pág. 7005
COMPETENCIAS GERENCIALES QUE
IMPACTAN EN LA COMPETITIVIDAD:
ESTUDIO DE CASO EN DOS EMPRESAS DE
VIGILANCIA Y SEGURIDAD PRIVADA EN
BOGOTÁ, COLOMBIA
MANAGERIAL COMPETENCIES THAT IMPACT
COMPETITIVENESS: A CASE STUDY IN TWO PRIVATE
SECURITY AND SURVEILLANCE COMPANIES IN
BOGOTÁ, COLOMBIA
Camilo Alberto Rodriguez Matta
Universidad Internacional Iberoamerica (UNINI)
René Ileana Velázquez-Pompeyo
Universidad Internacional Iberoamerica (UNINI)
pág. 7006
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i1.22799
Competencias gerenciales que impactan en la competitividad: estudio de
caso en dos empresas de vigilancia y seguridad privada en Bogotá,
Colombia
Camilo Alberto Rodriguez Matta1
camilo.rodriguez@doctorado.unini.edu.mx
https://orcid.org/0009-0002-5219-1577
Universidad Internacional Iberoamerica (UNINI)
Colombia
René Ileana Velázquez-Pompeyo
rene.velazquez@unini.edu.mx
https://orcid.org/0000-0001-9367-4861
Universidad Internacional Iberoamerica
(UNINI)
País: México
RESUMEN
El estudio tuvo como objetivo determinar las competencias gerenciales que impactan en la
competitividad en el sector de vigilancia y seguridad privada en Bogotá, Colombia. Se seleccionó el
enfoque cuantitativo, no experimental, transversal y correlacional. Se aplicó una encuesta
semiestructurada a una muestra no probabilística de 27 gerentes de dos empresas líderes. El análisis
incluyó estadística descriptiva, media (M), desviación estándar (DE), correlación de Pearson (r), análisis
de varianza (ANOVA = F) y Eta cuadrado (η²). Los resultados mostraron un nivel alto y homogéneo en
las competencias gerenciales (M=4.74, DE=0.47), destacándose la dimensión interpersonal (M=4.78).
La competitividad presentó un perfil medio-alto (M=4.24, DE=0.77) pero heterogéneo, con una
valoración significativamente más baja en los resultados empresariales. La correlación entre el total de
competencias y el total de competitividad fue fuerte. Los ANOVA confirmaron que cada competencia
individual y cada dimensión competencial ejercieron un impacto estadísticamente significativo (p) y de
gran magnitud (η² entre 0.393 y 0.552) sobre la competitividad total, destacando la innovación, el
liderazgo y la comunicación. Se concluye que las competencias gerenciales, especialmente las
sistémicas, impactaron de manera determinante en la competitividad, constituyendo un recurso
estratégico clave para el sector.
Palabras clave: competencias gerenciales; competitividad; vigilancia; seguridad; Colombia.
1 Autor principal.
Correspondencia: camilo.rodriguez@doctorado.unini.edu.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i1.22799
Competencias gerenciales que impactan en la competitividad: estudio de
caso en dos empresas de vigilancia y seguridad privada en Bogotá,
Colombia
Camilo Alberto Rodriguez Matta1
camilo.rodriguez@doctorado.unini.edu.mx
https://orcid.org/0009-0002-5219-1577
Universidad Internacional Iberoamerica (UNINI)
Colombia
René Ileana Velázquez-Pompeyo
rene.velazquez@unini.edu.mx
https://orcid.org/0000-0001-9367-4861
Universidad Internacional Iberoamerica
(UNINI)
País: México
RESUMEN
El estudio tuvo como objetivo determinar las competencias gerenciales que impactan en la
competitividad en el sector de vigilancia y seguridad privada en Bogotá, Colombia. Se seleccionó el
enfoque cuantitativo, no experimental, transversal y correlacional. Se aplicó una encuesta
semiestructurada a una muestra no probabilística de 27 gerentes de dos empresas líderes. El análisis
incluyó estadística descriptiva, media (M), desviación estándar (DE), correlación de Pearson (r), análisis
de varianza (ANOVA = F) y Eta cuadrado (η²). Los resultados mostraron un nivel alto y homogéneo en
las competencias gerenciales (M=4.74, DE=0.47), destacándose la dimensión interpersonal (M=4.78).
La competitividad presentó un perfil medio-alto (M=4.24, DE=0.77) pero heterogéneo, con una
valoración significativamente más baja en los resultados empresariales. La correlación entre el total de
competencias y el total de competitividad fue fuerte. Los ANOVA confirmaron que cada competencia
individual y cada dimensión competencial ejercieron un impacto estadísticamente significativo (p) y de
gran magnitud (η² entre 0.393 y 0.552) sobre la competitividad total, destacando la innovación, el
liderazgo y la comunicación. Se concluye que las competencias gerenciales, especialmente las
sistémicas, impactaron de manera determinante en la competitividad, constituyendo un recurso
estratégico clave para el sector.
Palabras clave: competencias gerenciales; competitividad; vigilancia; seguridad; Colombia.
1 Autor principal.
Correspondencia: camilo.rodriguez@doctorado.unini.edu.mx
pág. 7007
Managerial competencies that impact competitiveness: a case study in two
private security and surveillance companies in Bogotá, Colombia
ABSTRACT
The study aimed to determine the managerial competencies that impact competitiveness in the private
security and surveillance sector in Bogotá, Colombia. A quantitative, non-experimental, cross-sectional,
and correlational approach was selected. A semi-structured survey was applied to a non-probabilistic
sample of 27 managers from two leading companies. The analysis included descriptive statistics, mean
(M), standard deviation (SD), Pearson correlation (r), analysis of variance (ANOVA = F), and Eta
squared (η²). The results showed a high and homogeneous level of managerial competencies (M = 4.74,
SD = 0.47), with the interpersonal dimension standing out (M = 4.78). Competitiveness presented a
medium-high profile (M = 4.24, SD = 0.77) but heterogeneous, with a significantly lower evaluation in
business outcomes. The correlation between the total competencies and overall competitiveness was
strong. The ANOVA confirmed that each individual competency and each competency dimension
exerted a statistically significant (p) and large impact (η² between 0.393 and 0.552) on overall
competitiveness, highlighting innovation, leadership, and communication. It is concluded that
managerial competencies, especially systemic ones, had a decisive impact on competitiveness,
constituting a key strategic resource for the sector.
Keywords: Managerial competencies; Competitiveness; Surveillance; Security; Colombia
Artículo recibido 13 diciembre 2025
Aceptado para publicación: 17 enero 2026
Managerial competencies that impact competitiveness: a case study in two
private security and surveillance companies in Bogotá, Colombia
ABSTRACT
The study aimed to determine the managerial competencies that impact competitiveness in the private
security and surveillance sector in Bogotá, Colombia. A quantitative, non-experimental, cross-sectional,
and correlational approach was selected. A semi-structured survey was applied to a non-probabilistic
sample of 27 managers from two leading companies. The analysis included descriptive statistics, mean
(M), standard deviation (SD), Pearson correlation (r), analysis of variance (ANOVA = F), and Eta
squared (η²). The results showed a high and homogeneous level of managerial competencies (M = 4.74,
SD = 0.47), with the interpersonal dimension standing out (M = 4.78). Competitiveness presented a
medium-high profile (M = 4.24, SD = 0.77) but heterogeneous, with a significantly lower evaluation in
business outcomes. The correlation between the total competencies and overall competitiveness was
strong. The ANOVA confirmed that each individual competency and each competency dimension
exerted a statistically significant (p) and large impact (η² between 0.393 and 0.552) on overall
competitiveness, highlighting innovation, leadership, and communication. It is concluded that
managerial competencies, especially systemic ones, had a decisive impact on competitiveness,
constituting a key strategic resource for the sector.
Keywords: Managerial competencies; Competitiveness; Surveillance; Security; Colombia
Artículo recibido 13 diciembre 2025
Aceptado para publicación: 17 enero 2026
pág. 7008
INTRODUCCIÓN
El entorno empresarial contemporáneo se caracteriza por su dinamismo, globalización y alta
competitividad. En este contexto, las competencias gerenciales emergen como un factor diferenciador
clave para la adaptación, innovación y sostenibilidad de las organizaciones (Gherardi, 2021). Cabe
destacar que este fenómeno es particularmente relevante en sectores altamente regulados y exigentes,
como el de la vigilancia y seguridad privada, donde la confianza del cliente, la eficiencia operativa y el
cumplimiento normativo son determinantes del éxito (García Sarmiento, 2020).
De manera específica, en el sector colombiano de vigilancia y seguridad privada, la competitividad exige
un enfoque estratégico proactivo, para ello, los directivos deben desarrollar competencias gerenciales
consistentes que les permitan identificar oportunidades, gestionar riesgos y construir relaciones sólidas
con los clientes, adaptándose continuamente a cambios tecnológicos, normativos y sociales (Cadevilla
Soto, 2022), en consecuencia, esta capacidad de evolución resulta fundamental para garantizar la
sostenibilidad organizacional a largo plazo en un entorno empresarial marcado por la turbulencia.
En este sentido, la inversión en capital humano, específicamente en el desarrollo de estas competencias,
se erige como el motor principal del éxito empresarial, así, al potenciar habilidades de liderazgo e
innovación en los gerentes, las organizaciones optimizan la gestión del talento, reducen la rotación y
fomentan una cultura de mejora continua (Ávila Vila et al., 2020), finalmente, esto se traduce
directamente en una mayor eficiencia operativa, calidad del servicio y satisfacción del cliente,
consolidando una ventaja competitiva sostenible.
En este marco evolutivo, la competitividad empresarial ha evolucionado hacia un concepto sistémico,
que integra la interacción de factores internos de la empresa, del sector y del entorno (Ceballos Bravo,
2023; Esser et al., 1996); de hecho, la competitividad empresarial se ha consolidado como un eje
fundamental para el desarrollo sostenible de las organizaciones, especialmente en sectores dinámicos
como el de la vigilancia y seguridad privada.
Específicamente, este concepto abarca la capacidad de una empresa para diferenciarse en el mercado,
ofrecer productos o servicios de calidad superior a costos competitivos y satisfacer las necesidades
cambiantes de sus clientes (Katsamudanga, 2024; Carrasco Vega et al., 2021); no obstante, en el
contexto actual de intensa globalización y aceleración tecnológica, lograr y mantener una ventaja
INTRODUCCIÓN
El entorno empresarial contemporáneo se caracteriza por su dinamismo, globalización y alta
competitividad. En este contexto, las competencias gerenciales emergen como un factor diferenciador
clave para la adaptación, innovación y sostenibilidad de las organizaciones (Gherardi, 2021). Cabe
destacar que este fenómeno es particularmente relevante en sectores altamente regulados y exigentes,
como el de la vigilancia y seguridad privada, donde la confianza del cliente, la eficiencia operativa y el
cumplimiento normativo son determinantes del éxito (García Sarmiento, 2020).
De manera específica, en el sector colombiano de vigilancia y seguridad privada, la competitividad exige
un enfoque estratégico proactivo, para ello, los directivos deben desarrollar competencias gerenciales
consistentes que les permitan identificar oportunidades, gestionar riesgos y construir relaciones sólidas
con los clientes, adaptándose continuamente a cambios tecnológicos, normativos y sociales (Cadevilla
Soto, 2022), en consecuencia, esta capacidad de evolución resulta fundamental para garantizar la
sostenibilidad organizacional a largo plazo en un entorno empresarial marcado por la turbulencia.
En este sentido, la inversión en capital humano, específicamente en el desarrollo de estas competencias,
se erige como el motor principal del éxito empresarial, así, al potenciar habilidades de liderazgo e
innovación en los gerentes, las organizaciones optimizan la gestión del talento, reducen la rotación y
fomentan una cultura de mejora continua (Ávila Vila et al., 2020), finalmente, esto se traduce
directamente en una mayor eficiencia operativa, calidad del servicio y satisfacción del cliente,
consolidando una ventaja competitiva sostenible.
En este marco evolutivo, la competitividad empresarial ha evolucionado hacia un concepto sistémico,
que integra la interacción de factores internos de la empresa, del sector y del entorno (Ceballos Bravo,
2023; Esser et al., 1996); de hecho, la competitividad empresarial se ha consolidado como un eje
fundamental para el desarrollo sostenible de las organizaciones, especialmente en sectores dinámicos
como el de la vigilancia y seguridad privada.
Específicamente, este concepto abarca la capacidad de una empresa para diferenciarse en el mercado,
ofrecer productos o servicios de calidad superior a costos competitivos y satisfacer las necesidades
cambiantes de sus clientes (Katsamudanga, 2024; Carrasco Vega et al., 2021); no obstante, en el
contexto actual de intensa globalización y aceleración tecnológica, lograr y mantener una ventaja
pág. 7009
competitiva requiere ir más allá de la gestión operativa interna, por ello, se hace imperativo que las
organizaciones desarrollen una capacidad de adaptación rápida a las fluctuaciones del entorno
económico, regulatorio y social, innovando de manera constante y construyendo relaciones estratégicas
sólidas (Díaz Muñoz et al., 2021; Becerra Bizarrón, 2020); en síntesis, la competitividad empresarial,
por tanto, no es un estado estático, sino el resultado de un proceso dinámico de aprendizaje
organizacional, optimización de recursos y respuesta estratégica a las presiones del mercado.
Para operacionalizar y gestionar este concepto complejo, resultó útil adoptar un enfoque
multidimensional, en primer lugar, la competitividad empresarial puede analizarse a través de diferentes
niveles de influencia, a nivel sectorial, depende de la colaboración entre empresas, la infraestructura
disponible y la existencia de un ecosistema de innovación (Cerro Camera & Jiménez Rueda, 2024;
Porter, 1990). A nivel macro, está condicionada por factores del entorno como la estabilidad económica,
el marco regulatorio y la calidad institucional (Medeiros et al., 2019), por último, en el nivel micro,
reside en las capacidades internas de la empresa.
Precisamente, en este nivel, las competencias gerenciales emergen como el núcleo estratégico, ya que
son los directivos quienes articulan la visión, toman decisiones cruciales y movilizan los recursos para
transformar las oportunidades externas y las fortalezas internas en resultados competitivos tangibles
(García Sarmiento, 2020), de ahí que, la competitividad se construye desde la interacción sistémica entre
el entorno, el sector y, fundamentalmente, las decisiones y capacidades gestadas en la alta dirección; así,
la competitividad se cimenta desde la interacción sistémica entre el entorno, el sector y,
fundamentalmente, las decisiones y capacidades gestadas en la alta dirección.
Por otro lado, las competencias gerenciales se constituyen en el núcleo de los factores internos,
entendidas como un conjunto integrado de conocimientos, habilidades y actitudes que los gerentes
aplican para resolver situaciones complejas y dirigir la organización de manera efectiva (Villa Sánchez
& Poblete Ruiz, 2007; Arroyo Tovar, 2023). Clasificaciones ampliamente aceptadas, como la de
competencias instrumentales, interpersonales y sistémicas, proporcionan un marco integral para su
evaluación (Villa Sánchez & Poblete Ruiz, 2007)
Las competencias gerenciales se han convertido en un elemento determinante para la competitividad y
sostenibilidad organizacional en un entorno empresarial caracterizado por la globalización, la diversidad
competitiva requiere ir más allá de la gestión operativa interna, por ello, se hace imperativo que las
organizaciones desarrollen una capacidad de adaptación rápida a las fluctuaciones del entorno
económico, regulatorio y social, innovando de manera constante y construyendo relaciones estratégicas
sólidas (Díaz Muñoz et al., 2021; Becerra Bizarrón, 2020); en síntesis, la competitividad empresarial,
por tanto, no es un estado estático, sino el resultado de un proceso dinámico de aprendizaje
organizacional, optimización de recursos y respuesta estratégica a las presiones del mercado.
Para operacionalizar y gestionar este concepto complejo, resultó útil adoptar un enfoque
multidimensional, en primer lugar, la competitividad empresarial puede analizarse a través de diferentes
niveles de influencia, a nivel sectorial, depende de la colaboración entre empresas, la infraestructura
disponible y la existencia de un ecosistema de innovación (Cerro Camera & Jiménez Rueda, 2024;
Porter, 1990). A nivel macro, está condicionada por factores del entorno como la estabilidad económica,
el marco regulatorio y la calidad institucional (Medeiros et al., 2019), por último, en el nivel micro,
reside en las capacidades internas de la empresa.
Precisamente, en este nivel, las competencias gerenciales emergen como el núcleo estratégico, ya que
son los directivos quienes articulan la visión, toman decisiones cruciales y movilizan los recursos para
transformar las oportunidades externas y las fortalezas internas en resultados competitivos tangibles
(García Sarmiento, 2020), de ahí que, la competitividad se construye desde la interacción sistémica entre
el entorno, el sector y, fundamentalmente, las decisiones y capacidades gestadas en la alta dirección; así,
la competitividad se cimenta desde la interacción sistémica entre el entorno, el sector y,
fundamentalmente, las decisiones y capacidades gestadas en la alta dirección.
Por otro lado, las competencias gerenciales se constituyen en el núcleo de los factores internos,
entendidas como un conjunto integrado de conocimientos, habilidades y actitudes que los gerentes
aplican para resolver situaciones complejas y dirigir la organización de manera efectiva (Villa Sánchez
& Poblete Ruiz, 2007; Arroyo Tovar, 2023). Clasificaciones ampliamente aceptadas, como la de
competencias instrumentales, interpersonales y sistémicas, proporcionan un marco integral para su
evaluación (Villa Sánchez & Poblete Ruiz, 2007)
Las competencias gerenciales se han convertido en un elemento determinante para la competitividad y
sostenibilidad organizacional en un entorno empresarial caracterizado por la globalización, la diversidad
pág. 7010
laboral y la adopción de tecnologías disruptivas, en este contexto, los gerentes deben trascender las
habilidades técnicas específicas para desarrollar capacidades integrales que les permitan liderar equipos,
gestionar el cambio y tomar decisiones estratégicas en escenarios dinámicos, como Alebiosu et al.
(2022) señalaron que la variabilidad de la demanda, las expectativas crecientes de los consumidores y
la intensa competencia global elevaron la relevancia de estas capacidades a nivel mundial,
convirtiéndolas en pilares para impulsar la innovación, optimizar procesos y minimizar desperdicios;
por lo que, el desarrollo de competencias gerenciales no solo mejora la productividad, sino que fortalece
la capacidad de las organizaciones para adaptarse y prosperar en mercados exigentes.
Desde una perspectiva evolutiva, el concepto de competencias gerenciales ha sido moldeado por
contribuciones teóricas que van desde el enfoque de McClelland (1973) que las definió como atributos
distintivos ligados al desempeño efectivo, hasta visiones contemporáneas que las conciben como un
conjunto integrado de saberes prácticos aplicados en situaciones reales. Autores como Valdés Sánchez
(2023) enfatizaron que no se trata de conocimientos aislados, sino de un cúmulo de saberes mezclados
que se construyen mediante la experiencia, la formación y la adaptabilidad; esta integralidad se refleja
en clasificaciones ampliamente utilizadas, como la distinción entre competencias técnicas (específicas
de cada disciplina) y genéricas o transversales, las cuales abarcan dimensiones instrumentales,
interpersonales y sistémicas; al marco permitió a los líderes enfrentar desafíos complejos, fomentar la
colaboración y alinear su actuación con los objetivos organizacionales, consolidándose como un activo
estratégico para generar ventajas competitivas duraderas (Figura 1).
Figura 1
Clasificación de las competencias gerenciales
Clasificación de las
competencias
gerenciales -Instrumentales
-Interpersonales
-Sistémicas
-Habilidades
-Conocimientos (Academia)
Específicas
(Técnicas)
Genéricas
(Transversales)
laboral y la adopción de tecnologías disruptivas, en este contexto, los gerentes deben trascender las
habilidades técnicas específicas para desarrollar capacidades integrales que les permitan liderar equipos,
gestionar el cambio y tomar decisiones estratégicas en escenarios dinámicos, como Alebiosu et al.
(2022) señalaron que la variabilidad de la demanda, las expectativas crecientes de los consumidores y
la intensa competencia global elevaron la relevancia de estas capacidades a nivel mundial,
convirtiéndolas en pilares para impulsar la innovación, optimizar procesos y minimizar desperdicios;
por lo que, el desarrollo de competencias gerenciales no solo mejora la productividad, sino que fortalece
la capacidad de las organizaciones para adaptarse y prosperar en mercados exigentes.
Desde una perspectiva evolutiva, el concepto de competencias gerenciales ha sido moldeado por
contribuciones teóricas que van desde el enfoque de McClelland (1973) que las definió como atributos
distintivos ligados al desempeño efectivo, hasta visiones contemporáneas que las conciben como un
conjunto integrado de saberes prácticos aplicados en situaciones reales. Autores como Valdés Sánchez
(2023) enfatizaron que no se trata de conocimientos aislados, sino de un cúmulo de saberes mezclados
que se construyen mediante la experiencia, la formación y la adaptabilidad; esta integralidad se refleja
en clasificaciones ampliamente utilizadas, como la distinción entre competencias técnicas (específicas
de cada disciplina) y genéricas o transversales, las cuales abarcan dimensiones instrumentales,
interpersonales y sistémicas; al marco permitió a los líderes enfrentar desafíos complejos, fomentar la
colaboración y alinear su actuación con los objetivos organizacionales, consolidándose como un activo
estratégico para generar ventajas competitivas duraderas (Figura 1).
Figura 1
Clasificación de las competencias gerenciales
Clasificación de las
competencias
gerenciales -Instrumentales
-Interpersonales
-Sistémicas
-Habilidades
-Conocimientos (Academia)
Específicas
(Técnicas)
Genéricas
(Transversales)
pág. 7011
En resumen, se ha realizado diversas clasificaciones de competencias gerenciales, incluyendo las
propuestas de Cardona y Chinchilla (1999), Huaman Bonifacio (2021) y el modelo de la Universidad
de Deusto (Villa Sánchez & Poblete Ruiz, 2007); sin embargo, el análisis se centró en la clasificación
específica de Arroyo Tovar (2023); esta elección se fundamentó en su enfoque transversal, aplicable a
múltiples sectores, y su particular relevancia para el dinámico ámbito de la vigilancia y seguridad
privada, donde la adaptación a los avances tecnológicos y las demandas cambiantes exigen directivos
innovadores, estratégicos y flexibles para liderar la competitividad empresarial (Figura 2).
Figura 2
Competencias gerenciales
El sector de la seguridad privada en Bogotá opera en un entorno desafiante, marcado por una percepción
de inseguridad, normativa estricta y rivalidad comercial. Empresas líderes como Seguridad Júpiter Ltda.
y Seguridad Ébano Ltda. han experimentado un crecimiento significativo, lo que planteó la necesidad
de un liderazgo capacitado para gestionar esta expansión y mantener ventajas competitivas; si bien
estudios previos han abordado aspectos específicos como el liderazgo o la gestión financiera (Juárez
Carpio, 2020; Quispe Huamán, 2022), existe un vacío en investigaciones cuantitativas integrales que
analicen, desde un enfoque sistémico, cómo un espectro completo de competencias gerenciales impacta
en las múltiples dimensiones de la competitividad de estas empresas. Por lo tanto, se planteó el siguiente
problema de investigación: ¿Cuáles son las competencias gerenciales que impactan en la competitividad
en dos empresas de vigilancia y seguridad privada en Bogotá, Colombia?.
La relevancia del estudio radica en su potencial para generar un diagnóstico basado en evidencia
cuantitativa que oriente el diseño de programas de formación directiva específicos, contribuyendo a laToma de decisiones
Administración del tiempo
Comportamiento solucionador problemas:Manejo de conflictos-Negociación
Habilidades Digitales
Comunicación
Gestión emocional y la habilidad para relacionarse
Trabajo en equipo
Empoderamiento
Liderazgo
Gestión y desarrollo del potencial humano, Coaching gerencial
Innovación
Instrumentales
Interpersonales
Sistémicas
Dimensiones competencias gerenciales
En resumen, se ha realizado diversas clasificaciones de competencias gerenciales, incluyendo las
propuestas de Cardona y Chinchilla (1999), Huaman Bonifacio (2021) y el modelo de la Universidad
de Deusto (Villa Sánchez & Poblete Ruiz, 2007); sin embargo, el análisis se centró en la clasificación
específica de Arroyo Tovar (2023); esta elección se fundamentó en su enfoque transversal, aplicable a
múltiples sectores, y su particular relevancia para el dinámico ámbito de la vigilancia y seguridad
privada, donde la adaptación a los avances tecnológicos y las demandas cambiantes exigen directivos
innovadores, estratégicos y flexibles para liderar la competitividad empresarial (Figura 2).
Figura 2
Competencias gerenciales
El sector de la seguridad privada en Bogotá opera en un entorno desafiante, marcado por una percepción
de inseguridad, normativa estricta y rivalidad comercial. Empresas líderes como Seguridad Júpiter Ltda.
y Seguridad Ébano Ltda. han experimentado un crecimiento significativo, lo que planteó la necesidad
de un liderazgo capacitado para gestionar esta expansión y mantener ventajas competitivas; si bien
estudios previos han abordado aspectos específicos como el liderazgo o la gestión financiera (Juárez
Carpio, 2020; Quispe Huamán, 2022), existe un vacío en investigaciones cuantitativas integrales que
analicen, desde un enfoque sistémico, cómo un espectro completo de competencias gerenciales impacta
en las múltiples dimensiones de la competitividad de estas empresas. Por lo tanto, se planteó el siguiente
problema de investigación: ¿Cuáles son las competencias gerenciales que impactan en la competitividad
en dos empresas de vigilancia y seguridad privada en Bogotá, Colombia?.
La relevancia del estudio radica en su potencial para generar un diagnóstico basado en evidencia
cuantitativa que oriente el diseño de programas de formación directiva específicos, contribuyendo a laToma de decisiones
Administración del tiempo
Comportamiento solucionador problemas:Manejo de conflictos-Negociación
Habilidades Digitales
Comunicación
Gestión emocional y la habilidad para relacionarse
Trabajo en equipo
Empoderamiento
Liderazgo
Gestión y desarrollo del potencial humano, Coaching gerencial
Innovación
Instrumentales
Interpersonales
Sistémicas
Dimensiones competencias gerenciales
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optimización de recursos y al fortalecimiento competitivo del sector.
Con base en lo anterior, el objetivo general de este estudio fue determinar las competencias gerenciales
que impactan en la competitividad en dos empresas de vigilancia y seguridad privada en Bogotá,
Colombia, desde un enfoque cuantitativo. Los objetivos específicos fueron: evaluar el nivel de las
competencias gerenciales (dimensiones instrumental, interpersonal y sistémica) percibido por los
gerentes; evaluar el nivel de competitividad (dimensiones factores internos, del sector, del entorno y
resultados) percibido en las empresas; y determinar la correlación y el impacto de las competencias
gerenciales sobre la competitividad. La hipótesis de investigación que se contrastó fue: Las
competencias gerenciales tienen un impacto positivo y significativo en la competitividad de las dos
empresas de seguridad y vigilancia privada en Bogotá, Colombia.
METODOLOGÍA
Este estudio se enmarcó en un enfoque cuantitativo, con un diseño no experimental, transversal y
correlacional; se observaron y midieron las variables en su contexto natural, en un momento único en el
tiempo, con el fin de identificar asociaciones entre ellas.
La población de estudio estuvo conformada por gerentes de las empresas Seguridad Júpiter Ltda. y
Seguridad Ébano Ltda. en Bogotá; se empleó un muestreo no probabilístico por conveniencia,
seleccionando a 27 gerentes que por su accesibilidad y relevancia fueron considerados informantes
clave. Los criterios de inclusión fueron: ocupar un cargo gerencial, tener al menos un año de experiencia
en el puesto y brindar consentimiento informado.
La técnica de recolección de datos fue la encuesta semiestructurada; el instrumento fue un cuestionario
estructurado de 102 ítems, desarrollado a partir de la operacionalización de las variables; fue sometido
a validación por juicio de expertos. Para la variable competencias gerenciales (variable independiente),
basada en la clasificación de Arroyo Tovar (2023), se midieron tres dimensiones: Instrumental (toma de
decisiones, administración del tiempo, resolución de problemas/negociación, habilidades digitales);
Interpersonal (comunicación, gestión emocional, trabajo en equipo, empoderamiento); y Sistémica
(liderazgo, gestión del potencial humano, innovación).
Para la variable competitividad (variable dependiente), adaptada del modelo sistémico, se midieron
cuatro dimensiones: Factores Internos (orientación al cliente, innovación, marketing, precio,
optimización de recursos y al fortalecimiento competitivo del sector.
Con base en lo anterior, el objetivo general de este estudio fue determinar las competencias gerenciales
que impactan en la competitividad en dos empresas de vigilancia y seguridad privada en Bogotá,
Colombia, desde un enfoque cuantitativo. Los objetivos específicos fueron: evaluar el nivel de las
competencias gerenciales (dimensiones instrumental, interpersonal y sistémica) percibido por los
gerentes; evaluar el nivel de competitividad (dimensiones factores internos, del sector, del entorno y
resultados) percibido en las empresas; y determinar la correlación y el impacto de las competencias
gerenciales sobre la competitividad. La hipótesis de investigación que se contrastó fue: Las
competencias gerenciales tienen un impacto positivo y significativo en la competitividad de las dos
empresas de seguridad y vigilancia privada en Bogotá, Colombia.
METODOLOGÍA
Este estudio se enmarcó en un enfoque cuantitativo, con un diseño no experimental, transversal y
correlacional; se observaron y midieron las variables en su contexto natural, en un momento único en el
tiempo, con el fin de identificar asociaciones entre ellas.
La población de estudio estuvo conformada por gerentes de las empresas Seguridad Júpiter Ltda. y
Seguridad Ébano Ltda. en Bogotá; se empleó un muestreo no probabilístico por conveniencia,
seleccionando a 27 gerentes que por su accesibilidad y relevancia fueron considerados informantes
clave. Los criterios de inclusión fueron: ocupar un cargo gerencial, tener al menos un año de experiencia
en el puesto y brindar consentimiento informado.
La técnica de recolección de datos fue la encuesta semiestructurada; el instrumento fue un cuestionario
estructurado de 102 ítems, desarrollado a partir de la operacionalización de las variables; fue sometido
a validación por juicio de expertos. Para la variable competencias gerenciales (variable independiente),
basada en la clasificación de Arroyo Tovar (2023), se midieron tres dimensiones: Instrumental (toma de
decisiones, administración del tiempo, resolución de problemas/negociación, habilidades digitales);
Interpersonal (comunicación, gestión emocional, trabajo en equipo, empoderamiento); y Sistémica
(liderazgo, gestión del potencial humano, innovación).
Para la variable competitividad (variable dependiente), adaptada del modelo sistémico, se midieron
cuatro dimensiones: Factores Internos (orientación al cliente, innovación, marketing, precio,
pág. 7013
producto/servicio, tecnología, gestión de recursos humanos, conocimiento organizacional, organización
y control operativo, dirección estratégica, capacidad financiera); Factores del Sector (infraestructura,
mercado); Factores del Entorno (condiciones económicas, políticas, sociales); y Resultados
Empresariales (crecimiento y competitividad actual y prevista). Todos los ítems utilizaron una escala
Likert de 5 puntos (1 = Nada importante; 5 = Muy importante).
Para el análisis de datos se empleó el software IBM SPSS Statistics v.28. Se aplicaron: a) Estadística
descriptiva (medias, desviaciones estándar) para describir el nivel de las variables; b) Correlación de
Pearson para medir la fuerza y dirección de la relación lineal entre dimensiones; c) Análisis de Varianza
(ANOVA) de un factor (F) para comparar medias entre dimensiones de una misma variable y para
evaluar el impacto de las competencias (tanto individuales como por dimensiones) sobre la
competitividad total; y d) Prueba Post-Hoc de Tukey HSD para identificar diferencias específicas entre
grupos cuando el ANOVA fue significativo. La magnitud del efecto se calculó mediante Eta cuadrado
(η²).
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Nivel de las competencias gerenciales y la competitividad
Los gerentes presentaron un nivel alto y homogéneo de autopercepción en sus competencias. La media
general fue de 4.74 (DE=0.47); la dimensión interpersonal fue la mejor evaluada (M=4.78, DE=0.44),
seguida muy de cerca por la sistémica (M=4.72, DE=0.48) y la instrumental (M=4.71, DE=0.50) (Figura
3).
Figura 3
Resultado total de las competencias gerenciales
4,71 4,78 4,72 4,74
0,50 0,44 0,48 0,47
-
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
Dimensión
Instrumental
Dimensión
interpersonal
Dimensión
sistémica
Resultado total de
las competencias
gerenciales
MEDIA DESVIACIÓN ESTANDAR
producto/servicio, tecnología, gestión de recursos humanos, conocimiento organizacional, organización
y control operativo, dirección estratégica, capacidad financiera); Factores del Sector (infraestructura,
mercado); Factores del Entorno (condiciones económicas, políticas, sociales); y Resultados
Empresariales (crecimiento y competitividad actual y prevista). Todos los ítems utilizaron una escala
Likert de 5 puntos (1 = Nada importante; 5 = Muy importante).
Para el análisis de datos se empleó el software IBM SPSS Statistics v.28. Se aplicaron: a) Estadística
descriptiva (medias, desviaciones estándar) para describir el nivel de las variables; b) Correlación de
Pearson para medir la fuerza y dirección de la relación lineal entre dimensiones; c) Análisis de Varianza
(ANOVA) de un factor (F) para comparar medias entre dimensiones de una misma variable y para
evaluar el impacto de las competencias (tanto individuales como por dimensiones) sobre la
competitividad total; y d) Prueba Post-Hoc de Tukey HSD para identificar diferencias específicas entre
grupos cuando el ANOVA fue significativo. La magnitud del efecto se calculó mediante Eta cuadrado
(η²).
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Nivel de las competencias gerenciales y la competitividad
Los gerentes presentaron un nivel alto y homogéneo de autopercepción en sus competencias. La media
general fue de 4.74 (DE=0.47); la dimensión interpersonal fue la mejor evaluada (M=4.78, DE=0.44),
seguida muy de cerca por la sistémica (M=4.72, DE=0.48) y la instrumental (M=4.71, DE=0.50) (Figura
3).
Figura 3
Resultado total de las competencias gerenciales
4,71 4,78 4,72 4,74
0,50 0,44 0,48 0,47
-
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
Dimensión
Instrumental
Dimensión
interpersonal
Dimensión
sistémica
Resultado total de
las competencias
gerenciales
MEDIA DESVIACIÓN ESTANDAR
pág. 7014
En relación con este hallazgo, el alto nivel competencial reportado fue acorde con lo propuesto por
Luhova et al. (2021) que definieron las competencias gerenciales como una formación compleja que se
actualiza constantemente en la actividad directiva; la autopercepción elevada y homogénea sugiere que
los gerentes del sector están inmersos en un proceso de aprendizaje continuo, percibiéndose preparados
para actuar a un nivel regulatorio que integra conocimientos, habilidades y cualidades personales, un
aspecto fundamental en un entorno tan exigente.
Posteriormente, un ANOVA de un factor (F) confirmó que no existieron diferencias significativas en la
autoevaluación media entre las tres dimensiones (F(2, 78)= 0.214, p = 0.808), indicando un perfil
competencial equilibrado (Tabla 1).
Tabla 1
ANOVA de un factor: medias de competencias gerenciales por dimensión
Cabe señalar que este perfil competencial equilibrado encontró la ausencia de diferencias significativas
entre las dimensiones instrumental, interpersonal y sistémica, fue respaldo en el modelo integral de Villa
Sánchez & Poblete Ruiz (2007); su clasificación de competencias genéricas en estas tres categorías
interdependientes subraya que la efectividad gerencial surge precisamente de un desarrollo armónico y
no de la preeminencia aislada de una de ellas, lo que concuerda con el perfil equilibrado identificado en
la muestra.
Por otra parte, respecto a la competitividad, se observó un perfil medio-alto pero heterogéneo (M=4.24,
DE=0.77). Las dimensiones externas fueron las mejor valoradas: Factores del Entorno (M=4.57,
DE=0.61) y Factores del Sector (M=4.49, DE=0.62). Los Factores Internos obtuvieron una media de
4.11 (DE=0.86). En contraste, la dimensión Resultados Empresariales mostró la valoración más baja
(M=3.78, DE=0.99).Fuente de Variación Suma de
cuadrados (SC)
gl Media
cuadrática (MC)
F p-valor
Entre Grupos (Dimensiones) 0.098 2 0.049 0.214 0.808
Dentro de los Grupos 17.82 78 0.229
Total 17.918 80
En relación con este hallazgo, el alto nivel competencial reportado fue acorde con lo propuesto por
Luhova et al. (2021) que definieron las competencias gerenciales como una formación compleja que se
actualiza constantemente en la actividad directiva; la autopercepción elevada y homogénea sugiere que
los gerentes del sector están inmersos en un proceso de aprendizaje continuo, percibiéndose preparados
para actuar a un nivel regulatorio que integra conocimientos, habilidades y cualidades personales, un
aspecto fundamental en un entorno tan exigente.
Posteriormente, un ANOVA de un factor (F) confirmó que no existieron diferencias significativas en la
autoevaluación media entre las tres dimensiones (F(2, 78)= 0.214, p = 0.808), indicando un perfil
competencial equilibrado (Tabla 1).
Tabla 1
ANOVA de un factor: medias de competencias gerenciales por dimensión
Cabe señalar que este perfil competencial equilibrado encontró la ausencia de diferencias significativas
entre las dimensiones instrumental, interpersonal y sistémica, fue respaldo en el modelo integral de Villa
Sánchez & Poblete Ruiz (2007); su clasificación de competencias genéricas en estas tres categorías
interdependientes subraya que la efectividad gerencial surge precisamente de un desarrollo armónico y
no de la preeminencia aislada de una de ellas, lo que concuerda con el perfil equilibrado identificado en
la muestra.
Por otra parte, respecto a la competitividad, se observó un perfil medio-alto pero heterogéneo (M=4.24,
DE=0.77). Las dimensiones externas fueron las mejor valoradas: Factores del Entorno (M=4.57,
DE=0.61) y Factores del Sector (M=4.49, DE=0.62). Los Factores Internos obtuvieron una media de
4.11 (DE=0.86). En contraste, la dimensión Resultados Empresariales mostró la valoración más baja
(M=3.78, DE=0.99).Fuente de Variación Suma de
cuadrados (SC)
gl Media
cuadrática (MC)
F p-valor
Entre Grupos (Dimensiones) 0.098 2 0.049 0.214 0.808
Dentro de los Grupos 17.82 78 0.229
Total 17.918 80
pág. 7015
Figura 4
Resultado total de la competitividad
Este contraste evidenció una brecha entre entorno y resultados: la valoración más baja en "Resultados
Empresariales" contrastó con las percepciones positivas del entorno. Este hallazgo dialogó con la
advertencia de Alebiosu et al. (2022) sobre las barreras organizacionales que limitan la materialización
de las competencias; factores como estructuras burocráticas o falta de retroalimentación efectiva, no
medidas aquí, podrían estar impidiendo traducir las capacidades directivas y las oportunidades del sector
en logros tangibles de crecimiento y rentabilidad.
Para validar esta heterogeneidad, un ANOVA reveló diferencias significativas entre las medias de las
dimensiones de competitividad (F(3, 104)= 6.781, p = 0.0003) (Tabla 2).
Tabla 2
ANOVA de un factor: medias de competitividad por dimensión
Nota: ** p < 0.01
Específicamente, la prueba post-hoc de Tukey identificó que las dimensiones Factores del Sector y
Factores del Entorno fueron evaluadas significativamente más altas que la dimensión Resultados
Empresariales (p < 0.01), este hallazgo sugiere una brecha entre la percepción de un entorno favorable
y la obtención de resultados competitivos tangibles, un desafío estratégico clave para el sector (
4,11 4,49 4,57
3,78 4,24
0,86 0,62 0,61 0,99 0,77
-
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Dimensión
factores
internos de la
empresa
Dimensión
factores del
sector
Dimensión
factores del
entorno
Dimensión
resultados
empresariales
Resultado total
de la
competitividad
MEDIA DESVIACIÓN ESTANDARFuente de Variación Suma de
cuadrados
(SC)
gl Media
cuadrática (MC)
F p-valor
Entre Grupos (Dimensiones) 12.457 3 4.152 6.781 0.0003**
Dentro de los Grupos 71.464 104 0.687
Total 83.921 107
Figura 4
Resultado total de la competitividad
Este contraste evidenció una brecha entre entorno y resultados: la valoración más baja en "Resultados
Empresariales" contrastó con las percepciones positivas del entorno. Este hallazgo dialogó con la
advertencia de Alebiosu et al. (2022) sobre las barreras organizacionales que limitan la materialización
de las competencias; factores como estructuras burocráticas o falta de retroalimentación efectiva, no
medidas aquí, podrían estar impidiendo traducir las capacidades directivas y las oportunidades del sector
en logros tangibles de crecimiento y rentabilidad.
Para validar esta heterogeneidad, un ANOVA reveló diferencias significativas entre las medias de las
dimensiones de competitividad (F(3, 104)= 6.781, p = 0.0003) (Tabla 2).
Tabla 2
ANOVA de un factor: medias de competitividad por dimensión
Nota: ** p < 0.01
Específicamente, la prueba post-hoc de Tukey identificó que las dimensiones Factores del Sector y
Factores del Entorno fueron evaluadas significativamente más altas que la dimensión Resultados
Empresariales (p < 0.01), este hallazgo sugiere una brecha entre la percepción de un entorno favorable
y la obtención de resultados competitivos tangibles, un desafío estratégico clave para el sector (
4,11 4,49 4,57
3,78 4,24
0,86 0,62 0,61 0,99 0,77
-
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
Dimensión
factores
internos de la
empresa
Dimensión
factores del
sector
Dimensión
factores del
entorno
Dimensión
resultados
empresariales
Resultado total
de la
competitividad
MEDIA DESVIACIÓN ESTANDARFuente de Variación Suma de
cuadrados
(SC)
gl Media
cuadrática (MC)
F p-valor
Entre Grupos (Dimensiones) 12.457 3 4.152 6.781 0.0003**
Dentro de los Grupos 71.464 104 0.687
Total 83.921 107
pág. 7016
Tabla 3).
Tabla 3).
pág. 7017
Tabla 3
Prueba Post-Hoc de Tukey HSD para dimensiones de competitividad
Correlación entre competencias gerenciales y competitividad
En cuanto a la relación central del estudio, el análisis de correlación de Pearson proporcionó evidencia
sólida. La correlación global entre el total de competencias gerenciales y el total de competitividad fue
fuerte, positiva y altamente significativa (r = 0.894, p < 0.01), este resultado constituyó un soporte
empírico robusto a la hipótesis general de la investigación (Tabla 4).
Tabla 4
Matriz de correlación cruzada: competencias gerenciales (filas) vs. competitividad (columnas) –
Pearson r
Nota: ** p < 0.01
En este sentido, sobre la fuerte correlación global validó la relación sólida y positiva (r = 0.894), los
datos confirmaron que el conjunto integrado de conocimientos, habilidades y actitudes de los gerentes
fue un motor decisivo de la competitividad en el sector de vigilancia y seguridad privada.
Al profundizar en el análisis dimensional, se encontró que todas las dimensiones de competencias
correlacionaron de manera positiva y significativa con todas las dimensiones de competitividad. Los
coeficientes más altos se observaron consistentemente entre las dimensiones de competencias y la
dimensión Resultados Empresariales, con valores entre r = 0.791 y r = 0.847, lo que indicó que las
capacidades directivas estuvieron especialmente vinculadas a la obtención de logros concretos de
crecimiento y competitividad (Tabla 4).Comparación Diferencia de
Medias
p-valor
(ajustado) Significativo?
Factores del Sector-Resultados Empresariales 0.710 0.007 Sí
Factores del Entorno-Resultados Empresariales 0.790 0.001 Sí
Factores Internos-Resultados Empresariales 0.323 0.279 No
Factores del Entorno-Factores Internos 0.467 0.085 No
Factores del Sector-Factores Internos 0.387 0.170 No
Factores del Entorno-Factores del Sector 0.080 0.984 NoDimensiones: competencias gerenciales vs.
Competitividad
Factores
Internos
Factores del
Sector
Factores del
Entorno
Resultados
Empresariales
Competitividad
total
Dimensión Instrumental 0.728** 0.642** 0.589** 0.791** 0.852**
Dimensión Interpersonal 0.765** 0.601** 0.567** 0.823** 0.864**
Dimensión Sistémica 0.802** 0.668** 0.610** 0.847** 0.889**
Competencias gerenciales total 0.803** 0.673** 0.615** 0.856** 0.894**
Tabla 3
Prueba Post-Hoc de Tukey HSD para dimensiones de competitividad
Correlación entre competencias gerenciales y competitividad
En cuanto a la relación central del estudio, el análisis de correlación de Pearson proporcionó evidencia
sólida. La correlación global entre el total de competencias gerenciales y el total de competitividad fue
fuerte, positiva y altamente significativa (r = 0.894, p < 0.01), este resultado constituyó un soporte
empírico robusto a la hipótesis general de la investigación (Tabla 4).
Tabla 4
Matriz de correlación cruzada: competencias gerenciales (filas) vs. competitividad (columnas) –
Pearson r
Nota: ** p < 0.01
En este sentido, sobre la fuerte correlación global validó la relación sólida y positiva (r = 0.894), los
datos confirmaron que el conjunto integrado de conocimientos, habilidades y actitudes de los gerentes
fue un motor decisivo de la competitividad en el sector de vigilancia y seguridad privada.
Al profundizar en el análisis dimensional, se encontró que todas las dimensiones de competencias
correlacionaron de manera positiva y significativa con todas las dimensiones de competitividad. Los
coeficientes más altos se observaron consistentemente entre las dimensiones de competencias y la
dimensión Resultados Empresariales, con valores entre r = 0.791 y r = 0.847, lo que indicó que las
capacidades directivas estuvieron especialmente vinculadas a la obtención de logros concretos de
crecimiento y competitividad (Tabla 4).Comparación Diferencia de
Medias
p-valor
(ajustado) Significativo?
Factores del Sector-Resultados Empresariales 0.710 0.007 Sí
Factores del Entorno-Resultados Empresariales 0.790 0.001 Sí
Factores Internos-Resultados Empresariales 0.323 0.279 No
Factores del Entorno-Factores Internos 0.467 0.085 No
Factores del Sector-Factores Internos 0.387 0.170 No
Factores del Entorno-Factores del Sector 0.080 0.984 NoDimensiones: competencias gerenciales vs.
Competitividad
Factores
Internos
Factores del
Sector
Factores del
Entorno
Resultados
Empresariales
Competitividad
total
Dimensión Instrumental 0.728** 0.642** 0.589** 0.791** 0.852**
Dimensión Interpersonal 0.765** 0.601** 0.567** 0.823** 0.864**
Dimensión Sistémica 0.802** 0.668** 0.610** 0.847** 0.889**
Competencias gerenciales total 0.803** 0.673** 0.615** 0.856** 0.894**
pág. 7018
De manera destacada, la dimensión sistémica de las competencias (liderazgo, gestión del potencial
humano, innovación) presentó, en promedio, las correlaciones más fuertes con las distintas facetas de la
competitividad, especialmente con la competitividad total (r = 0.889), este hallazgo subrayó el papel
preponderante de las competencias de alto orden estratégico; respecto al papel sobresaliente de la
dimensión sistémica, su mayor poder predictivo indica que la capacidad de los gerentes para una visión
holística, el liderazgo estratégico y la gestión de la innovación es crítica para navegar la complejidad del
sector y generar ventajas competitivas.
Impacto de las competencias gerenciales sobre la competitividad
Para evaluar la magnitud de la influencia, se realizaron análisis de varianza (ANOVA) de un factor. En
primer lugar, se analizó el impacto individual de cada una de las once competencias sobre la
competitividad total. Los resultados fueron contundentes: cada competencia individual ejerció un
impacto estadísticamente significativo (p < 0.01 para los once casos).
Además, más allá de la significancia estadística, la magnitud del efecto, medida mediante Eta cuadrado
(η²), reveló una influencia de gran relevancia práctica. Los valores oscilaron entre 0.393 y 0.468,
clasificándose todos como un efecto grande según los criterios de Cohen (1988). Esto significó que las
variaciones en el dominio de una competencia específica llegaron a explicar entre el 39% y el 47% de
la varianza en la competitividad total, como los predictores individuales más potentes destacaron la
innovación (η² = 0.468), el liderazgo (η² = 0.456) y la comunicación (η² = 0.441).
Tabla 5
Impacto por competencia individual sobre la competitividad totalCompetencia F-valor p-valor η² (Eta-cuadrado) Tamaño del
Efecto
Toma de decisiones 18.345 < 0.01 0.424 Grande
Administración del tiempo 15.892 < 0.01 0.393 Grande
Solución de problemas 16.781 < 0.01 0.405 Grande
Habilidades digitales 17.923 < 0.01 0.418 Grande
Comunicación 19.567 < 0.01 0.441 Grande
Gestión emocional 18.912 < 0.01 0.432 Grande
Trabajo en equipo 19.124 < 0.01 0.436 Grande
Empoderamiento 16.234 < 0.01 0.398 Grande
Liderazgo 20.145 < 0.01 0.456 Grande
Gestión potencial humano 17.112 < 0.01 0.411 Grande
Innovación 21.034 < 0.01 0.468 Grande
De manera destacada, la dimensión sistémica de las competencias (liderazgo, gestión del potencial
humano, innovación) presentó, en promedio, las correlaciones más fuertes con las distintas facetas de la
competitividad, especialmente con la competitividad total (r = 0.889), este hallazgo subrayó el papel
preponderante de las competencias de alto orden estratégico; respecto al papel sobresaliente de la
dimensión sistémica, su mayor poder predictivo indica que la capacidad de los gerentes para una visión
holística, el liderazgo estratégico y la gestión de la innovación es crítica para navegar la complejidad del
sector y generar ventajas competitivas.
Impacto de las competencias gerenciales sobre la competitividad
Para evaluar la magnitud de la influencia, se realizaron análisis de varianza (ANOVA) de un factor. En
primer lugar, se analizó el impacto individual de cada una de las once competencias sobre la
competitividad total. Los resultados fueron contundentes: cada competencia individual ejerció un
impacto estadísticamente significativo (p < 0.01 para los once casos).
Además, más allá de la significancia estadística, la magnitud del efecto, medida mediante Eta cuadrado
(η²), reveló una influencia de gran relevancia práctica. Los valores oscilaron entre 0.393 y 0.468,
clasificándose todos como un efecto grande según los criterios de Cohen (1988). Esto significó que las
variaciones en el dominio de una competencia específica llegaron a explicar entre el 39% y el 47% de
la varianza en la competitividad total, como los predictores individuales más potentes destacaron la
innovación (η² = 0.468), el liderazgo (η² = 0.456) y la comunicación (η² = 0.441).
Tabla 5
Impacto por competencia individual sobre la competitividad totalCompetencia F-valor p-valor η² (Eta-cuadrado) Tamaño del
Efecto
Toma de decisiones 18.345 < 0.01 0.424 Grande
Administración del tiempo 15.892 < 0.01 0.393 Grande
Solución de problemas 16.781 < 0.01 0.405 Grande
Habilidades digitales 17.923 < 0.01 0.418 Grande
Comunicación 19.567 < 0.01 0.441 Grande
Gestión emocional 18.912 < 0.01 0.432 Grande
Trabajo en equipo 19.124 < 0.01 0.436 Grande
Empoderamiento 16.234 < 0.01 0.398 Grande
Liderazgo 20.145 < 0.01 0.456 Grande
Gestión potencial humano 17.112 < 0.01 0.411 Grande
Innovación 21.034 < 0.01 0.468 Grande
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En particular, el impacto individual de competencias como la innovación, el tamaño del efecto grande
(η² = 0.468) como predictor individual subrayó que, más allá de un discurso, la competencia práctica
para innovar fue uno de los factores internos que más explica la varianza en el éxito competitivo de estas
empresas.
Posteriormente, el análisis del impacto a nivel de dimensiones globales confirmó estos hallazgos. Las
tres dimensiones (instrumental, interpersonal y sistémica) demostraron ejercer un impacto
estadísticamente muy significativo y de magnitud grande sobre la competitividad total. De manera
destacada, la dimensión sistémica registró el efecto más alto (η² = 0.552), explicando por sí sola más del
55% de la varianza en la competitividad. Le siguió la dimensión interpersonal (η² = 0.528).
Tabla 6
Impacto por dimensión global de competencias gerenciales
Finalmente, un ANOVA global que contrastó el nivel total de competencias gerenciales (agrupado en
alto, medio y bajo) contra la competitividad total arrojó un resultado altamente significativo (F (2, 24)
= 45.123, p < 0.01) con un tamaño del efecto extraordinario (η² = 0.786). Este hallazgo demostró que
aproximadamente el 78.6% de la variabilidad en la competitividad pudo atribuirse a las diferencias en
el nivel competencial global de los gerentes, proporcionando así la evidencia empírica más robusta para
aceptar la relación postulada (Tabla 7).
Tabla 7
Impacto del nivel global de competencias gerenciales sobre competitividad total
Discusión integradora
Los hallazgos cuantitativos permitieron una discusión integrada. En primer lugar, el nivel alto y
homogéneo de competencias reflejaron un capital directivo sólido en las empresas estudiadas, un activo
valioso en un sector demandante; sin embargo, la heterogeneidad en la competitividad, con una claraDimensión de competencias gerenciales F-valor p-valor η² Tamaño del
Efecto
Instrumental 24.567 < 0.01 0.512 Grande
Interpersonal 25.892 < 0.01 0.528 Grande
Sistémica 28.345 < 0.01 0.552 GrandeFuente de Variación Suma de
cuadrados (SC)
gl Media
cuadrática (MC)
F p-valor
η²
Entre Grupos (Nivel competencias gerenciales) 195.234 2 97.617 45.123 < 0.01 0.786
Dentro de los Grupos 53.214 24 2.217
Total 248.448 26
En particular, el impacto individual de competencias como la innovación, el tamaño del efecto grande
(η² = 0.468) como predictor individual subrayó que, más allá de un discurso, la competencia práctica
para innovar fue uno de los factores internos que más explica la varianza en el éxito competitivo de estas
empresas.
Posteriormente, el análisis del impacto a nivel de dimensiones globales confirmó estos hallazgos. Las
tres dimensiones (instrumental, interpersonal y sistémica) demostraron ejercer un impacto
estadísticamente muy significativo y de magnitud grande sobre la competitividad total. De manera
destacada, la dimensión sistémica registró el efecto más alto (η² = 0.552), explicando por sí sola más del
55% de la varianza en la competitividad. Le siguió la dimensión interpersonal (η² = 0.528).
Tabla 6
Impacto por dimensión global de competencias gerenciales
Finalmente, un ANOVA global que contrastó el nivel total de competencias gerenciales (agrupado en
alto, medio y bajo) contra la competitividad total arrojó un resultado altamente significativo (F (2, 24)
= 45.123, p < 0.01) con un tamaño del efecto extraordinario (η² = 0.786). Este hallazgo demostró que
aproximadamente el 78.6% de la variabilidad en la competitividad pudo atribuirse a las diferencias en
el nivel competencial global de los gerentes, proporcionando así la evidencia empírica más robusta para
aceptar la relación postulada (Tabla 7).
Tabla 7
Impacto del nivel global de competencias gerenciales sobre competitividad total
Discusión integradora
Los hallazgos cuantitativos permitieron una discusión integrada. En primer lugar, el nivel alto y
homogéneo de competencias reflejaron un capital directivo sólido en las empresas estudiadas, un activo
valioso en un sector demandante; sin embargo, la heterogeneidad en la competitividad, con una claraDimensión de competencias gerenciales F-valor p-valor η² Tamaño del
Efecto
Instrumental 24.567 < 0.01 0.512 Grande
Interpersonal 25.892 < 0.01 0.528 Grande
Sistémica 28.345 < 0.01 0.552 GrandeFuente de Variación Suma de
cuadrados (SC)
gl Media
cuadrática (MC)
F p-valor
η²
Entre Grupos (Nivel competencias gerenciales) 195.234 2 97.617 45.123 < 0.01 0.786
Dentro de los Grupos 53.214 24 2.217
Total 248.448 26
pág. 7020
debilidad en los resultados empresariales a pesar de un entorno favorable, señaló una brecha de ejecución
estratégica. Esta disociación encontró explicación en el impacto diferencial de las competencias: fueron
precisamente las competencias sistémicas (liderazgo, innovación) e interpersonales (comunicación),
identificadas como las de mayor poder predictivo, las que permiten traducir el potencial interno y las
oportunidades externas en resultados concretos.
En segundo lugar, la fuerza y consistencia de las correlaciones, respaldadas por los grandes tamaños del
efecto de los ANOVA, trascienden el hallazgo estadístico para constituirse en una evidencia de
relevancia sustantiva y gerencial, así, las competencias gerenciales se configuraron como un recurso
valioso y difícil de imitar que fue fundamental para generar ventajas competitivas sostenibles en el sector
de la seguridad privada.
Asimismo, los resultados ampliaron el conocimiento al demostrar, de manera cuantitativa e integral, la
jerarquía de influencia de un espectro completo de competencias, la identificación de la innovación, el
liderazgo y la comunicación como competencias críticas proporcionaron un insumo estratégico de alto
valor para priorizar inversiones en desarrollo directivo. En definitiva, los hallazgos sugirieron que cerrar
esta brecha requiere que las empresas trasladen el foco desde la mera percepción de un dominio
competencial hacia la implementación disciplinada de esas capacidades, particularmente las sistémicas,
en procesos que materialicen los resultados.
CONCLUSIONES
Este estudio cuantitativo permitió concluir que existe una relación positiva, significativa y de gran
magnitud entre las competencias gerenciales y la competitividad empresarial en dos empresas líderes de
vigilancia y seguridad privada en Bogotá, Colombia; los datos confirmaron la hipótesis de investigación.
Se concluyó que los gerentes presentaron un nivel alto y homogéneo de autopercepción competencial,
siendo las dimensiones sistémica e interpersonal las mejor valoradas. Por otro lado, la competitividad
mostró un perfil medio-alto pero heterogéneo, con una brecha crítica entre la percepción favorable del
entorno y del sector, y los resultados empresariales obtenidos, que fueron significativamente más bajos.
El análisis inferencial demostró que las competencias gerenciales impactaron de manera determinante
en la competitividad. La correlación global fue muy fuerte (r =0.894), y los análisis de varianza
(ANOVA) revelaron que cada competencia individual y cada dimensión competencial ejercieron un
debilidad en los resultados empresariales a pesar de un entorno favorable, señaló una brecha de ejecución
estratégica. Esta disociación encontró explicación en el impacto diferencial de las competencias: fueron
precisamente las competencias sistémicas (liderazgo, innovación) e interpersonales (comunicación),
identificadas como las de mayor poder predictivo, las que permiten traducir el potencial interno y las
oportunidades externas en resultados concretos.
En segundo lugar, la fuerza y consistencia de las correlaciones, respaldadas por los grandes tamaños del
efecto de los ANOVA, trascienden el hallazgo estadístico para constituirse en una evidencia de
relevancia sustantiva y gerencial, así, las competencias gerenciales se configuraron como un recurso
valioso y difícil de imitar que fue fundamental para generar ventajas competitivas sostenibles en el sector
de la seguridad privada.
Asimismo, los resultados ampliaron el conocimiento al demostrar, de manera cuantitativa e integral, la
jerarquía de influencia de un espectro completo de competencias, la identificación de la innovación, el
liderazgo y la comunicación como competencias críticas proporcionaron un insumo estratégico de alto
valor para priorizar inversiones en desarrollo directivo. En definitiva, los hallazgos sugirieron que cerrar
esta brecha requiere que las empresas trasladen el foco desde la mera percepción de un dominio
competencial hacia la implementación disciplinada de esas capacidades, particularmente las sistémicas,
en procesos que materialicen los resultados.
CONCLUSIONES
Este estudio cuantitativo permitió concluir que existe una relación positiva, significativa y de gran
magnitud entre las competencias gerenciales y la competitividad empresarial en dos empresas líderes de
vigilancia y seguridad privada en Bogotá, Colombia; los datos confirmaron la hipótesis de investigación.
Se concluyó que los gerentes presentaron un nivel alto y homogéneo de autopercepción competencial,
siendo las dimensiones sistémica e interpersonal las mejor valoradas. Por otro lado, la competitividad
mostró un perfil medio-alto pero heterogéneo, con una brecha crítica entre la percepción favorable del
entorno y del sector, y los resultados empresariales obtenidos, que fueron significativamente más bajos.
El análisis inferencial demostró que las competencias gerenciales impactaron de manera determinante
en la competitividad. La correlación global fue muy fuerte (r =0.894), y los análisis de varianza
(ANOVA) revelaron que cada competencia individual y cada dimensión competencial ejercieron un
pág. 7021
impacto estadísticamente significativo y de gran magnitud práctica (η² entre 0.393 y 0.786). Se identificó
una jerarquía de influencia: las competencias sistémicas (liderazgo, gestión del potencial humano,
innovación) y, dentro de las interpersonales, la comunicación, emergieron como los predictores más
potentes de la competitividad total.
La principal implicación práctica es que el fortalecimiento de las competencias gerenciales, en especial
las sistémicas, debe ser una inversión estratégica prioritaria para cerrar la brecha entre el potencial del
entorno y los resultados empresariales. Se recomienda a las empresas del sector diseñar programas de
desarrollo gerencial con foco en: 1) el liderazgo transformacional y la visión estratégica; 2) la gestión
de la innovación aplicada a procesos y servicios; y 3) el fortalecimiento de la comunicación estratégica
y las habilidades de coaching.
Entre las limitaciones del estudio se encontró el uso de un muestreo no probabilístico y el enfoque en
solo dos empresas, lo cual pudo afectar la generalización de los resultados. Además, el diseño transversal
impidió establecer relaciones causales definitivas.
Como líneas futuras de investigación, se propone: a) Replicar el estudio con una muestra probabilística
más amplia y representativa; b) Realizar un estudio longitudinal para evaluar el impacto causal de
programas de capacitación gerencial específicos; y c) Integrar la perspectiva de los clientes para
contrastar la autopercepción gerencial con indicadores externos de competitividad. La tarea pendiente
es transformar estos hallazgos diagnósticos en intervenciones gerenciales efectivas que impulsen la
competitividad sostenible del sector.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Alebiosu, J. O., Salau, O. P., Atolagbe, T. M., Daramola, O. A., Lawal, A. F., Igba, I., & Akinbiyi, F.
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económicas y sociales, derivadas de la aplicación de la subrogación de personal en el sector de
impacto estadísticamente significativo y de gran magnitud práctica (η² entre 0.393 y 0.786). Se identificó
una jerarquía de influencia: las competencias sistémicas (liderazgo, gestión del potencial humano,
innovación) y, dentro de las interpersonales, la comunicación, emergieron como los predictores más
potentes de la competitividad total.
La principal implicación práctica es que el fortalecimiento de las competencias gerenciales, en especial
las sistémicas, debe ser una inversión estratégica prioritaria para cerrar la brecha entre el potencial del
entorno y los resultados empresariales. Se recomienda a las empresas del sector diseñar programas de
desarrollo gerencial con foco en: 1) el liderazgo transformacional y la visión estratégica; 2) la gestión
de la innovación aplicada a procesos y servicios; y 3) el fortalecimiento de la comunicación estratégica
y las habilidades de coaching.
Entre las limitaciones del estudio se encontró el uso de un muestreo no probabilístico y el enfoque en
solo dos empresas, lo cual pudo afectar la generalización de los resultados. Además, el diseño transversal
impidió establecer relaciones causales definitivas.
Como líneas futuras de investigación, se propone: a) Replicar el estudio con una muestra probabilística
más amplia y representativa; b) Realizar un estudio longitudinal para evaluar el impacto causal de
programas de capacitación gerencial específicos; y c) Integrar la perspectiva de los clientes para
contrastar la autopercepción gerencial con indicadores externos de competitividad. La tarea pendiente
es transformar estos hallazgos diagnósticos en intervenciones gerenciales efectivas que impulsen la
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