad de los participantes, no
se hace alusión a ningún nombre de una empresa en particular para precautelar el derecho a la intimad
de las personas que laboran en las mismas; por otro lado, todo criterio y argumento emitido alrededor
de la temática se realiza dentro del marco del respeto y sin la intención de agraviar a nadie. Finalmente,
la aplicación de la investigación se ha realizado a partir del consentimiento informado para que los
participantes estén al tanto de los detalles del proceso investigativo.
Los criterios de inclusión son los siguientes: empresas cuya actividad sea única y exclusivamente
comercial, que los trabajadores a quienes se les ha aplicado los instrumentos de investigación estén
laborando en la organización por un tiempo superior a un año y que ocupen cargos administrativos o
intermedios, para que puedan responder con pertinencia y conocimiento a los distintos aspectos que
abordan los cuestionarios. Los criterios de exclusión son: colaboradores que se encuentren en un
período de prueba o realizando algún tipo de pasantías y aquellos que no hayan completado de manera
adecuada las encuestas realizadas.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En esta sección se presentan los resultados obtenidos en la investigación realizada a una empresa en la
ciudad de Quevedo, en primer lugar, se muestran el análisis descriptivo de la información, luego el
resultado de las escalas, segregados por dimensiones y posteriormente se muestran los datos de la
se menciona que mediante el estudio realizado se evidenció que cumple con los requerimientos
pertinentes para ser utilizado en las distintas investigaciones con esta variable.
El segundo instrumento es la versión española de la Escala de Intergeneracional en el lugar de Trabajo;
este cuestionario está diseñado para para evaluar importantes aspectos dentro del ámbito empresarial
de las distintas generaciones que forman parte del equipo de trabajo dentro de una organización; las
dimensiones que la integran son: ausencia de estereotipos, interacción intergeneracional, inclusión,
retención y contacto. Consta de 16 ítems y su validez y confiabilidad ha sido evidenciada por Rodríguez,
et al. (2024), lo cual brinda las garantías para que sea utilizado ampliamente en el contexto académico.
Es preciso resaltar que este instrumento ha sido filtrado estadísticamente y modificado según las cargas
factoriales de los ítems, por tanto, el que se presenta es la versión final después de los análisis
pertinentes.
El estudio se rige por las siguientes consideraciones éticas: la confidencialidad de los participantes, no
se hace alusión a ningún nombre de una empresa en particular para precautelar el derecho a la intimad
de las personas que laboran en las mismas; por otro lado, todo criterio y argumento emitido alrededor
de la temática se realiza dentro del marco del respeto y sin la intención de agraviar a nadie. Finalmente,
la aplicación de la investigación se ha realizado a partir del consentimiento informado para que los
participantes estén al tanto de los detalles del proceso investigativo.
Los criterios de inclusión son los siguientes: empresas cuya actividad sea única y exclusivamente
comercial, que los trabajadores a quienes se les ha aplicado los instrumentos de investigación estén
laborando en la organización por un tiempo superior a un año y que ocupen cargos administrativos o
intermedios, para que puedan responder con pertinencia y conocimiento a los distintos aspectos que
abordan los cuestionarios. Los criterios de exclusión son: colaboradores que se encuentren en un
período de prueba o realizando algún tipo de pasantías y aquellos que no hayan completado de manera
adecuada las encuestas realizadas.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En esta sección se presentan los resultados obtenidos en la investigación realizada a una empresa en la
ciudad de Quevedo, en primer lugar, se muestran el análisis descriptivo de la información, luego el
resultado de las escalas, segregados por dimensiones y posteriormente se muestran los datos de la
pág. 10149
estadística inferencial para determinar el grado de correlación de las variables liderazgo organizacional
y clima intergeneracional.
Tabla 1. Género
Descripción Cantidad Porcentaje
Masculino 18 45%
Femenino 22 55%
Total 40 100%
Nota: información obtenida en el estudio de campo. Elaborado por: autores de la investigación.
Los resultados demuestran que en la empresa analizada existe un predominio (55%) de mujeres son
respecto a la nómina de la organización. Por lo tanto, resulta importante determinar cómo se encuentra
el clima intergeneracional frente a las acciones de liderazgo que se desarrollan.
Tabla 2. Grupos Intergeneracionales
Generación Frecuencia Porcentaje
Baby Boomers 8 20%
Generación X 14 35%
Millenials 17 42%
Generación Z 1 3%
Total 40 100%
Nota: la tabla demuestra los diferentes grupos generacionales de una empresa en la ciudad de Quevedo.
En el análisis de los grupos generacionales, se determinó que existen 4 generaciones, los cuáles se
enlistan de manera jerárquica: Millenials, Generación X, Baby Boomers y Generación Z. Por lo tanto,
existe un grupo diverso, donde siempre existirán distintas metodologías de trabajo, percepciones y
formas de desarrollar las actividades laborales que pueden condicionar el clima intergeneracional.
Tabla 3. Análisis de Fiabilidad
Escalas Alfa de Cronbach
Escala de liderazgo ALQ 0.83
Escala de Clima Intergeneracional 0.87
Nota: información obtenida en el procesamiento de datos por medio del SPSS.
Es menester destacar que se realizó un análisis de fiabilidad de los dos instrumentos que se emplearon
para valorar el liderazgo organizacional y el clima intergeneracional, donde se empleó el software
estadística inferencial para determinar el grado de correlación de las variables liderazgo organizacional
y clima intergeneracional.
Tabla 1. Género
Descripción Cantidad Porcentaje
Masculino 18 45%
Femenino 22 55%
Total 40 100%
Nota: información obtenida en el estudio de campo. Elaborado por: autores de la investigación.
Los resultados demuestran que en la empresa analizada existe un predominio (55%) de mujeres son
respecto a la nómina de la organización. Por lo tanto, resulta importante determinar cómo se encuentra
el clima intergeneracional frente a las acciones de liderazgo que se desarrollan.
Tabla 2. Grupos Intergeneracionales
Generación Frecuencia Porcentaje
Baby Boomers 8 20%
Generación X 14 35%
Millenials 17 42%
Generación Z 1 3%
Total 40 100%
Nota: la tabla demuestra los diferentes grupos generacionales de una empresa en la ciudad de Quevedo.
En el análisis de los grupos generacionales, se determinó que existen 4 generaciones, los cuáles se
enlistan de manera jerárquica: Millenials, Generación X, Baby Boomers y Generación Z. Por lo tanto,
existe un grupo diverso, donde siempre existirán distintas metodologías de trabajo, percepciones y
formas de desarrollar las actividades laborales que pueden condicionar el clima intergeneracional.
Tabla 3. Análisis de Fiabilidad
Escalas Alfa de Cronbach
Escala de liderazgo ALQ 0.83
Escala de Clima Intergeneracional 0.87
Nota: información obtenida en el procesamiento de datos por medio del SPSS.
Es menester destacar que se realizó un análisis de fiabilidad de los dos instrumentos que se emplearon
para valorar el liderazgo organizacional y el clima intergeneracional, donde se empleó el software
pág. 10150
estadístico IBM SPSS STATISTICS, determinando como resultados la presencia de una óptima
confiabilidad de las escalas. Por lo tanto, los instrumentos son válidos y fiables para medir las variables
del estudio.
Resultados de la escala de Liderazgo
Tabla 4. Resultado de la Escala ALQ por dimensiones.
Dimensiones Liderazgo Frecuencia Porcentaje
Autoconciencia Alto 9 22%
Bajo 31 78%
Perspectiva Moral
Internalizada
Alto 8 20%
Bajo 32 80%
Procesamiento
Equilibrado
Alto 6 15%
Bajo 34 85%
Transparencia
Relacional
Alto 9 22%
Bajo 31 78%
Nota: la tabla muestra los resultados de la escala ALQ por dimensiones.
Los rangos de interpretación que brinda la escala de liderazgo ALQ se categoriza en dos niveles: bajo
(15 puntos o menos) y alto (entre 16 a 20), en función de dicho rango de interpretación se organizó la
información que se presenta en la tabla 4. Los resultados denotan que, en la dimensión autoconciencia
la mayoría de las personas encuestadas consideran que los líderes presentan un nivel bajo, puesto que
no reconocen de manera clara sus fortalezas, debilidades y la influencia que poseen sus decisiones en
el talento humano; lo cual crea un escenario que dificulta que ellos acepten sus errores o mejoren su
forma de gestionar a los colaboradores.
De igual manera, en la dimensión perspectiva moral internalizada también existe un predominio de un
nivel bajo de liderazgo, debido a que gran parte de los colaboradores perciben que los líderes no actúan
de manera regular con coherencia, valores, principios y normas que deben caracterizar cada una de las
acciones que desarrollan. Dicho escenario provoca desconfianza, puesto que el talento humano percibe
la falta de justicia o firmeza en el proceso de toma de decisiones. Motivo por el cual, el liderazgo posee
debilidades tanto en el plano personal y ético.
Con referencia al procesamiento equilibrado se estableció que, aunque la mayoría manifiesta que el
liderazgo no es el adecuado, existe un segmento de las personas encuestadas que mencionaron aspectos
estadístico IBM SPSS STATISTICS, determinando como resultados la presencia de una óptima
confiabilidad de las escalas. Por lo tanto, los instrumentos son válidos y fiables para medir las variables
del estudio.
Resultados de la escala de Liderazgo
Tabla 4. Resultado de la Escala ALQ por dimensiones.
Dimensiones Liderazgo Frecuencia Porcentaje
Autoconciencia Alto 9 22%
Bajo 31 78%
Perspectiva Moral
Internalizada
Alto 8 20%
Bajo 32 80%
Procesamiento
Equilibrado
Alto 6 15%
Bajo 34 85%
Transparencia
Relacional
Alto 9 22%
Bajo 31 78%
Nota: la tabla muestra los resultados de la escala ALQ por dimensiones.
Los rangos de interpretación que brinda la escala de liderazgo ALQ se categoriza en dos niveles: bajo
(15 puntos o menos) y alto (entre 16 a 20), en función de dicho rango de interpretación se organizó la
información que se presenta en la tabla 4. Los resultados denotan que, en la dimensión autoconciencia
la mayoría de las personas encuestadas consideran que los líderes presentan un nivel bajo, puesto que
no reconocen de manera clara sus fortalezas, debilidades y la influencia que poseen sus decisiones en
el talento humano; lo cual crea un escenario que dificulta que ellos acepten sus errores o mejoren su
forma de gestionar a los colaboradores.
De igual manera, en la dimensión perspectiva moral internalizada también existe un predominio de un
nivel bajo de liderazgo, debido a que gran parte de los colaboradores perciben que los líderes no actúan
de manera regular con coherencia, valores, principios y normas que deben caracterizar cada una de las
acciones que desarrollan. Dicho escenario provoca desconfianza, puesto que el talento humano percibe
la falta de justicia o firmeza en el proceso de toma de decisiones. Motivo por el cual, el liderazgo posee
debilidades tanto en el plano personal y ético.
Con referencia al procesamiento equilibrado se estableció que, aunque la mayoría manifiesta que el
liderazgo no es el adecuado, existe un segmento de las personas encuestadas que mencionaron aspectos
pág. 10151
positivos en esta categoría analizada, donde se destaca que sí se analizan situaciones en conjunto, se
escuchan las opiniones de los demás y se reflexiona antes de ejecutar una decisión. No obstante, el
predominio aún persiste sobre las percepciones negativas de las labores de los líderes, destacándose de
que no existe la apertura necesaria a escuchar los diferentes puntos de vistas.
La última dimensión de la escala es transparencia relacional, la cual muestra un comportamiento similar,
donde se destaca como hallazgo que los líderes no siempre se muestran sinceros, auténticos o cercanos
con respecto al trato hacia el talento humano; contexto que genera distancia, endeble confianza y
problemas de comunicación. De manera general los hallazgos descritos denotan que el liderazgo de la
empresa evaluada posee aspectos por fortalecer, especialmente en el ámbito ético, honestidad en las
relaciones y autoconocimiento.
Tabla 5. Resultados de la Escala de Clima Intergeneracional.
Dimensiones Liderazgo Frecuencia Porcentaje
Ausencia de
Estereotipos
Inadecuado 1 3%
Medianamente adecuado 14 35%
Excelente 25 62%
Interacción
Intergeneracional
Inadecuado 10 25%
Medianamente adecuado 21 53%
Excelente 9 22%
Inclusión
Intergeneracional
Inadecuado 33 83%
Medianamente adecuado 7 17%
Excelente 0 0%
Retención
Intergeneracional
Inadecuado 17 43%
Medianamente adecuado 19 47%
Excelente 4 10
Contacto
Intergeneracional
Inadecuado 1 2%
Medianamente adecuado 9 23%
Excelente 30 75%
Nota: la tabla muestra los resultados de la escala Clima intergeneracional por dimensiones.
Los resultados de la escala sobre el clima intergeneracional también se presentan por dimensiones. En
la dimensión ausencia de estereotipos se obtuvieron resultados con tendencia positiva; por lo tanto,
existe una actitud adecuada cuando los compañeros de otras generaciones suelen hablar de cosas que
no interesan o que se quejen más que los de la misma edad, hallazgos que denotan una convivencia
positivos en esta categoría analizada, donde se destaca que sí se analizan situaciones en conjunto, se
escuchan las opiniones de los demás y se reflexiona antes de ejecutar una decisión. No obstante, el
predominio aún persiste sobre las percepciones negativas de las labores de los líderes, destacándose de
que no existe la apertura necesaria a escuchar los diferentes puntos de vistas.
La última dimensión de la escala es transparencia relacional, la cual muestra un comportamiento similar,
donde se destaca como hallazgo que los líderes no siempre se muestran sinceros, auténticos o cercanos
con respecto al trato hacia el talento humano; contexto que genera distancia, endeble confianza y
problemas de comunicación. De manera general los hallazgos descritos denotan que el liderazgo de la
empresa evaluada posee aspectos por fortalecer, especialmente en el ámbito ético, honestidad en las
relaciones y autoconocimiento.
Tabla 5. Resultados de la Escala de Clima Intergeneracional.
Dimensiones Liderazgo Frecuencia Porcentaje
Ausencia de
Estereotipos
Inadecuado 1 3%
Medianamente adecuado 14 35%
Excelente 25 62%
Interacción
Intergeneracional
Inadecuado 10 25%
Medianamente adecuado 21 53%
Excelente 9 22%
Inclusión
Intergeneracional
Inadecuado 33 83%
Medianamente adecuado 7 17%
Excelente 0 0%
Retención
Intergeneracional
Inadecuado 17 43%
Medianamente adecuado 19 47%
Excelente 4 10
Contacto
Intergeneracional
Inadecuado 1 2%
Medianamente adecuado 9 23%
Excelente 30 75%
Nota: la tabla muestra los resultados de la escala Clima intergeneracional por dimensiones.
Los resultados de la escala sobre el clima intergeneracional también se presentan por dimensiones. En
la dimensión ausencia de estereotipos se obtuvieron resultados con tendencia positiva; por lo tanto,
existe una actitud adecuada cuando los compañeros de otras generaciones suelen hablar de cosas que
no interesan o que se quejen más que los de la misma edad, hallazgos que denotan una convivencia
pág. 10152
medianamente respetuosa. Un contexto similar ocurre con la dimensión inclusión intergeneracional,
donde la mitad de las personas encuestadas consideran sentirse medianamente cómodos cuando los
compañeros de trabajo conversan o reconocen que trabajar con un talento humano de distintas
generaciones, mejora la vida profesional; por lo tanto, conciben que existe una disposición hacia el
diálogo y trabajo continuo.
No obstante, en la dimensión inclusión intergeneracional, la cual evalúa si el ambiente laboral es
inclusivo y respetuoso para todas las generaciones, presentó resultados negativos. De igual manera en
el análisis de la retención intergeneracional se obtuvo una valoración inadecuada; por lo tanto, el talento
humano percibe presión por parte de sus compañeros para que renuncie a sus responsabilidades; dicho
hallazgo suele presentarse en mayor medida por colaboradores que pertenecen a la generación Baby
Boomers, puesto que consideran que el resto del talento humano más joven realizan actividades que
generan sensaciones de querer jubilarse; por lo tanto son escenarios donde el liderazgo organizacional
debe intervenir para conservar un óptimo clima laboral.
En contraste, la dimensión contacto intergeneracional, donde se valora la presencia de conversaciones
cotidianas o compartir comidas con compañeros de otras edades, presentó resultados muy favorables,
lo que indica que, a pesar de algunas tensiones, el trato diario entre generaciones es frecuente y puede
llegar a ser armonioso.
Tabla 6. Resultado Global de la Escala.
Frecuencia Porcentaje
Inadecuado 6 15%
Regular 24 60%
Excelente 10 25%
Total 40 100%
Nota: la tabla presenta los resultados globales de la escala de clima intergeneracional.
Para determinar un análisis global de los resultados de la escala de clima laboral internacional, se
estableció la siguiente escala de interpretación: nivel inadecuado (16 a 37 puntos), nivel regular (38 a
58 puntos) y nivel excelente (59 a 80), lo cual facilitó el procesamiento de datos y permitió establecer
que el clima intergeneracional es regula, con aspectos que tiene que ser mejorados, tales como: la
medianamente respetuosa. Un contexto similar ocurre con la dimensión inclusión intergeneracional,
donde la mitad de las personas encuestadas consideran sentirse medianamente cómodos cuando los
compañeros de trabajo conversan o reconocen que trabajar con un talento humano de distintas
generaciones, mejora la vida profesional; por lo tanto, conciben que existe una disposición hacia el
diálogo y trabajo continuo.
No obstante, en la dimensión inclusión intergeneracional, la cual evalúa si el ambiente laboral es
inclusivo y respetuoso para todas las generaciones, presentó resultados negativos. De igual manera en
el análisis de la retención intergeneracional se obtuvo una valoración inadecuada; por lo tanto, el talento
humano percibe presión por parte de sus compañeros para que renuncie a sus responsabilidades; dicho
hallazgo suele presentarse en mayor medida por colaboradores que pertenecen a la generación Baby
Boomers, puesto que consideran que el resto del talento humano más joven realizan actividades que
generan sensaciones de querer jubilarse; por lo tanto son escenarios donde el liderazgo organizacional
debe intervenir para conservar un óptimo clima laboral.
En contraste, la dimensión contacto intergeneracional, donde se valora la presencia de conversaciones
cotidianas o compartir comidas con compañeros de otras edades, presentó resultados muy favorables,
lo que indica que, a pesar de algunas tensiones, el trato diario entre generaciones es frecuente y puede
llegar a ser armonioso.
Tabla 6. Resultado Global de la Escala.
Frecuencia Porcentaje
Inadecuado 6 15%
Regular 24 60%
Excelente 10 25%
Total 40 100%
Nota: la tabla presenta los resultados globales de la escala de clima intergeneracional.
Para determinar un análisis global de los resultados de la escala de clima laboral internacional, se
estableció la siguiente escala de interpretación: nivel inadecuado (16 a 37 puntos), nivel regular (38 a
58 puntos) y nivel excelente (59 a 80), lo cual facilitó el procesamiento de datos y permitió establecer
que el clima intergeneracional es regula, con aspectos que tiene que ser mejorados, tales como: la
pág. 10153
inclusión intergeneracional y que se promueva un mayor respeto por el trabajo de los compañeros de
trabajo, especialmente de aquellas personas que pertenecen a la generación Baby Boomers.
Análisis de Prueba de Normalidad
Tabla 7. Análisis de Normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
VI ,127 40 ,105 ,960 40 ,173
VD ,119 40 ,161 ,946 40 ,056
a. Corrección de significación de Lilliefors
Nota: la tabla contiene los resultados del análisis de normalidad de las escalas.
Para determinar el coeficiente de correlación a emplearse en el análisis de estadística inferencial, se
desarrolló la prueba de normalidad de los datos (Shapiro-Wilk), donde se determinó que la significancia
bilateral es superior al p value < 0,05. Por lo tanto, los datos se distribuyen de manera normal,
definiéndose el coeficiente de Pearson para el análisis correlacional. Es necesario destacar que si la
prueba de normalidad era inferior al p value < 0,05, el coeficiente a emplearse sería Rho Spearman, que
es el que se utiliza para datos que no siguen una distribución normal.
Correlación de Variables
Tabla 8. Correlación de Pearson
Correlaciones
VI VD
VI Correlación de Pearson 1 ,573**
Sig. (bilateral) ,000
N 40 40
VD Correlación de Pearson ,573** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 40 40
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Nota: la tabla presenta la correlación estadística entre la variable liderazgo y clima intergeneracional.
Los resultados del análisis correlacional demuestran que la variable liderazgo organizacional se asocian
estadísticamente de manera significativa; por lo tanto, las acciones que ejecutan los líderes generan una
influencia directa en el clima intergeneracional.
inclusión intergeneracional y que se promueva un mayor respeto por el trabajo de los compañeros de
trabajo, especialmente de aquellas personas que pertenecen a la generación Baby Boomers.
Análisis de Prueba de Normalidad
Tabla 7. Análisis de Normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
VI ,127 40 ,105 ,960 40 ,173
VD ,119 40 ,161 ,946 40 ,056
a. Corrección de significación de Lilliefors
Nota: la tabla contiene los resultados del análisis de normalidad de las escalas.
Para determinar el coeficiente de correlación a emplearse en el análisis de estadística inferencial, se
desarrolló la prueba de normalidad de los datos (Shapiro-Wilk), donde se determinó que la significancia
bilateral es superior al p value < 0,05. Por lo tanto, los datos se distribuyen de manera normal,
definiéndose el coeficiente de Pearson para el análisis correlacional. Es necesario destacar que si la
prueba de normalidad era inferior al p value < 0,05, el coeficiente a emplearse sería Rho Spearman, que
es el que se utiliza para datos que no siguen una distribución normal.
Correlación de Variables
Tabla 8. Correlación de Pearson
Correlaciones
VI VD
VI Correlación de Pearson 1 ,573**
Sig. (bilateral) ,000
N 40 40
VD Correlación de Pearson ,573** 1
Sig. (bilateral) ,000
N 40 40
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Nota: la tabla presenta la correlación estadística entre la variable liderazgo y clima intergeneracional.
Los resultados del análisis correlacional demuestran que la variable liderazgo organizacional se asocian
estadísticamente de manera significativa; por lo tanto, las acciones que ejecutan los líderes generan una
influencia directa en el clima intergeneracional.
pág. 10154
En tal virtud, el liderazgo juega un rol fundamental en el desarrollo de las actividades laborales del resto
de colaboradores y por lo consiguiente en el cumplimiento de los objetivos empresariales; he ahí la
importancia de gestionar apropiadamente a las personas de distintas generaciones que forman parte de
un grupo empresarial.
DISCUSIÓN
El estudio realizado sobre el liderazgo organizacional y el clima laboral intergeneracional en una
empresa comercial de la ciudad de Quevedo, revela que la mayor parte del personal encargado de dirigir
en la empresa posee un nivel de liderazgo bajo en todas las dimensiones. Lo que significa que los lideres
no son capaces de reconocer sus capacidades y habilidades para orientar al personal hacia las metas, ni
tampoco las repercusiones de la inadecuada toma de decisiones y del actuar al tratar con los
colaboradores.
Los hallazgos mencionados no se alinean con lo establecido por Andrade (2022) un buen líder siempre
debe mantener una adecuada comunicación con el talento humano para resolver problemas o conflictos,
y tomar en cuenta diferentes perspectivas con la finalidad de alcanzar las metas empresariales. También
difiere con Gómez y Macías (2022) porque indican que en un buen líder debe prevalecer la interacción
con los trabajadores, la motivación y acompañamiento para crear un ambiente laboral agradable, así
como el análisis antes de tomar decisiones considerando las ideas del personal trabajador y cambios
que favorezcan al equipo y a la empresa.
El clima intergeneracional es regular debido a que los colaboradores aún tienen perjuicios o realizan
comentarios negativos sobre otras generaciones, lo cual concuerda con lo establecido por Choque y
Sanjinéz (2023) cada persona posee creencias, actitudes y comportamientos según su edad y manera de
crianza, lo que genera estereotipos que regulan lo que consideran adecuado en cuanto a ideas y acciones.
Por otro lado, gran parte de los trabajadores de la empresa comercial poseen un nivel de interacción
intergeneracional moderado caracterizado por respecto y simpatía, dichos aspectos son fundamentales
en el ámbito laboral porque crean un ambiente cordial que permite la adecuada convivencia entre
generaciones. El hallazgo no coincide con la investigación de González (2021) quién determinó que
dentro de la organización entre el 77% a 83% del talento humano presenta conflictos o tensiones
generacionales, lo que afecta el clima de trabajo y el logro efectivo de las metas.
En tal virtud, el liderazgo juega un rol fundamental en el desarrollo de las actividades laborales del resto
de colaboradores y por lo consiguiente en el cumplimiento de los objetivos empresariales; he ahí la
importancia de gestionar apropiadamente a las personas de distintas generaciones que forman parte de
un grupo empresarial.
DISCUSIÓN
El estudio realizado sobre el liderazgo organizacional y el clima laboral intergeneracional en una
empresa comercial de la ciudad de Quevedo, revela que la mayor parte del personal encargado de dirigir
en la empresa posee un nivel de liderazgo bajo en todas las dimensiones. Lo que significa que los lideres
no son capaces de reconocer sus capacidades y habilidades para orientar al personal hacia las metas, ni
tampoco las repercusiones de la inadecuada toma de decisiones y del actuar al tratar con los
colaboradores.
Los hallazgos mencionados no se alinean con lo establecido por Andrade (2022) un buen líder siempre
debe mantener una adecuada comunicación con el talento humano para resolver problemas o conflictos,
y tomar en cuenta diferentes perspectivas con la finalidad de alcanzar las metas empresariales. También
difiere con Gómez y Macías (2022) porque indican que en un buen líder debe prevalecer la interacción
con los trabajadores, la motivación y acompañamiento para crear un ambiente laboral agradable, así
como el análisis antes de tomar decisiones considerando las ideas del personal trabajador y cambios
que favorezcan al equipo y a la empresa.
El clima intergeneracional es regular debido a que los colaboradores aún tienen perjuicios o realizan
comentarios negativos sobre otras generaciones, lo cual concuerda con lo establecido por Choque y
Sanjinéz (2023) cada persona posee creencias, actitudes y comportamientos según su edad y manera de
crianza, lo que genera estereotipos que regulan lo que consideran adecuado en cuanto a ideas y acciones.
Por otro lado, gran parte de los trabajadores de la empresa comercial poseen un nivel de interacción
intergeneracional moderado caracterizado por respecto y simpatía, dichos aspectos son fundamentales
en el ámbito laboral porque crean un ambiente cordial que permite la adecuada convivencia entre
generaciones. El hallazgo no coincide con la investigación de González (2021) quién determinó que
dentro de la organización entre el 77% a 83% del talento humano presenta conflictos o tensiones
generacionales, lo que afecta el clima de trabajo y el logro efectivo de las metas.
pág. 10155
En la dimensión contacto intergeneracional, los colaboradores mantienen una interacción adecuada con
las demás generaciones porque existe comprensión al momento de trabajar en equipo en beneficio de
las metas comunes. Dicho hallazgo coincide con el estudio de Guadalupe et al. (2025) donde evidenció
que los trabajadores, en especial los jóvenes y adultos colaboran de manera eficaz entre equipos y
departamentos cuando se trata de cumplir los objetivos comunes, cooperando con información y
apoyándose entre sí.
Además, el liderazgo organizacional tiene una influencia significativa en el clima intergeneracional,
porque al ser los líderes capaces de establecer una comunicación asertiva, promover la interacción y
reconocer los logros alcanzados, los colaboradores pueden sentir satisfacción impactando de manera
positiva en el ambiente laboral, lo cual se constituye en algo fundamental para la productividad laboral
y logro de objetivos.
Lo mencionado tiene similitud con el estudio de Pinilla (2024) quién determinó que el adecuado
liderazgo intergeneracional mediante el fomento de una cultura inclusiva, con base en el respeto,
comunicación, colaboración y tolerancia influye en el entorno o clima laboral. De igual manera, el
hallazgo coincide con el estudio de Ibáñez (2025) quién evidenció que un nivel alto de liderazgo
caracterizado por el fomento de ambientes de respeto, motivación y colaboración ejerce efectos
positivos que minimizan la brecha generacional y mejora el clima laboral donde coexisten diferentes
generaciones.
Para finalizar este apartado, es necesario mencionar que la novedad científica consiste en la medición
especifica del clima laboral intergeneracional, proporcionado una perspectiva clara de cómo se
relacionan y colaboran los empleados de diferentes edades. En cuanto a los aspectos controversiales, se
resalta que un solo estilo de liderazgo es suficiente para orientar y dirigir a trabajadores de diferentes
generaciones. Además, el estudio incluye implicaciones practicas porque se establece un diagnostico
real sobre el clima intergeneracional en una empresa de Quevedo, e incluso los datos pueden permitir
la realización de programas de capacitación sobre liderazgo inclusivo.
CONCLUSIONES
El liderazgo organizacional es indispensable dentro de cualquier empresa porque a través de este se
orienta el comportamiento del personal, el desempeño y la relación de los equipos de trabajo.
En la dimensión contacto intergeneracional, los colaboradores mantienen una interacción adecuada con
las demás generaciones porque existe comprensión al momento de trabajar en equipo en beneficio de
las metas comunes. Dicho hallazgo coincide con el estudio de Guadalupe et al. (2025) donde evidenció
que los trabajadores, en especial los jóvenes y adultos colaboran de manera eficaz entre equipos y
departamentos cuando se trata de cumplir los objetivos comunes, cooperando con información y
apoyándose entre sí.
Además, el liderazgo organizacional tiene una influencia significativa en el clima intergeneracional,
porque al ser los líderes capaces de establecer una comunicación asertiva, promover la interacción y
reconocer los logros alcanzados, los colaboradores pueden sentir satisfacción impactando de manera
positiva en el ambiente laboral, lo cual se constituye en algo fundamental para la productividad laboral
y logro de objetivos.
Lo mencionado tiene similitud con el estudio de Pinilla (2024) quién determinó que el adecuado
liderazgo intergeneracional mediante el fomento de una cultura inclusiva, con base en el respeto,
comunicación, colaboración y tolerancia influye en el entorno o clima laboral. De igual manera, el
hallazgo coincide con el estudio de Ibáñez (2025) quién evidenció que un nivel alto de liderazgo
caracterizado por el fomento de ambientes de respeto, motivación y colaboración ejerce efectos
positivos que minimizan la brecha generacional y mejora el clima laboral donde coexisten diferentes
generaciones.
Para finalizar este apartado, es necesario mencionar que la novedad científica consiste en la medición
especifica del clima laboral intergeneracional, proporcionado una perspectiva clara de cómo se
relacionan y colaboran los empleados de diferentes edades. En cuanto a los aspectos controversiales, se
resalta que un solo estilo de liderazgo es suficiente para orientar y dirigir a trabajadores de diferentes
generaciones. Además, el estudio incluye implicaciones practicas porque se establece un diagnostico
real sobre el clima intergeneracional en una empresa de Quevedo, e incluso los datos pueden permitir
la realización de programas de capacitación sobre liderazgo inclusivo.
CONCLUSIONES
El liderazgo organizacional es indispensable dentro de cualquier empresa porque a través de este se
orienta el comportamiento del personal, el desempeño y la relación de los equipos de trabajo.
pág. 10156
Razón por la cual, es esencial la adopción de un liderazgo efectivo que incida en la motivación,
comunicación y el logro de los propósitos comunes, de no ser así, se generan los efectos contrarios
como tensiones, conflictos, limitada productividad e innovación interna.
El clima intergeneracional aún representa un reto o desafío para las empresas debido a las características
propias de cada generación, que de cierta manera impiden una comunicación idónea y relación
profesional adecuada, pese a ello, también brindan ventajas como el dinamismo, creatividad y dominio
tecnológico. En la empresa comercial de Quevedo el clima laboral es medianamente adecuado; puesto
que existen colaboradores que tienen dificultades para desarrollar una óptima inclusión
intergeneracional. Por ello, es fundamental el empleo de un liderazgo efectivo y que la gestión de talento
humano realice acciones que fomenten un entorno laboral adecuado que permita un buen rendimiento
y alcanzar las metas propuestas.
El liderazgo organizacional tiene una relación positiva con el clima intergeneracional, porque la manera
en que se lidera contribuye al establecimiento de relaciones apropiadas entre los trabajadores de
distintas generaciones, puesto que al sentirse valorados pueden disminuir las brechas de comunicación,
conflictos o ideas concebidas sobre determinada generación.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Alcázar, P. (2020). Estilos de liderazgo y compromiso organizacional: impacto del liderazgo
transformacional. Economía coyuntural, Revista de temas de coyuntura y perspectivas, 5(4),
89-121. http://www.scielo.org.bo/pdf/ec/v5n4/v5n4_a06.pdf
Andrade , L., Bolaños, M., & López , H. (2022). Liderazgo y grupos generacionales: Caso de estudio
en una entidad financiera. Revista Nacional de Administración, 13(1), 105-120.
https://dx.doi.org/10.22458/rna.v13i1.3850
Barreno , M., Barreno , J., & Barreno, J. (2025). Influencia del liderazgo organizacional en el
desempeño de los empleados en empresas de Ambato. Bibliotecas. Anales de Investigacion,
21(2), 1-9. https://revistasbnjm.sld.cu/index.php/BAI/article/view/1042/769
Choque, N., & Sanjinéz, C. (2023). La comunicación intergeneracional: La conformación de los
estereotipos y prejuicios. Ciencia Latina Revista Científica Multidisciplinar, 7(5), 73-93.
Razón por la cual, es esencial la adopción de un liderazgo efectivo que incida en la motivación,
comunicación y el logro de los propósitos comunes, de no ser así, se generan los efectos contrarios
como tensiones, conflictos, limitada productividad e innovación interna.
El clima intergeneracional aún representa un reto o desafío para las empresas debido a las características
propias de cada generación, que de cierta manera impiden una comunicación idónea y relación
profesional adecuada, pese a ello, también brindan ventajas como el dinamismo, creatividad y dominio
tecnológico. En la empresa comercial de Quevedo el clima laboral es medianamente adecuado; puesto
que existen colaboradores que tienen dificultades para desarrollar una óptima inclusión
intergeneracional. Por ello, es fundamental el empleo de un liderazgo efectivo y que la gestión de talento
humano realice acciones que fomenten un entorno laboral adecuado que permita un buen rendimiento
y alcanzar las metas propuestas.
El liderazgo organizacional tiene una relación positiva con el clima intergeneracional, porque la manera
en que se lidera contribuye al establecimiento de relaciones apropiadas entre los trabajadores de
distintas generaciones, puesto que al sentirse valorados pueden disminuir las brechas de comunicación,
conflictos o ideas concebidas sobre determinada generación.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Alcázar, P. (2020). Estilos de liderazgo y compromiso organizacional: impacto del liderazgo
transformacional. Economía coyuntural, Revista de temas de coyuntura y perspectivas, 5(4),
89-121. http://www.scielo.org.bo/pdf/ec/v5n4/v5n4_a06.pdf
Andrade , L., Bolaños, M., & López , H. (2022). Liderazgo y grupos generacionales: Caso de estudio
en una entidad financiera. Revista Nacional de Administración, 13(1), 105-120.
https://dx.doi.org/10.22458/rna.v13i1.3850
Barreno , M., Barreno , J., & Barreno, J. (2025). Influencia del liderazgo organizacional en el
desempeño de los empleados en empresas de Ambato. Bibliotecas. Anales de Investigacion,
21(2), 1-9. https://revistasbnjm.sld.cu/index.php/BAI/article/view/1042/769
Choque, N., & Sanjinéz, C. (2023). La comunicación intergeneracional: La conformación de los
estereotipos y prejuicios. Ciencia Latina Revista Científica Multidisciplinar, 7(5), 73-93.
pág. 10157
https://ciencialatina.org/index.php/cienciala/article/view/7543/11421https://ciencialatina.org/i
ndex.php/cienciala/article/view/7543/11421
Gómez, N., & Macías, N. (2022). Liderazgo organizacional y su influencia en el desempeño laboral de
los colaboradores de la Unidad Educativa General Eloy Alfaro año 2021. Revista Científica
Multidisciplinaria Arbitrada YACHASUN, 6(11), 2-16.
González, L. (2021). Tensiones generacionales y su impacto en el clima laboral. [Tesis de Maestría,
Universidad de Belgrano, Buenos Aires].
http://repositorio.ub.edu.ar/bitstream/handle/123456789/9489/Gonz%C3%A1lez.pdf?sequenc
e=1&isAllowed=y
Guadalupe, A., Góngora, R., & Espinoza, E. (2025). Impacto de la convivencia intergeneracional en el
clima laboral del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal La Concordia. Código
Científico Revista De Investigación, 6(1), 194–212.
https://doi.org/10.55813/gaea/ccri/v6/n1/882
Ibáñez, S. (2025). La brecha generacional, el liderazgo y la cultura organizacional: un compromiso
dinámico. LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, 6(2), 3295-
3308. https://doi.org/10.56712/latam.v6i2.3906
Magaña, S., González, K., Barjau, H., Rosaldo, A., & Carmona, E. (2024). Liderazgo Intergeneracional
como Recurso de Gestión en las Organizaciones Multigeneracionales. Ciencia Latina, 8(1),
6306-6317. https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i1.9975
Montiel, M. (2020). Análisis de los grupos generacionales. Con-Ciencia Boletín Científico de la Escuela
Preparatoria, 7(14), 24-27.
https://repository.uaeh.edu.mx/revistas/index.php/prepa3/article/view/6111/7358
Moreno , L., & Toscano, J. (2022). Gestión estratégica de los equipos de trabajointergeneracionales en
las organizaciones. Revista Torreon Universitario, 11(32), 1-10. Obtenido de
https://doi.org/10.5377/rtu.v11i32.15004
Pinilla, D. (2024). El aporte del liderazgo intergeneracional en el entorno laboral. Actas del IX Congreso
de Investigación, Desarrollo e Innovación de la Universidad Internacional de Ciencia y
https://ciencialatina.org/index.php/cienciala/article/view/7543/11421https://ciencialatina.org/i
ndex.php/cienciala/article/view/7543/11421
Gómez, N., & Macías, N. (2022). Liderazgo organizacional y su influencia en el desempeño laboral de
los colaboradores de la Unidad Educativa General Eloy Alfaro año 2021. Revista Científica
Multidisciplinaria Arbitrada YACHASUN, 6(11), 2-16.
González, L. (2021). Tensiones generacionales y su impacto en el clima laboral. [Tesis de Maestría,
Universidad de Belgrano, Buenos Aires].
http://repositorio.ub.edu.ar/bitstream/handle/123456789/9489/Gonz%C3%A1lez.pdf?sequenc
e=1&isAllowed=y
Guadalupe, A., Góngora, R., & Espinoza, E. (2025). Impacto de la convivencia intergeneracional en el
clima laboral del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal La Concordia. Código
Científico Revista De Investigación, 6(1), 194–212.
https://doi.org/10.55813/gaea/ccri/v6/n1/882
Ibáñez, S. (2025). La brecha generacional, el liderazgo y la cultura organizacional: un compromiso
dinámico. LATAM Revista Latinoamericana de Ciencias Sociales y Humanidades, 6(2), 3295-
3308. https://doi.org/10.56712/latam.v6i2.3906
Magaña, S., González, K., Barjau, H., Rosaldo, A., & Carmona, E. (2024). Liderazgo Intergeneracional
como Recurso de Gestión en las Organizaciones Multigeneracionales. Ciencia Latina, 8(1),
6306-6317. https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v8i1.9975
Montiel, M. (2020). Análisis de los grupos generacionales. Con-Ciencia Boletín Científico de la Escuela
Preparatoria, 7(14), 24-27.
https://repository.uaeh.edu.mx/revistas/index.php/prepa3/article/view/6111/7358
Moreno , L., & Toscano, J. (2022). Gestión estratégica de los equipos de trabajointergeneracionales en
las organizaciones. Revista Torreon Universitario, 11(32), 1-10. Obtenido de
https://doi.org/10.5377/rtu.v11i32.15004
Pinilla, D. (2024). El aporte del liderazgo intergeneracional en el entorno laboral. Actas del IX Congreso
de Investigación, Desarrollo e Innovación de la Universidad Internacional de Ciencia y
pág. 10158
Tecnología (pp. 355-495). Panamá: Isae Universidad. https://doi.org/10.47300/actasidi-unicyt-
2024-46
Riquelme, J., Pedraja, L., & Vega, R. (2020). El liderazgo y la gestión en la solución de problemas
perversos. Una revisión de la literatura. Formación universitaria, 13(1), 135-144.
https://dx.doi.org/10.4067/S0718-50062020000100135
Santander, É., & Lara, L. (2023). El liderazgo en el ámbito organizacional dentro del contexto humano.
Journal of Economic and Social Science Research (JESSR), 3(2), 15-29.
https://doi.org/10.55813/gaea/jessr/v3/n2/64
Tecnología (pp. 355-495). Panamá: Isae Universidad. https://doi.org/10.47300/actasidi-unicyt-
2024-46
Riquelme, J., Pedraja, L., & Vega, R. (2020). El liderazgo y la gestión en la solución de problemas
perversos. Una revisión de la literatura. Formación universitaria, 13(1), 135-144.
https://dx.doi.org/10.4067/S0718-50062020000100135
Santander, É., & Lara, L. (2023). El liderazgo en el ámbito organizacional dentro del contexto humano.
Journal of Economic and Social Science Research (JESSR), 3(2), 15-29.
https://doi.org/10.55813/gaea/jessr/v3/n2/64