pág. 4286
DIAGNÓSTICO DE LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS EN LA EMPRESA
HORMIGONERA INELECTRIC DE LA
CIUDAD DE MARÍA AUXILIADORA, AÑO
2024
DIAGNOSIS OF THE ADMINISTRATIVE PROCESSES IN
THE INELECTRIC CONCRETE COMPANY IN THE CITY
OF MARÍA AUXILIADORA, YEAR 2024
María Raquel Pintos Coronel
Universidad Católica Nuestra Señora de la Asunción
pág. 4287
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i1.22546
Diagnóstico de los Procesos Administrativos en la Empresa Hormigonera
Inelectric de la Ciudad de María Auxiliadora, Año 2024
María Raquel Pintos Coronel
1
maría.pintos@uc.edu.py
https://orcid.org/0009-0002-2058-5491
Universidad Católica Nuestra Señora de la Asunción
Unidad Pedagógica María Auxiliadora
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo diagnosticar la situación de los procesos administrativos
en la empresa hormigonera INELECTRIC de la ciudad de María Auxiliadora durante el año 2024,
considerando las funciones clásicas de planeación, organización, dirección y control como ejes
fundamentales de la gestión empresarial. El estudio se desarrolló bajo un enfoque mixto, combinando
métodos cualitativos y cuantitativos, con un diseño no experimental y de carácter básico. La población
estuvo conformada por diez colaboradores del área administrativa y dos directivos, a quienes se
aplicaron encuestas y entrevistas respectivamente. Los datos fueron sistematizados y presentados en
tablas para su análisis comparativo. Los resultados evidencian que la integración coherente de los
procesos administrativos ha sido determinante para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la
organización. La planeación permitió definir metas claras, anticipar tendencias del mercado y asignar
adecuadamente los recursos disponibles. La organización facilitó una estructura funcional que favorece
la coordinación interna y la eficiencia operativa. La dirección, caracterizada por un estilo participativo,
fortaleció la motivación y el compromiso del personal, incidiendo positivamente en el clima
organizacional. Finalmente, el control demostró efectividad mediante el uso de indicadores clave de
desempeño que posibilitan ajustes oportunos y alineación estratégica. Se concluye que el diagnóstico
administrativo constituye una herramienta clave para la mejora continua y el fortalecimiento
competitivo de la empresa.
Palabras clave: diagnóstico, procesos administrativos, gestión, planeación, control
1
Autor principal
Correspondencia: maría.pintos@uc.edu.py
pág. 4288
Diagnosis of the Administrative Processes in the Inelectric Concrete
Company in the City of María Auxiliadora, Year 2024
ABSTRACT
This study aimed to diagnose the current state of the administrative processes at INELECTRIC concrete
company, located in the city of María Auxiliadora, during the year 2024, considering planning,
organization, direction, and control as the fundamental managerial functions. The research was
conducted under a mixed-method approach, combining qualitative and quantitative techniques within a
non-experimental and basic research design. The population consisted of ten administrative staff
members and two managers, to whom surveys and semi-structured interviews were applied,
respectively. The collected data were systematized and presented in tables for comparative analysis.
Findings indicate that the coherent integration of administrative processes has been crucial for achieving
the company’s strategic objectives. Planning enabled the establishment of clear goals, anticipation of
market trends, and effective allocation of available resources. Organization contributed to a functional
structure that promotes internal coordination and operational efficiency. Direction, characterized by a
participatory leadership style, strengthened employee motivation and commitment, positively
influencing the organizational climate. Finally, control proved effective through the use of key
performance indicators that allow timely adjustments and strategic alignment. The study concludes that
administrative diagnosis represents a key tool for continuous improvement and competitive
strengthening within the organization.
Keywords: diagnosis, administrative processes, management, planning, control
Artículo recibido 17 diciembre 2025
Aceptado para publicación: 23 enero 2026
pág. 4289
INTRODUCCIÓN
En el contexto empresarial contemporáneo, caracterizado por mercados altamente competitivos,
transformaciones tecnológicas aceleradas y mayores exigencias en eficiencia operativa, la gestión
administrativa se consolida como un factor determinante para la sostenibilidad y el crecimiento
organizacional. Los procesos administrativos —planeación, organización, dirección y control—
constituyen el núcleo estructural de la gestión empresarial, ya que permiten coordinar recursos humanos,
financieros y materiales en función del logro de objetivos estratégicos (Olvera, 2017; Cano, 2017).
Desde una perspectiva teórica, el proceso administrativo se entiende como un conjunto de fases
sucesivas e interrelacionadas que integran la toma de decisiones, la asignación de responsabilidades y
la supervisión de resultados dentro de una organización (Euroinnova Business School, 2023). Esta
concepción integral se sustenta en los aportes clásicos de la administración científica y la teoría clásica,
particularmente en los postulados de Taylor y Fayol, quienes establecieron las bases conceptuales de la
eficiencia operativa, la división del trabajo, la autoridad con responsabilidad y la coordinación
sistemática de funciones (Gallego & Ospina, 2015; Gómez, 2018). A partir de estos fundamentos, la
gestión empresarial moderna reconoce que la adecuada aplicación de los procesos administrativos no
solo optimiza el desempeño interno, sino que fortalece la capacidad competitiva frente a entornos
dinámicos y cambiantes (Agudelo & Puerres, 2021).
En este sentido, el diagnóstico organizacional adquiere una relevancia estratégica, ya que permite
evaluar de manera sistemática el estado actual de los procesos administrativos y detectar desviaciones
respecto a estándares de eficiencia y efectividad (León et al., 2022). Según Carlino (2021), el análisis
de antecedentes y experiencias previas en diagnósticos administrativos proporciona una base
metodológica sólida para identificar patrones recurrentes de ineficiencia y diseñar estrategias de mejora
adaptadas a cada contexto organizacional. Asimismo, Navarro et al. (2020) sostienen que muchas
pequeñas y medianas empresas presentan estructuras formales adecuadas, pero carecen de manuales
administrativos y mecanismos de seguimiento alineados con los objetivos estratégicos, lo que limita su
desempeño a largo plazo.
La importancia del diagnóstico de procesos administrativos radica en su capacidad para identificar
cuellos de botella, redundancias operativas y fallas en la comunicación interna, elementos que afectan
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directamente la productividad y la calidad del servicio (Empresa Tecnológica SGA, 2023; Conecta
Magazine, 2024). Además, permite establecer indicadores de desempeño que facilitan la toma de
decisiones basadas en datos concretos y no en suposiciones, fortaleciendo la dirección estratégica de la
organización (Edenred, 2023). En consecuencia, la aplicación sistemática del proceso administrativo se
convierte en un mecanismo de mejora continua que impulsa la eficiencia operativa y reduce costos
innecesarios (Sierra, 2023).
En sectores industriales como el de la construcción y la producción de hormigón, la gestión
administrativa adquiere una dimensión aún más crítica. Este tipo de organizaciones opera bajo
condiciones de alta presión logística, variabilidad en la demanda, control estricto de calidad y uso
intensivo de recursos físicos y financieros. El International Trade Centre (2014) enfatiza que la
planificación estratégica efectiva requiere no solo la identificación de actividades clave, sino también la
correcta asignación de recursos humanos, financieros y técnicos para su ejecución. Si estos elementos
no se coordinan adecuadamente mediante procesos administrativos sólidos, la organización corre el
riesgo de incurrir en ineficiencias estructurales que afectan su competitividad.
Adicionalmente, la literatura destaca que la gestión organizacional basada en los procesos
administrativos favorece la cohesión interna, mejora la comunicación entre áreas y fortalece el
compromiso del talento humano (León et al., 2022; Gallego & Ospina, 2015). La dirección participativa
y el liderazgo efectivo contribuyen a elevar la motivación de los empleados, lo que impacta
positivamente en el clima organizacional y en los resultados empresariales (Chacón, 2017). A su vez, el
control, entendido como la medición sistemática del desempeño mediante indicadores clave, permite
detectar desviaciones oportunamente y aplicar ajustes correctivos alineados con los objetivos
institucionales (Darwin, 2019; Raffino, 2022).
Desde el enfoque metodológico del diagnóstico, autores como Hernández Sampieri et al. (2014)
subrayan la importancia de combinar técnicas cuantitativas y cualitativas —como encuestas, entrevistas
y revisión documental— para obtener una visión integral del funcionamiento organizacional. Este
enfoque mixto permite contrastar percepciones internas con datos objetivos, enriqueciendo el análisis y
aumentando la validez de los hallazgos.
pág. 4291
En síntesis, la literatura converge en reconocer que el diagnóstico de los procesos administrativos no
constituye un ejercicio aislado, sino una herramienta estratégica orientada a fortalecer la eficiencia, la
competitividad y la sostenibilidad empresarial en el largo plazo (León et al., 2022; Navarro et al., 2020;
Sierra, 2023). No obstante, pese a la abundante producción académica sobre gestión administrativa en
general, existe una limitada evidencia empírica aplicada a empresas del sector hormigonero en contextos
locales, lo que evidencia la necesidad de estudios específicos que permitan comprender la realidad
administrativa de este tipo de organizaciones y generar propuestas de mejora contextualizadas.
La literatura empírica reciente demuestra que el diagnóstico administrativo constituye una herramienta
ampliamente utilizada para evaluar el desempeño organizacional en distintos sectores productivos.
Gallego y Ospina (2015), en un estudio aplicado a una empresa del sector industrial, evidenciaron que
la falta de capacitación continua y la ausencia de mecanismos formales de control afectaban la eficiencia
operativa, resaltando la necesidad de fortalecer la motivación y el compromiso del personal como parte
del proceso administrativo. De manera similar, Izquierdo (2018) desarrolló un diagnóstico en una
empresa del sector construcción, identificando debilidades estructurales en la organización y
proponiendo un plan de acción ajustado a las características internas de la empresa, lo que confirma la
importancia de contextualizar las estrategias de mejora.
En el ámbito de las pequeñas y medianas empresas, López (2020) encontró que, aunque la gestión
administrativa podía alcanzar niveles aceptables de desempeño, persistían deficiencias en áreas como
dirección estratégica, rotación de personal y adopción tecnológica, lo cual limitaba el potencial de
crecimiento organizacional. Estos hallazgos coinciden con lo expuesto por Navarro et al. (2020), quienes
sostienen que muchas organizaciones poseen estructuras organizativas formales, pero carecen de
manuales administrativos y sistemas de seguimiento que aseguren coherencia entre la estrategia y la
ejecución operativa.
Desde una perspectiva metodológica más estructurada, Kuzmin et al. (2020) propusieron un modelo de
diagnóstico basado en el principio “medios-objetivo”, el cual permite evaluar la eficacia de los sistemas
administrativos en función de su contribución al logro de metas estratégicas. Este enfoque resalta la
necesidad de seleccionar indicadores pertinentes y herramientas analíticas adecuadas para valorar el
desempeño administrativo, evitando análisis superficiales o meramente descriptivos. Asimismo,
pág. 4292
Marrero et al. (2015) destacan la utilidad de herramientas como la matriz FODA y el diagrama de Pareto
para priorizar áreas críticas de intervención, mientras que Maldonado (2022) enfatiza la importancia de
integrar entrevistas, cuestionarios y análisis de redes de comunicación para obtener una visión integral
de la organización.
En términos de mejora continua, metodologías como Lean Manufacturing, Six Sigma y Kaizen han
demostrado ser efectivas para optimizar procesos y reducir desperdicios (Laoyan, 2024a; Sistemas OEE,
2016). Sin embargo, González (2012) advierte que enfoques radicales como el Business Process
Reengineering no siempre son viables en organizaciones con limitaciones estructurales o culturales, lo
que refuerza la necesidad de diagnósticos realistas y contextualizados antes de implementar cambios
significativos. En consecuencia, el diagnóstico administrativo debe concebirse no solo como una
herramienta evaluativa, sino como una base estratégica para la toma de decisiones progresivas y
sostenibles.
Paralelamente, la literatura reconoce que la gestión organizacional enfrenta desafíos estructurales que
pueden obstaculizar la efectividad de los procesos administrativos. Entre estos se encuentran la
resistencia al cambio (Laporta, 2022), las fallas en la comunicación interna (Faster Capital, 2024), la
falta de integración tecnológica (Lawton, 2024) y la necesidad de actualización constante en gestión
fiscal y contable (Matika, 2020). Además, la gestión del talento humano se presenta como un factor
crítico para el éxito de cualquier iniciativa de mejora, dado que la capacitación, motivación y liderazgo
influyen directamente en la ejecución de los procesos administrativos (Gallego & Ospina, 2015; Chacón,
2017).
En este escenario, la adopción de herramientas tecnológicas como sistemas ERP, automatización
robótica de procesos y análisis de Big Data ha transformado la manera en que las organizaciones
gestionan sus operaciones administrativas (Madata, 2022; Escobedo, 2024; Veenendaal, 2024). No
obstante, el simple acceso a tecnología no garantiza eficiencia si no existe una estructura administrativa
sólida que coordine adecuadamente la planeación, organización, dirección y control (Darwin, 2019;
Raffino, 2022). Por tanto, el diagnóstico previo se convierte en un paso indispensable para identificar el
nivel de madurez administrativa y la capacidad real de la organización para integrar mejoras
tecnológicas.
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A pesar de la abundante literatura sobre diagnóstico organizacional y procesos administrativos, se
observa una limitada producción académica enfocada específicamente en empresas del sector
hormigonero en contextos locales. La mayoría de los estudios se concentran en PYMES comerciales,
instituciones educativas o empresas manufactureras generales (León et al., 2022; López, 2020), lo que
evidencia una brecha investigativa en industrias vinculadas directamente al sector construcción en
ciudades intermedias. Esta ausencia de estudios contextualizados dificulta la generación de modelos de
mejora ajustados a las particularidades operativas de empresas dedicadas a la producción de hormigón,
donde la coordinación logística, el control de calidad y la gestión de recursos físicos adquieren especial
relevancia.
En consecuencia, resulta pertinente desarrollar un diagnóstico específico que permita evaluar de manera
integral los procesos administrativos en la empresa hormigonera INELECTRIC, ubicada en la ciudad
de María Auxiliadora. Este análisis no solo contribuye a la mejora interna de la organización, sino que
también aporta evidencia empírica al campo académico sobre la aplicación de teorías administrativas
clásicas y contemporáneas en sectores productivos no tradicionales, alineándose con la línea de
investigación propuesta.
La realización de un diagnóstico administrativo en una empresa del sector hormigonero no debe
entenderse únicamente como un ejercicio académico, sino como una intervención estratégica orientada
a fortalecer la sostenibilidad organizacional. Como señalan León et al. (2022), el diagnóstico permite
identificar demoras, sobrecargas de trabajo y deficiencias estructurales que incrementan el uso
ineficiente de recursos y afectan el desempeño global de la organización. En industrias intensivas en
activos físicos, como la producción de hormigón, estas ineficiencias pueden traducirse en costos
operativos elevados, retrasos en la entrega de pedidos y deterioro en la percepción de calidad por parte
de los clientes.
Desde una perspectiva estratégica, el International Trade Centre (2014) sostiene que la planificación
efectiva exige una evaluación rigurosa de los recursos humanos, financieros y técnicos necesarios para
ejecutar las actividades clave. Cuando la planeación no está adecuadamente articulada con la
organización y el control, se generan desajustes que afectan la coherencia operativa. En este sentido, la
evaluación integral de los procesos administrativos permite analizar no solo la existencia formal de
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funciones, sino también su nivel de integración y efectividad real dentro del ciclo operativo de la
empresa (Darwin, 2019; Raffino, 2022).
Asimismo, la literatura indica que la adecuada implementación del proceso administrativo favorece la
eficiencia operativa, reduce desperdicios y mejora la toma de decisiones estratégicas (Sierra, 2023;
Edenred, 2023). Sin embargo, la efectividad de estos procesos depende en gran medida del compromiso
del talento humano y de la calidad del liderazgo organizacional. Chacón (2017) destaca que la dirección
participativa y el fortalecimiento de la cultura organizacional inciden positivamente en la motivación y
productividad del personal. De igual forma, Gallego y Ospina (2015) subrayan que la capacitación
constante y el reconocimiento del desempeño son elementos esenciales para sostener mejoras
administrativas en el tiempo.
En el contexto actual, donde la transformación digital redefine continuamente los modelos de gestión,
las organizaciones enfrentan el desafío adicional de integrar herramientas tecnológicas sin descuidar la
estructura administrativa que las sustenta. Escobedo (2024) argumenta que el análisis de datos y la
automatización pueden optimizar significativamente los procesos administrativos, pero advierte que su
implementación requiere bases organizativas sólidas. Lawton (2024) complementa esta visión al señalar
que la falta de integración entre sistemas y la escasa visibilidad de los procesos pueden generar
fragmentación operativa, afectando la trazabilidad y la eficiencia.
Por otro lado, la resistencia al cambio constituye uno de los principales obstáculos en la implementación
de mejoras administrativas (Laporta, 2022). La introducción de nuevas prácticas, metodologías o
tecnologías puede generar incertidumbre entre los colaboradores si no se acompaña de liderazgo efectivo
y comunicación clara. Faster Capital (2024) enfatiza que la creación de una cultura organizacional
colaborativa y orientada a resultados es fundamental para superar estos desafíos. En consecuencia, el
diagnóstico administrativo no solo debe evaluar estructuras formales, sino también dinámicas internas,
percepciones del personal y niveles de compromiso organizacional.
Desde el punto de vista metodológico, la combinación de técnicas cuantitativas y cualitativas fortalece
la validez del análisis organizacional. Hernández Sampieri et al. (2014) sostienen que los enfoques
mixtos permiten integrar la objetividad de los datos numéricos con la profundidad interpretativa de las
entrevistas, proporcionando una visión integral del fenómeno estudiado. En el ámbito del diagnóstico
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administrativo, esta integración metodológica resulta particularmente pertinente, ya que posibilita
contrastar indicadores de desempeño con percepciones internas de colaboradores y directivos
(Maldonado, 2022).
A pesar de la amplia producción teórica sobre procesos administrativos y diagnóstico organizacional,
persiste una escasez de estudios aplicados específicamente a empresas del sector hormigonero en
contextos locales intermedios. La mayoría de las investigaciones se concentran en sectores comerciales
o instituciones educativas (López, 2020; León et al., 2022), dejando un vacío en industrias vinculadas
directamente a la construcción y producción de materiales. Esta brecha limita la posibilidad de contar
con evidencia empírica que permita adaptar los modelos administrativos a realidades operativas
particulares.
En este sentido, el estudio del caso de la empresa hormigonera INELECTRIC, ubicada en la ciudad de
María Auxiliadora, adquiere relevancia académica y práctica. La empresa opera en un entorno donde la
eficiencia logística, el control de calidad y la coordinación interna son factores determinantes para la
satisfacción del cliente y la competitividad. Evaluar el estado de sus procesos administrativos permite
no solo identificar fortalezas y áreas de mejora, sino también contribuir al cuerpo de conocimiento sobre
la aplicación de teorías administrativas clásicas y contemporáneas en sectores productivos no
tradicionales.
Además, el análisis de este caso aporta evidencia empírica contextualizada que puede servir de
referencia para otras organizaciones del mismo rubro en regiones similares. Al diagnosticar de manera
sistemática las funciones de planeación, organización, dirección y control, se genera información
estratégica que facilita la toma de decisiones informadas y la formulación de acciones correctivas
orientadas a la mejora continua (Navarro et al., 2020; Sierra, 2023).
En consecuencia, y considerando los fundamentos teóricos, los antecedentes empíricos y la brecha
identificada en la literatura, el presente estudio tiene como objetivo diagnosticar la situación de los
procesos administrativos en la empresa hormigonera INELECTRIC de la ciudad de María Auxiliadora
en el año 2024, evaluando la aplicación e integración de las funciones de planeación, organización,
dirección y control como ejes centrales de la gestión organizacional.
pág. 4296
METODOLOGÍA
Enfoque y diseño de investigación
La investigación se desarrolló bajo un enfoque mixto, integrando métodos cuantitativos y cualitativos
con el propósito de obtener una comprensión integral de los procesos administrativos en la empresa
hormigonera INELECTRIC. La combinación de ambos enfoques permitió analizar datos numéricos
derivados de encuestas estructuradas, así como interpretar percepciones y valoraciones obtenidas
mediante entrevistas a directivos, fortaleciendo la validez del estudio a través de la triangulación de
información (Hernández Sampieri et al., 2014).
El tipo de investigación fue de carácter básico o fundamental, orientado a generar conocimiento
descriptivo y analítico sobre la situación actual de los procesos administrativos sin intervenir o modificar
las variables estudiadas. En cuanto al diseño, se adoptó un diseño no experimental de corte transversal,
ya que los datos fueron recolectados en un único momento temporal durante el año 2024, observando
los fenómenos en su contexto natural sin manipulación deliberada de variables (Hernández Sampieri et
al., 2014).
El alcance del estudio fue descriptivo, debido a que se buscó caracterizar el estado de las funciones
administrativas de planeación, organización, dirección y control dentro de la empresa, identificando
fortalezas y áreas susceptibles de mejora.
Población y muestra
La población objeto de estudio estuvo conformada por el personal del área administrativa de la empresa
hormigonera INELECTRIC. Considerando el tamaño organizacional, se trabajó con la totalidad de los
colaboradores administrativos disponibles, configurándose una muestra no probabilística de tipo censal.
La muestra estuvo integrada por:
• Diez (10) colaboradores del área administrativa, a quienes se aplicó un cuestionario
estructurado.
• Dos (2) directivos del área administrativa, quienes participaron mediante entrevistas
semiestructuradas.
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El carácter censal de la muestra permitió obtener información directa de todos los actores clave
involucrados en los procesos administrativos, lo que incrementa la representatividad interna del
diagnóstico.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para la recolección de información se emplearon técnicas cuantitativas y cualitativas complementarias:
Encuesta
Se aplicó un cuestionario estructurado a los diez colaboradores administrativos, diseñado para evaluar
la percepción sobre el funcionamiento de las cuatro funciones del proceso administrativo: planeación,
organización, dirección y control.
El instrumento incluyó preguntas cerradas organizadas por dimensiones, permitiendo cuantificar
respuestas y presentar los resultados en tablas comparativas. Esta técnica facilitó la medición objetiva
de variables relacionadas con claridad de objetivos, asignación de funciones, liderazgo y mecanismos
de control.
Entrevista
Se realizaron entrevistas semiestructuradas a dos directivos del área administrativa, con el fin de
profundizar en la visión estratégica y en la toma de decisiones vinculadas a los procesos administrativos.
La entrevista permitió explorar aspectos cualitativos como estilos de liderazgo, planificación estratégica,
criterios de evaluación del desempeño y desafíos administrativos enfrentados por la organización. Según
Maldonado (2022), este tipo de instrumento resulta particularmente útil para comprender dinámicas
internas y percepciones gerenciales que no siempre emergen en instrumentos cuantitativos.
Procedimiento
El proceso metodológico se desarrolló en las siguientes etapas:
• Revisión bibliográfica sobre procesos administrativos y diagnóstico organizacional, con el fin
de fundamentar teóricamente el estudio.
• Diseño y validación interna de los instrumentos de recolección de datos.
• Aplicación de encuestas al personal administrativo.
• Realización de entrevistas a los directivos.
• Sistematización y tabulación de datos.
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• Análisis descriptivo de resultados, organizados según las cuatro funciones administrativas.
Los datos cuantitativos fueron presentados en tablas, lo que permitió visualizar tendencias y porcentajes
de respuesta. Por su parte, la información cualitativa obtenida en entrevistas fue organizada por
categorías temáticas correspondientes a las funciones administrativas.
Técnicas de análisis de datos
El análisis cuantitativo se realizó mediante estadística descriptiva simple, utilizando frecuencias y
porcentajes para interpretar las respuestas obtenidas en las encuestas. Este procedimiento permitió
identificar niveles de percepción respecto a cada dimensión evaluada.
En cuanto al análisis cualitativo, se aplicó una categorización temática alineada con las funciones del
proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control). Este método facilitó la
interpretación estructurada de los discursos de los directivos, permitiendo contrastar sus apreciaciones
con los resultados cuantitativos.
La triangulación de datos permitió fortalecer la confiabilidad del diagnóstico, al comparar percepciones
del personal operativo con la visión estratégica de la dirección (Hernández Sampieri et al., 2014).
Consideraciones éticas
La participación de los colaboradores y directivos fue voluntaria. Se garantizó la confidencialidad de la
información proporcionada y el uso exclusivo de los datos para fines académicos. Asimismo, se informó
a los participantes sobre los objetivos del estudio y la naturaleza del diagnóstico.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En este apartado se presentan los resultados obtenidos mediante las encuestas y entrevista, realizando
una relación entre las respuestas recopiladas de ambos instrumentos.
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Planeación
Tabla 1. Proceso de planeación en perspectiva de los colaboradores
Planeación
Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Tengo claro cuál es la misión y visión de la
empresa.
Totalmente de acuerdo
10
100 %
Considero que los objetivos
organizacionales de la empresa están bien
definidos.
Totalmente de acuerdo
10
100 %
Los objetivos a corto y largo plazo son
alcanzables.
Totalmente de acuerdo
10
100 %
Mi área tiene un plan de actividades diarias
estructurado para alcanzar ciertos objetivos.
Totalmente de acuerdo
10
100 %
Los planes de acción están alineados con los
recursos disponibles.
Totalmente de acuerdo
10
100 %
La planeación en la empresa permite
reaccionar de manera efectiva a cambios en
el entorno.
Totalmente de acuerdo
10
100 %
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta realizada a colaboradores de la empresa.
La Tabla 1 muestra la percepción de los colaboradores sobre el proceso de planeación en la empresa.
Los resultados indican que todos los colaboradores (100%) están totalmente de acuerdo en que
comprenden claramente la misión y visión de la organización, consideran que los objetivos
organizacionales están bien definidos, y creen que estos son alcanzables a corto y largo plazo. Además,
señalan que sus áreas de trabajo cuentan con un plan de actividades estructurado y alineado con los
recursos disponibles, lo que les permite alcanzar sus metas de manera eficiente. Esta estructura
organizacional también facilita una respuesta efectiva a los cambios en el entorno, favoreciendo la
adaptación de las estrategias a las necesidades del mercado.
Las entrevistas realizadas a los directivos del área administrativa respaldan la percepción de los
colaboradores. En cuanto a la definición de la misión y visión, ambos entrevistados coincidieron en que
la empresa busca ofrecer productos o servicios de alta calidad y aspira a ser líder en su sector, y para
alcanzar estos objetivos, se han establecido políticas organizacionales que promueven la integridad y la
responsabilidad social en cada acción. Los mismos también detallaron que los objetivos
organizacionales se establecen mediante un proceso colaborativo y basado en análisis de mercado y
pág. 4300
revisiones de desempeño, asegurando que estos sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y
temporales (SMART).
Para garantizar la viabilidad de los objetivos en los tiempos estimados, los entrevistados explicaron que
la empresa realiza revisiones periódicas y ajustes necesarios, empleando un sistema de seguimiento
continuo que les permite monitorear el avance y realizar cambios proactivos. Este proceso es
complementado con la planificación de actividades diarias, que se define en reuniones semanales donde
cada departamento alinea sus tareas con los objetivos generales de la empresa.
La asignación de recursos es una parte fundamental de la planeación estratégica. Los entrevistados
aseguraron que, antes de implementar cualquier plan de acción, realizan un análisis detallado de los
recursos disponibles para garantizar que estos se alineen con los requerimientos específicos de cada
proyecto y departamento. Esta alineación de recursos permite una mejor adaptación a los cambios, ya
que la planificación incluye escenarios de contingencia que facilitan la reacción rápida ante imprevistos,
asegurando que la empresa pueda ajustar sus estrategias según las demandas del entorno.
A través de los resultados se comprende que la planeación organizacional es un componente crítico en
el éxito y la sostenibilidad de cualquier empresa y en el caso de INELECTRIC, los colaboradores y
directivos indican un proceso de planeación bien estructurado y efectivamente implementado.
La planeación es el primer y más crucial paso dentro del ciclo de gestión administrativa por lo que según
León et al. (2022), la planeación no solo implica la definición de metas y objetivos, sino que también
requiere una evaluación exhaustiva del entorno organizacional, así como la formulación de estrategias
adecuadas para alcanzarlos. En el contexto de INELECTRIC, los resultados de la investigación revelan
que se ha dado una importancia significativa a este proceso.
El enfoque sistemático que propone Darwin (2019) sobre la planeación como la definición del curso de
acción resuena fuertemente con las prácticas observadas en INELECTRIC. Los colaboradores han
demostrado estar alineados con la misión y visión de la empresa, lo que sugiere que la planeación ha
sido llevada a cabo de manera clara y comunicativa. Este aspecto es crucial, ya que la claridad en los
objetivos y metas permite a los empleados comprender su papel dentro de la organización, favoreciendo
así su motivación y compromiso (Molina, 2021).
pág. 4301
Además, la importancia de la planeación como base para los otros procesos administrativos es enfatizada
por Jaramillo et al. (2020), quienes destacan que un proceso administrativo sólido no puede basarse
únicamente en controles financieros, sino que debe integrar los cuatro principios fundamentales de
gestión. En este sentido, la implementación de un enfoque estratégico en la planeación en
INELECTRIC, que considera las distintas variables y recursos disponibles, refuerza su capacidad para
adaptarse a un entorno cambiante y competitivo. Como indica Sierra (2023), esta adaptabilidad es vital,
ya que permite a la organización no solo sobrevivir, sino también prosperar.
Los beneficios de una planeación estratégica bien estructurada, como lo indica el ITC (2014), son
múltiples, la identificación de recursos necesarios y la comprensión de las oportunidades del mercado
son elementos que INELECTRIC ha integrado en su proceso de planeación. Este enfoque no solo
optimiza la asignación de recursos, sino que también mejora la toma de decisiones estratégicas,
contribuyendo a un funcionamiento más eficiente de la organización.
Sin embargo, es importante considerar que la planeación no es un proceso estático ya que al respecto
Edenred (2023) señala que la evaluación continua del estado actual de la empresa y la implementación
de ajustes son esenciales para garantizar que los planes sigan siendo relevantes. En este contexto,
INELECTRIC debe estar atenta a las métricas de rendimiento y al feedback de sus colaboradores para
realizar las correcciones necesarias en sus estrategias, asegurando así una mejora continua.
Organización
Tabla 2. Proceso de organización en perspectiva de los colaboradores
Pregunta
Frecuencia
Porcentaje
Las tareas y responsabilidades dentro del
equipo están claramente definidas.
10
100 %
Los recursos materiales y humanos son
distribuidos de manera eficiente para
lograr los objetivos de la empresa.
10
100 %
Existe una buena coordinación entre los
diferentes departamentos de la empresa.
10
100 %
La estructura organizativa de la empresa
facilita la consecución de nuestros
objetivos.
1
10 %
9
90 %
Las funciones de cada miembro del equipo
están bien delimitadas y no hay
solapamiento de tareas.
10
100 %
pág. 4302
Recibo el apoyo adecuado por parte de mis
superiores para cumplir con mis
responsabilidades.
10
100 %
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta realizada a colaboradores de la empresa.
La Tabla 2 refleja cómo perciben los colaboradores el proceso de organización dentro de la empresa.
Los resultados muestran que todos los empleados están totalmente de acuerdo en que las tareas y
responsabilidades están claramente definidas, los recursos se distribuyen de forma eficiente, y las
funciones de cada miembro del equipo están bien delimitadas sin superposición de tareas. Además, el
100% de los colaboradores mencionan recibir apoyo adecuado por parte de sus superiores para cumplir
con sus responsabilidades, pero en cuanto a la estructura organizativa, el 10% de los colaboradores están
solo de acuerdo, mientras que el 90% están totalmente de acuerdo en que esta facilita el logro de los
objetivos.
En la entrevista, en relación con la división de tareas, los directivos explicaron que esta se realiza
considerando las competencias y habilidades de cada colaborador, utilizando descripciones de puestos
revisadas periódicamente para asegurar la adecuación de cada persona a su rol. Este enfoque asegura
una clara definición de roles, un aspecto altamente valorado por los colaboradores según los resultados
de la encuesta. Sobre la asignación de recursos materiales y humanos, los entrevistados indicaron que
esta se planifica con base en las prioridades de cada proyecto y de acuerdo con la disponibilidad y
demanda, lo que contribuye a una distribución eficiente. La coordinación entre departamentos se facilita
mediante reuniones interdepartamentales y herramientas de comunicación, garantizando que todos los
equipos estén informados de las iniciativas y puedan colaborar eficientemente, lo que está en sintonía
con la percepción positiva de los empleados respecto a la coordinación entre áreas.
En cuanto a la estructura organizativa, los entrevistados señalaron que esta se alinea con los objetivos
de la empresa mediante un marco claro de roles y responsabilidades, lo cual permite que cada
departamento contribuya a las metas generales. También mencionaron que los procedimientos internos
están bien documentados y se revisan periódicamente para asegurar su eficacia. Esta claridad en roles y
responsabilidades se ve reflejada en los altos niveles de acuerdo por parte de los colaboradores en la
encuesta. Respecto a las líneas de autoridad y responsabilidades, estas se establecen a través del
pág. 4303
organigrama de la empresa, permitiendo a los empleados conocer con claridad sus roles y a quién
reportan, lo cual asegura una comunicación clara y evita la duplicación de tareas, fortaleciendo el
proceso organizativo. La alineación entre las percepciones de los colaboradores y las declaraciones de
los entrevistados en la organización destaca una sólida estructura interna, caracterizada por una clara
distribución de tareas, eficiente uso de recursos, y una estructura organizativa que apoya el logro de
objetivos
Por ende, se destaca que la organización, como segundo paso en el proceso administrativo, juega un
papel fundamental en la efectividad del funcionamiento de cualquier entidad. Agudelo y Puerres (2021)
describen la organización como un proceso que busca establecer un equilibrio al estructurar las
funciones y asignar responsabilidades de manera adecuada. En el caso de INELECTRIC, la
investigación revela que se ha prestado atención considerable a este proceso, lo cual ha permitido
optimizar el uso de recursos y mejorar la coordinación de actividades.
La importancia de la estructura organizacional se subraya en las observaciones realizadas, donde se
evidencia que INELECTRIC ha definido claramente las funciones y responsabilidades de cada miembro
del equipo. Esta claridad no solo evita la duplicidad de tareas, como menciona Molina (2021), sino que
también facilita un flujo de trabajo más eficiente, permitiendo que cada colaborador comprenda su papel
en la consecución de los objetivos organizacionales. La alineación de los roles y la asignación adecuada
de recursos son esenciales para maximizar el potencial del capital humano dentro de la empresa.
Darwin (2019) resalta que la organización no es un proceso aislado, sino que se interrelaciona con la
planeación, dirección y control. En este sentido, INELECTRIC ha logrado integrar estos procesos,
garantizando que la estructura organizacional esté alineada con las estrategias previamente definidas en
la fase de planeación
Raffino (2022) por su parte enfatiza la necesidad de definir procedimientos y sistemas que faciliten la
coordinación de las actividades, por lo que la implementación de protocolos claros y herramientas
tecnológicas en INELECTRIC ha permitido una comunicación efectiva y una gestión más ágil de las
tareas, lo que resulta en un incremento en la productividad general.
Sin embargo, es vital reconocer que la organización no es un proceso definitivo, sino que debe estar
sujeta a revisiones y mejoras continuas. Edenred (2023) sugiere que, para garantizar su efectividad, es
pág. 4304
esencial evaluar constantemente la estructura organizacional y hacer los ajustes necesarios. Esto se
traduce en una cultura organizacional que promueve la flexibilidad y la adaptabilidad, asegurando que
INELECTRIC pueda responder a las necesidades cambiantes del mercado.
Dirección
Tabla 3. Proceso de dirección en perspectiva de los colaboradores
Pregunta
Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
La comunicación entre los directivos y
colaboradores es clara y efectiva.
De acuerdo
1
10 %
Totalmente de acuerdo
9
90 %
Los directivos fomentan la participación de
los colaboradores en la toma de decisiones.
De acuerdo
2
20 %
Totalmente de acuerdo
8
80 %
Existe un buen flujo de comunicación
interna y externa en la empresa.
De acuerdo
1
10 %
Totalmente de acuerdo
9
90 %
Los líderes de mi área son buenos
motivadores y fomentan un ambiente de
trabajo positivo.
De acuerdo
1
10 %
Totalmente de acuerdo
9
90 %
La delegación de responsabilidades por
parte de mis superiores es clara y justa.
De acuerdo
1
10 %
Totalmente de acuerdo
9
90 %
Siento que mis superiores reconocen mi
trabajo y me ofrecen oportunidades de
desarrollo.
De acuerdo
1
10 %
Totalmente de acuerdo
9
90 %
Mi supervisor ofrece retroalimentación
constructiva de manera regular.
De acuerdo
2
20 %
Totalmente de acuerdo
8
80 %
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta realizada a colaboradores de la empresa.
La Tabla 3 presenta la percepción de los colaboradores sobre el proceso de dirección en la empresa. La
mayoría de los empleados consideran que la comunicación entre directivos y colaboradores es clara y
efectiva, con un 90% totalmente de acuerdo y un 10% de acuerdo. Similarmente, el 80% de los
colaboradores están totalmente de acuerdo en que los directivos fomentan su participación en la toma
de decisiones, mientras que el 20% está de acuerdo. En cuanto al flujo de comunicación, el 90% lo
considera totalmente adecuado y el 10% está de acuerdo.
pág. 4305
Respecto a que sus líderes fomentan un ambiente de trabajo positivo y motivador, el 90% de los
colaboradores están totalmente de acuerdo y el 10% está de acuerdo. Asimismo, la delegación de
responsabilidades, el reconocimiento al trabajo y las oportunidades de desarrollo son percibidos como
claros y justos por el 90% de los empleados. La retroalimentación constructiva también es un elemento
importante, con un 80% de los colaboradores que está totalmente de acuerdo.
Por otra parte, en las entrevistas con los directivos, estos comentaron que promueven una cultura de
comunicación abierta mediante herramientas digitales y reuniones regulares, lo cual permite que la
información fluya entre todos los niveles y respalda la percepción positiva de la comunicación efectiva
reflejada en la encuesta. La empresa fomenta la participación de los colaboradores mediante comités y
grupos de trabajo, donde sus opiniones y aportaciones son valoradas y consideradas. Los procesos de
comunicación interna se mantienen a través de boletines, correos electrónicos y reuniones informativas
mientras que la comunicación externa se gestiona mediante relaciones públicas y marketing, asegurando
un canal de comunicación abierto con clientes y partes interesadas. Para fomentar la motivación, la
empresa implementa programas de incentivos y reconocimiento, ofreciendo premios por desempeño y
oportunidades de desarrollo. Además, los directivos practican un liderazgo participativo que inspira y
guía a los equipos, apoyado por formación en habilidades de liderazgo. En cuanto a la capacitación, los
entrevistados refirieron que la empresa cuenta con un programa estructurado que incluye talleres, cursos
y mentorías, evaluando las necesidades anualmente. La retroalimentación se realiza mediante ciclos
regulares y evaluaciones de desempeño semestrales, orientando a los colaboradores hacia el logro de
sus objetivos.
Los resultados de la encuesta y las entrevistas reflejan un enfoque de dirección que valora la
comunicación clara, la participación en la toma de decisiones y la motivación del equipo. Los
colaboradores perciben un entorno de trabajo donde la dirección está orientada a fomentar un ambiente
positivo y donde se valora el desempeño y desarrollo continuo. La combinación de una comunicación
abierta, la participación activa y el apoyo a través de programas de desarrollo posicionan a la empresa
como un lugar de trabajo que facilita el crecimiento y la cohesión organizativa.
Se observa por tanto que la dirección es un componente clave en el proceso administrativo que se centra
en guiar y motivar a los empleados hacia el logro de los objetivos organizacionales. Según Darwin
pág. 4306
(2019), la dirección implica el liderazgo y la motivación necesarios para que los colaboradores se alineen
con la misión y visión de la empresa.
Un aspecto destacado en la gestión de INELECTRIC es la importancia de la comunicación efectiva, un
elemento que Agudelo y Puerres (2021) consideran crucial en la dirección. La capacidad de los líderes
para transmitir expectativas y objetivos claros ha facilitado la cohesión del equipo y ha aumentado el
compromiso de los empleados con su trabajo. Los directivos del área administrativa de la empresa han
implementado canales de comunicación abiertos, permitiendo que los miembros del equipo expresen
sus inquietudes y sugerencias, lo que mejora el ambiente laboral, generando un sentido de pertenencia
y motivación entre los empleados.
La motivación, como componente central de la dirección, es fundamental para la productividad de la
fuerza laboral. Molina (2021) destaca que una dirección efectiva no solo guía, sino que también inspira
a los empleados a contribuir activamente al cumplimiento de los objetivos organizacionales. En
INELECTRIC, la implementación de programas de reconocimiento y recompensas ha demostrado ser
eficaz para mantener alta la moral del equipo y aumentar la satisfacción laboral.
Además, Raffino (2022) menciona que el liderazgo efectivo es fundamental para la implementación de
acciones planificadas como lo son la capacitación, cursos, mentorías, etc. Así también Gallego & Ospina
(2015), consideran que los líderes deben enfrentar el desafío de desarrollar empleados con las
habilidades y competencias necesarias para ejecutar eficazmente los procesos organizacionales.
A esto se suma que el cambio en la cultura organizacional puede generar resistencia por parte de los
empleados. En INELECTRIC, algunos miembros del equipo han expresado dudas ante nuevas
directrices o métodos de trabajo. Laporta (2022) destaca que la gestión de procesos enfrenta el desafío
de la resistencia al cambio, lo cual es un fenómeno muy habitual que se da en muchas organizaciones
independientemente de su tamaño por lo que se recomienda conocer las fuentes y el origen de la
resistencia al cambio para tener la oportunidad de contrarrestarla eficazmente, además es necesario
involucrar activamente a los colaboradores en el diseño e implementación de mejoras en los procesos,
promoviendo una cultura organizacional orientada hacia la innovación y el aprendizaje continuo.
pág. 4307
Control
Tabla 4. Proceso de control en perspectiva de los colaboradores
Pregunta
Respuesta
Frecuencia
Porcentaje
Los resultados de las actividades son
monitoreados y evaluados de manera
periódica.
De acuerdo
3
30
Totalmente de acuerdo
7
70
Existen mecanismos claros para controlar y
corregir las desviaciones en los planes de
trabajo.
De acuerdo
2
20
Totalmente de acuerdo
8
80
Los indicadores de desempeño están bien
definidos y son utilizados para mejorar los
procesos administrativos.
De acuerdo
3
30
Totalmente de acuerdo
7
70
Se me informa sobre los resultados del
control de calidad y del rendimiento de las
actividades de la empresa.
De acuerdo
2
20
Totalmente de acuerdo
8
80
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta realizada a colaboradores de la empresa.
La Tabla 4 muestra cómo los colaboradores perciben el proceso de control en la empresa. En cuanto al
monitoreo y evaluación de los resultados de las actividades, el 70% de los empleados está totalmente de
acuerdo en que este proceso se realiza de manera periódica, mientras que el 30% está de acuerdo.
Respecto a los mecanismos para controlar y corregir desviaciones en los planes de trabajo, el 80% de
los colaboradores está totalmente de acuerdo en que existen procedimientos claros, mientras que el 20%
está de acuerdo. También, el 70% de los colaboradores considera que los indicadores de desempeño
están bien definidos y que se utilizan para mejorar los procesos administrativos, mientras que el 30%
está de acuerdo. En cuanto a la información sobre los resultados de control de calidad y rendimiento de
las actividades, el 80% de los empleados percibe que se les informa adecuadamente, y el 20% está de
acuerdo.
En cuanto a las entrevistas, la información brindada indica que el desempeño de los colaboradores es
monitoreado mediante evaluaciones periódicas y el uso de indicadores clave de desempeño, los cuales
facilitan la comparación de resultados contra los objetivos establecidos y permiten un análisis más
efectivo del rendimiento individual y de equipo. Cuando se detectan desviaciones en los planes u
objetivos, se realiza un análisis de causa raíz y posteriormente, se implementan acciones correctivas en
un plazo específico, asegurando una respuesta rápida y efectiva para alinear los resultados con los
objetivos. Los indicadores de desempeño se definen en base a los objetivos estratégicos de la empresa e
pág. 4308
incluyen métricas de productividad, calidad y satisfacción del cliente, lo que permite mejorar
continuamente los procesos al proporcionar información precisa sobre áreas clave de rendimiento. La
empresa comunica logros y fallas en las actividades a través de reuniones de equipo y reportes
mensuales, promoviendo un ambiente de transparencia que permite a los colaboradores aprender de las
experiencias y mejorar su desempeño. La combinación de evaluaciones periódicas, indicadores bien
definidos y acciones correctivas rápidas permite a la empresa mantener un proceso de control sólido y
orientado a la mejora continua. La transparencia en la comunicación de logros y fallas refuerza un
entorno colaborativo, en el cual los empleados tienen una visión clara de sus contribuciones y
oportunidades de desarrollo.
Analizando los resultados, se observa que el control es una fase crítica dentro del proceso administrativo
que permite supervisar y evaluar el desempeño organizacional, asegurando que las actividades se
realicen de acuerdo con los planes establecidos. Como señala Darwin (2019), esta etapa implica no solo
la evaluación del avance hacia los objetivos, sino también la identificación de desviaciones y la
implementación de correcciones cuando sea necesario. En el contexto de INELECTRIC, el control se
ha convertido en un componente fundamental para garantizar la efectividad operativa y la adaptabilidad
de la organización.
Un aspecto relevante del control en INELECTRIC es la implementación de métricas clave de
rendimiento, que permiten a la gerencia medir el progreso hacia los objetivos organizacionales, evaluar
la eficiencia operativa, e identificar áreas de mejora y oportunidades de crecimiento. Según Sierra
(2023), la sistematización de los procesos de control a través de indicadores claros facilita la toma de
decisiones estratégicas.
Además, la capacidad de control proporciona datos valiosos que apoyan la toma de decisiones
informadas. Edenred (2023) enfatiza que un sistema de control bien estructurado mejora la supervisión,
lo que a su vez permite a los líderes tomar decisiones basadas en hechos concretos en lugar de
suposiciones. En INELECTRIC, esta práctica ha facilitado la identificación de patrones en el
rendimiento del equipo y ha permitido a la gerencia ajustar estrategias y recursos para optimizar la
eficiencia.
pág. 4309
No obstante, la implementación del control también presenta desafíos. Agudelo y Puerres (2021)
destacan que la resistencia al cambio por parte de los empleados puede ser un obstáculo al establecer
nuevas métricas y procesos de evaluación. En INELECTRIC, algunos miembros del equipo han
mostrado resistencia ante la introducción de nuevas herramientas de control. Por lo tanto, es esencial
que la dirección comunique claramente la importancia de estas métricas y su relación con el éxito
organizacional, así como brindar capacitación adecuada para facilitar la adopción de nuevas prácticas.
Otro aspecto a considerar es la necesidad de un enfoque en la mejora continua. Raffino (2022) menciona
que el control no debe verse como un proceso aislado, sino como parte de un ciclo continuo que fomenta
la optimización de los procesos. En INELECTRIC, la gerencia ha promovido una cultura de
retroalimentación constante, donde los resultados del control se utilizan para realizar ajustes en los
procedimientos y políticas organizacionales. Esto ha llevado a una mayor agilidad en la respuesta a las
cambiantes condiciones del mercado y ha fortalecido la capacidad de la empresa para adaptarse y crecer.
De esta manera se comprende que el control en INELECTRIC ha sido un proceso esencial que ha
permitido a la organización mantener el rumbo hacia sus objetivos estratégicos. A través de la
implementación de métricas clave y la promoción de una cultura de mejora continua, la empresa ha
podido reaccionar ante desviaciones y optimizar su rendimiento. Sin embargo, es fundamental que la
dirección continúe enfrentando los desafíos relacionados con la resistencia al cambio y fomente la
comprensión de la importancia del control entre los empleados para asegurar un desempeño
organizacional sostenido y exitoso.
CONCLUSIÓN
El diagnóstico de los procesos administrativos en la empresa hormigonera INELECTRIC de María
Auxiliadora, realizado en 2024, revela una estructura administrativa consolidada que en gran medida
facilita el cumplimiento de sus objetivos organizacionales.
Los resultados obtenidos indican que la planificación en INELECTRIC ha demostrado ser un elemento
fundamental para el logro de los objetivos organizacionales, ya que a través de un enfoque estratégico
bien definido, la empresa ha logrado anticiparse a las necesidades del mercado y establecer metas claras
que guían sus acciones, además, la integración de análisis de mercado y evaluación de recursos ha
pág. 4310
permitido a la organización no solo establecer objetivos alcanzables, sino también diseñar planes de
acción que maximizan la eficiencia operativa.
La organización dentro de INELECTRIC ha sido efectiva en la estructuración de recursos y procesos
necesarios para alcanzar los objetivos estratégicos, al establecer roles y responsabilidades claros, la
empresa ha facilitado la colaboración entre los equipos, promoviendo un ambiente de trabajo
cohesionado, por tanto, esta estructura organizacional ha permitido una comunicación fluida y una mejor
coordinación en el trabajo diario, lo que se traduce en una mayor eficiencia y productividad.
La dirección en INELECTRIC ha sido un factor determinante para el desarrollo y motivación del
personal, así como para el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la empresa, pues la capacidad
de liderazgo de la gerencia ha fomentado un ambiente de trabajo positivo, donde se valora la
retroalimentación y la participación activa de los empleados. Al implementar estilos de liderazgo
participativos, los resultados reflejan que la empresa ha logrado una mejora el compromiso del equipo,
alineando sus esfuerzos hacia un objetivo común, mostrando una dirección proactiva que ha fortalecido
la cultura organizacional y ha impulsado el crecimiento y la innovación dentro de la empresa.
Por último, el control en INELECTRIC ha sido vital para asegurar que las operaciones se alineen con
los objetivos establecidos y para identificar áreas de mejora continua, y a través de la implementación
de indicadores clave de rendimiento la empresa ha podido monitorear su desempeño de manera efectiva
y realizar ajustes cuando han sido necesarios. Este enfoque en el control ha permitido una gestión más
eficiente de los recursos, y además ha contribuido a una mayor transparencia y responsabilidad dentro
de la organización. Así, el control se ha consolidado como una herramienta indispensable para el éxito
sostenido de INELECTRIC en un entorno competitivo.
Durante el proceso de recolección de datos, se enfrentaron algunas limitaciones, como la disponibilidad
limitada de tiempo de los empleados administrativos para participar en encuestas y entrevistas, lo cual
dificultó obtener una muestra más amplia. Además, la confidencialidad de algunos datos restringió el
acceso a ciertos detalles operativos que podrían haber enriquecido el análisis.
Para dar seguimiento a este estudio, sería útil realizar investigaciones que profundicen en la relación
entre los procesos administrativos y el rendimiento financiero de INELECTRIC. También se podría
analizar cómo la digitalización de los procesos administrativos influye en la eficiencia y competitividad
pág. 4311
de la empresa. Además, investigaciones futuras en otras empresas del sector podrían enfocarse en
comparar la efectividad de distintos enfoques de administración, como la implementación de
metodologías ágiles o el uso de herramientas digitales avanzadas en la planificación y control. Estas
investigaciones permitirían identificar buenas prácticas y áreas de mejora que podrían servir como
modelo para optimizar el desempeño de otras empresas en la industria de la construcción y manufactura.
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