ANÁLISIS MULTIVARIADO Y
VISUALIZACIÓN ESTRATÉGICA DEL CLIMA
Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
APLICACIÓN DEL ANÁLISIS EN
CORRESPONDENCIAS EN UNA EMPRESA DE
PRODUCCIÓN FARMACÉUTICA
MULTIVARIATE ANALYSIS AND STRATEGIC
VISUALIZATION OF ORGANIZATIONAL CLIMATE AND
CULTURE: APPLICATION OF MULTIPLE
CORRESPONDENCE ANALYSIS IN A PHARMACEUTICAL
PRODUCTION COMPANY
Jhon Edward Ladino-Camacho
Universidad ECCI
Jhonier Rangel
Universidad ECCI
Miguel Andres Caicedo Ramirez
Universidad ECCI
Reynaldo Zambrano-Berrio
Universidad ECCI
Edilberto Manuel Paternina Pautt
Universidad ECCI
pág. 12643
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i1.23013
Análisis multivariado y visualización estratégica del clima y la cultura
Organizacional: Aplicación del análisis en correspondencias en una
empresa de producción farmacéutica.
Jhon Edward Ladino-Camacho1
jhone.ladinoc@ecci.edu.co
https://orcid.org/0009-0006-4461-3548
Universidad ECCI
Colombia
Jhonier Rangel
jrangelg@ecci.edu.co
https://orcid.org/0000-0002-6849-5551
Universidad ECCI
Colombia
Miguel Andres Caicedo Ramirez
mcaicedor@ecci.edu.co
https://orcid.org/0009-0009-9063-4165
Universidad ECCI
Colombia
Reynaldo Zambrano-Berrio
rzambranob@ecci.edu.co
https://orcid.org/0009-0004-4560-3312
Universidad ECCI
Colombia
Edilberto Manuel Paternina Pautt
epaterninap@ecci.edu.co
https://orcid.org/0009-0005-5938-8788
Universidad ECCI
Colombia
RESUMEN
Este estudio analiza el clima y la cultura organizacional en una empresa farmacéutica a partir del modelo
de Denison, el cual evalúa las dimensiones de Implicación, Consistencia, Adaptabilidad y Misión. Se
aplicó un cuestionario de 60 ítems a 89 colaboradores del área de operaciones y se procesaron los datos
mediante Análisis de Correspondencias Múltiples (ACM) en R, lo que permitió identificar patrones
perceptivos y tensiones entre niveles jerárquicos. Los resultados muestran que, aunque existen prácticas
de colaboración y discursos de participación, predominan percepciones fragmentadas: la toma de
decisiones es vista como concentrada en mandos medios, los valores institucionales carecen de
apropiación transversal, los acuerdos no se consolidan de manera consistente y la coordinación
interáreas se percibe débil. Asimismo, la orientación al cambio y al cliente presenta rezagos importantes,
mientras que el aprendizaje organizativo aparece como un proceso incipiente y poco estructurado. Estos
hallazgos revelan una cultura institucional que, si bien reconoce la importancia del trabajo en equipo y
la visión estratégica, enfrenta riesgos de desalineación, inequidad y baja adaptabilidad. Se recomienda
reforzar la transparencia, los valores compartidos y el desarrollo de capacidades para lograr una cultura
cohesionada y sostenible.
Palabras clave: cultura organizacional; clima laboral; análisis multivariado; adaptabilidad.
1 Autor principal
Correspondencia: jhone.ladinoc@ecci.edu.co
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i1.23013
Análisis multivariado y visualización estratégica del clima y la cultura
Organizacional: Aplicación del análisis en correspondencias en una
empresa de producción farmacéutica.
Jhon Edward Ladino-Camacho1
jhone.ladinoc@ecci.edu.co
https://orcid.org/0009-0006-4461-3548
Universidad ECCI
Colombia
Jhonier Rangel
jrangelg@ecci.edu.co
https://orcid.org/0000-0002-6849-5551
Universidad ECCI
Colombia
Miguel Andres Caicedo Ramirez
mcaicedor@ecci.edu.co
https://orcid.org/0009-0009-9063-4165
Universidad ECCI
Colombia
Reynaldo Zambrano-Berrio
rzambranob@ecci.edu.co
https://orcid.org/0009-0004-4560-3312
Universidad ECCI
Colombia
Edilberto Manuel Paternina Pautt
epaterninap@ecci.edu.co
https://orcid.org/0009-0005-5938-8788
Universidad ECCI
Colombia
RESUMEN
Este estudio analiza el clima y la cultura organizacional en una empresa farmacéutica a partir del modelo
de Denison, el cual evalúa las dimensiones de Implicación, Consistencia, Adaptabilidad y Misión. Se
aplicó un cuestionario de 60 ítems a 89 colaboradores del área de operaciones y se procesaron los datos
mediante Análisis de Correspondencias Múltiples (ACM) en R, lo que permitió identificar patrones
perceptivos y tensiones entre niveles jerárquicos. Los resultados muestran que, aunque existen prácticas
de colaboración y discursos de participación, predominan percepciones fragmentadas: la toma de
decisiones es vista como concentrada en mandos medios, los valores institucionales carecen de
apropiación transversal, los acuerdos no se consolidan de manera consistente y la coordinación
interáreas se percibe débil. Asimismo, la orientación al cambio y al cliente presenta rezagos importantes,
mientras que el aprendizaje organizativo aparece como un proceso incipiente y poco estructurado. Estos
hallazgos revelan una cultura institucional que, si bien reconoce la importancia del trabajo en equipo y
la visión estratégica, enfrenta riesgos de desalineación, inequidad y baja adaptabilidad. Se recomienda
reforzar la transparencia, los valores compartidos y el desarrollo de capacidades para lograr una cultura
cohesionada y sostenible.
Palabras clave: cultura organizacional; clima laboral; análisis multivariado; adaptabilidad.
1 Autor principal
Correspondencia: jhone.ladinoc@ecci.edu.co
pág. 12644
Multivariate Analysis and Strategic Visualization of Organizational
Climate and Culture: Application of Multiple Correspondence Analysis in a
Pharmaceutical Production Company
ABSTRACT
This study examines the organizational climate and culture in a pharmaceutical company using
Denison’s model, which evaluates the dimensions of Involvement, Consistency, Adaptability, and
Mission. A 60-item questionnaire was applied to 89 employees in the operations area, and the data were
analyzed through Multiple Correspondence Analysis (MCA) in R, allowing the identification of
perceptual patterns and tensions among hierarchical levels. Findings show that, although collaboration
practices and participatory discourses exist, perceptions remain fragmented: decision-making is seen as
concentrated in middle management, institutional values lack transversal appropriation, agreements are
inconsistently consolidated, and interdepartmental coordination is perceived as weak. Furthermore,
orientation to change and customer focus show significant gaps, while organizational learning appears
as incipient and poorly structured. These results reveal an institutional culture that, while recognizing
the importance of teamwork and strategic vision, faces risks of misalignment, inequity, and low
adaptability. Strengthening transparency, shared values, and capacity development is recommended to
achieve a more cohesive and sustainable organizational culture.
Keywords: organizational culture; work climate; multivariate analysis; adaptability.
Artículo recibido 02 febrero 2026
Aceptado para publicación: 27 febrero 2026
Multivariate Analysis and Strategic Visualization of Organizational
Climate and Culture: Application of Multiple Correspondence Analysis in a
Pharmaceutical Production Company
ABSTRACT
This study examines the organizational climate and culture in a pharmaceutical company using
Denison’s model, which evaluates the dimensions of Involvement, Consistency, Adaptability, and
Mission. A 60-item questionnaire was applied to 89 employees in the operations area, and the data were
analyzed through Multiple Correspondence Analysis (MCA) in R, allowing the identification of
perceptual patterns and tensions among hierarchical levels. Findings show that, although collaboration
practices and participatory discourses exist, perceptions remain fragmented: decision-making is seen as
concentrated in middle management, institutional values lack transversal appropriation, agreements are
inconsistently consolidated, and interdepartmental coordination is perceived as weak. Furthermore,
orientation to change and customer focus show significant gaps, while organizational learning appears
as incipient and poorly structured. These results reveal an institutional culture that, while recognizing
the importance of teamwork and strategic vision, faces risks of misalignment, inequity, and low
adaptability. Strengthening transparency, shared values, and capacity development is recommended to
achieve a more cohesive and sustainable organizational culture.
Keywords: organizational culture; work climate; multivariate analysis; adaptability.
Artículo recibido 02 febrero 2026
Aceptado para publicación: 27 febrero 2026
pág. 12645
INTRODUCCIÓN
Este estudio se propuso comprender el estado actual del clima y la cultura organizacional en la Empresa
de Producción Farmacéutica, a través de la aplicación del modelo de Denison (Denison, 1990; Denison
y Mishra, 1995), el cual evalúa cuatro dimensiones clave: Implicación, Consistencia, Adaptabilidad y
Misión. Para ello, se diseñó y aplicó un instrumento de recolección con 60 ítems distribuidos en 12
subdimensiones, cuyas respuestas fueron codificadas en tres modalidades: Acuerdo (ACU), Desacuerdo
(DESA) y Neutralidad (NEU). La información fue analizada mediante técnicas de análisis descriptivo
multivariado, empleando herramientas estadísticas como el Análisis de Correspondencia Múltiple
(Greenacre, 2007; Abdi & Valentin, 2007), a través del entorno R en Google Colab. Esta metodología
permitió identificar patrones perceptuales en los distintos niveles jerárquicos de la organización, sin que
se realizarán inferencias causales, dado que el enfoque fue exploratorio y no inferencial.
Los resultados evidencian importantes contrastes entre los niveles jerárquicos respecto a cómo perciben
las prácticas internas. Por ejemplo, en la dimensión de Implicación, surgieron tensiones significativas
en aspectos como la toma de decisiones, el trabajo en equipo y el desarrollo de capacidades,
especialmente entre los perfiles operativos y directivos. En la dimensión de Adaptabilidad, se
identificaron percepciones fragmentadas frente a la orientación al cambio, la atención al cliente interno
y el aprendizaje organizacional, lo cual sugiere desafíos en la capacidad de adaptación y renovación
institucional (Cameron & Quinn, 2011). Por su parte, la dimensión de Consistencia reflejó disonancias
en torno a los valores compartidos, acuerdos y mecanismos de coordinación, mientras que la dimensión
de Misión mostró una falta de apropiación transversal sobre la dirección estratégica y la visión
institucional.
El análisis permitió visibilizar zonas críticas donde prevalece el desacuerdo o la neutralidad, indicando
posibles vacíos comunicativos, de liderazgo o de participación interna. Estos hallazgos no solo permiten
dimensionar los aspectos que requieren atención inmediata, sino que también abren la posibilidad de
avanzar hacia modelos de gestión más participativos y de relaciones humanas. Como proyección futura,
se plantea profundizar en estos resultados mediante análisis de conglomerados y un posible análisis
factorial confirmatorio que permite validar agrupaciones de variables y afinar modelos explicativos,
alineados con los objetivos de mejora continua en la organización.
INTRODUCCIÓN
Este estudio se propuso comprender el estado actual del clima y la cultura organizacional en la Empresa
de Producción Farmacéutica, a través de la aplicación del modelo de Denison (Denison, 1990; Denison
y Mishra, 1995), el cual evalúa cuatro dimensiones clave: Implicación, Consistencia, Adaptabilidad y
Misión. Para ello, se diseñó y aplicó un instrumento de recolección con 60 ítems distribuidos en 12
subdimensiones, cuyas respuestas fueron codificadas en tres modalidades: Acuerdo (ACU), Desacuerdo
(DESA) y Neutralidad (NEU). La información fue analizada mediante técnicas de análisis descriptivo
multivariado, empleando herramientas estadísticas como el Análisis de Correspondencia Múltiple
(Greenacre, 2007; Abdi & Valentin, 2007), a través del entorno R en Google Colab. Esta metodología
permitió identificar patrones perceptuales en los distintos niveles jerárquicos de la organización, sin que
se realizarán inferencias causales, dado que el enfoque fue exploratorio y no inferencial.
Los resultados evidencian importantes contrastes entre los niveles jerárquicos respecto a cómo perciben
las prácticas internas. Por ejemplo, en la dimensión de Implicación, surgieron tensiones significativas
en aspectos como la toma de decisiones, el trabajo en equipo y el desarrollo de capacidades,
especialmente entre los perfiles operativos y directivos. En la dimensión de Adaptabilidad, se
identificaron percepciones fragmentadas frente a la orientación al cambio, la atención al cliente interno
y el aprendizaje organizacional, lo cual sugiere desafíos en la capacidad de adaptación y renovación
institucional (Cameron & Quinn, 2011). Por su parte, la dimensión de Consistencia reflejó disonancias
en torno a los valores compartidos, acuerdos y mecanismos de coordinación, mientras que la dimensión
de Misión mostró una falta de apropiación transversal sobre la dirección estratégica y la visión
institucional.
El análisis permitió visibilizar zonas críticas donde prevalece el desacuerdo o la neutralidad, indicando
posibles vacíos comunicativos, de liderazgo o de participación interna. Estos hallazgos no solo permiten
dimensionar los aspectos que requieren atención inmediata, sino que también abren la posibilidad de
avanzar hacia modelos de gestión más participativos y de relaciones humanas. Como proyección futura,
se plantea profundizar en estos resultados mediante análisis de conglomerados y un posible análisis
factorial confirmatorio que permite validar agrupaciones de variables y afinar modelos explicativos,
alineados con los objetivos de mejora continua en la organización.
pág. 12646
Este informe constituye, por tanto, una base sólida para la toma de decisiones estratégicas sobre el
talento humano, permitiendo a los líderes comprender cómo se vive la cultura organizacional desde
distintos lugares de la estructura, y ofreciendo pistas clave para la intervención y el fortalecimiento de
un ambiente de trabajo saludable y alineado con los objetivos corporativos.
METODOLOGÍA
El presente estudio utilizó el modelo de Denison como marco conceptual para evaluar la cultura y el
clima organizacional en una empresa farmacéutica. Se aplicó un instrumento de 60 ítems distribuidos
en 12 subdimensiones, agrupadas en cuatro dimensiones principales: Implicación, Consistencia,
Adaptabilidad y Misión. Los datos fueron analizados mediante técnicas multivariadas, específicamente
el Análisis de Correspondencias Múltiples (ACM), utilizando el lenguaje R en la plataforma Google
Colab (Greenacre, 2017).
El modelo de Denison (Denison, 1990; Denison & Mishra, 1995) vincula la cultura organizacional con
variables críticas como efectividad, innovación y sostenibilidad. Se organiza en cuatro dimensiones
principales: Implicación, Consistencia, Adaptabilidad y Misión, cada una subdividida en tres
subdimensiones. Este marco teórico ha sido ampliamente validado en estudios de gestión organizacional
(Rousseau, 1990).
El Análisis de Correspondencias Múltiples (ACM) es una extensión del Análisis de Correspondencias
Simples (ACS), y resulta útil para explorar estructuras latentes en matrices de datos categóricos (Lebart,
Morineau & Piron, 1995). El ACM permite reducir la dimensionalidad y proyectar individuos y
categorías en un espacio factorial de baja dimensión para su interpretación (Greenacre, 2007; Abdi &
Valentin, 2007).
En el ACM, la inercia total es análoga a la varianza total en el análisis de componentes principales
(Escofier & Pagès, 1998). Esta inercia puede descomponerse en varianza entre categorías y varianza
dentro de categorías, lo que permite interpretar las diferencias perceptuales entre grupos jerárquicos o
funcionales (Hair et al., 2019). La varianza entre grupos refleja el grado en que las percepciones se
diferencian de manera sistemática, mientras que la varianza dentro de los grupos señala la homogeneidad
o dispersión interna (Johnson & Wichern, 2007). Un alto componente de varianza entre grupos indica
tensiones estructurales, mientras que un alto componente de varianza dentro de grupos sugiere falta de
Este informe constituye, por tanto, una base sólida para la toma de decisiones estratégicas sobre el
talento humano, permitiendo a los líderes comprender cómo se vive la cultura organizacional desde
distintos lugares de la estructura, y ofreciendo pistas clave para la intervención y el fortalecimiento de
un ambiente de trabajo saludable y alineado con los objetivos corporativos.
METODOLOGÍA
El presente estudio utilizó el modelo de Denison como marco conceptual para evaluar la cultura y el
clima organizacional en una empresa farmacéutica. Se aplicó un instrumento de 60 ítems distribuidos
en 12 subdimensiones, agrupadas en cuatro dimensiones principales: Implicación, Consistencia,
Adaptabilidad y Misión. Los datos fueron analizados mediante técnicas multivariadas, específicamente
el Análisis de Correspondencias Múltiples (ACM), utilizando el lenguaje R en la plataforma Google
Colab (Greenacre, 2017).
El modelo de Denison (Denison, 1990; Denison & Mishra, 1995) vincula la cultura organizacional con
variables críticas como efectividad, innovación y sostenibilidad. Se organiza en cuatro dimensiones
principales: Implicación, Consistencia, Adaptabilidad y Misión, cada una subdividida en tres
subdimensiones. Este marco teórico ha sido ampliamente validado en estudios de gestión organizacional
(Rousseau, 1990).
El Análisis de Correspondencias Múltiples (ACM) es una extensión del Análisis de Correspondencias
Simples (ACS), y resulta útil para explorar estructuras latentes en matrices de datos categóricos (Lebart,
Morineau & Piron, 1995). El ACM permite reducir la dimensionalidad y proyectar individuos y
categorías en un espacio factorial de baja dimensión para su interpretación (Greenacre, 2007; Abdi &
Valentin, 2007).
En el ACM, la inercia total es análoga a la varianza total en el análisis de componentes principales
(Escofier & Pagès, 1998). Esta inercia puede descomponerse en varianza entre categorías y varianza
dentro de categorías, lo que permite interpretar las diferencias perceptuales entre grupos jerárquicos o
funcionales (Hair et al., 2019). La varianza entre grupos refleja el grado en que las percepciones se
diferencian de manera sistemática, mientras que la varianza dentro de los grupos señala la homogeneidad
o dispersión interna (Johnson & Wichern, 2007). Un alto componente de varianza entre grupos indica
tensiones estructurales, mientras que un alto componente de varianza dentro de grupos sugiere falta de
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cohesión perceptiva. Hay una componente aleatoria inherente en el estudio de las variables, lo que hace
necesario partir de la definición formal de un espacio de probabilidad y de medidas de dispersión como
la varianza, fundamentales para comprender la estructura de los datos. En esta línea, Rangel, Gordillo
Thiriat y Pinzón Casallas (2025) presentan aplicaciones de la estocástica en diversos contextos,
resaltando su relevancia práctica en la investigación aplicada. Asimismo, resulta indispensable
introducir la noción de covarianza y, a partir de ella, la correlación como medida de asociación entre
variables aleatorias. En escenarios donde no se cumple el supuesto de normalidad bivariante, se han
propuesto alternativas metodológicas apoyadas en simulaciones y ejemplos implementados en R, que
ofrecen mayor flexibilidad y precisión en estudios empíricos (Rangel, Ahumada Suárez, Lara-
Cristancho, Alazate, & Cabezas-Chacón, 2025).
Sea X una matriz de datos de tamaño n × p, donde cada fila representa un individuo y cada columna una
variable categórica. Las variables se transforman en una matriz disyuntiva completa Z de tamaño n × m.
Cada elemento de Z se define como:
zᵢⱼ = { 1, si el individuo i pertenece a la categoría j; 0, en otro caso }
La inercia total se calcula como:
Inercia = Σᵢ Σⱼ (fᵢⱼ - cⱼ)² / cⱼ
La SVD de la matriz normalizada:
M = Dᵣ⁻¹/² (F - rcᵀ) Dc⁻¹/² = UΛVᵀ
Los valores singulares Λ² corresponden a la inercia explicada por cada dimensión (Greenacre, 2010).
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
No se repite lo anteriormente dicho. El autor expresa su criterio, su postura específica frente al tema y
lo El presente Informe Estadístico corresponde al tipo descriptivo multivariado, teniendo en cuenta la
aplicación de un instrumento estadístico, en la cual se obtuvo una valoración de los empleados de la
Empresa Farmacéutica, en los diferentes enfoques clasificados en el contexto general de la cultura
organizacional. Se usó un Instrumento de aplicación basado en el Modelo de Denison. Google Smart
sheet (Encuestas).
La fuente primaria de la presente investigación es una empresa dedicada a la producción y
comercialización de productos farmacéuticos, dermatológicos y nutricionales, más específicamente, el
cohesión perceptiva. Hay una componente aleatoria inherente en el estudio de las variables, lo que hace
necesario partir de la definición formal de un espacio de probabilidad y de medidas de dispersión como
la varianza, fundamentales para comprender la estructura de los datos. En esta línea, Rangel, Gordillo
Thiriat y Pinzón Casallas (2025) presentan aplicaciones de la estocástica en diversos contextos,
resaltando su relevancia práctica en la investigación aplicada. Asimismo, resulta indispensable
introducir la noción de covarianza y, a partir de ella, la correlación como medida de asociación entre
variables aleatorias. En escenarios donde no se cumple el supuesto de normalidad bivariante, se han
propuesto alternativas metodológicas apoyadas en simulaciones y ejemplos implementados en R, que
ofrecen mayor flexibilidad y precisión en estudios empíricos (Rangel, Ahumada Suárez, Lara-
Cristancho, Alazate, & Cabezas-Chacón, 2025).
Sea X una matriz de datos de tamaño n × p, donde cada fila representa un individuo y cada columna una
variable categórica. Las variables se transforman en una matriz disyuntiva completa Z de tamaño n × m.
Cada elemento de Z se define como:
zᵢⱼ = { 1, si el individuo i pertenece a la categoría j; 0, en otro caso }
La inercia total se calcula como:
Inercia = Σᵢ Σⱼ (fᵢⱼ - cⱼ)² / cⱼ
La SVD de la matriz normalizada:
M = Dᵣ⁻¹/² (F - rcᵀ) Dc⁻¹/² = UΛVᵀ
Los valores singulares Λ² corresponden a la inercia explicada por cada dimensión (Greenacre, 2010).
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
No se repite lo anteriormente dicho. El autor expresa su criterio, su postura específica frente al tema y
lo El presente Informe Estadístico corresponde al tipo descriptivo multivariado, teniendo en cuenta la
aplicación de un instrumento estadístico, en la cual se obtuvo una valoración de los empleados de la
Empresa Farmacéutica, en los diferentes enfoques clasificados en el contexto general de la cultura
organizacional. Se usó un Instrumento de aplicación basado en el Modelo de Denison. Google Smart
sheet (Encuestas).
La fuente primaria de la presente investigación es una empresa dedicada a la producción y
comercialización de productos farmacéuticos, dermatológicos y nutricionales, más específicamente, el
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personal perteneciente al área de manufactura y su percepción frente a la cultura organizacional.
La aplicación del instrumento diseñado por Daniel Denison de la universidad de Michigan y que lleva
su nombre fue aplicado a 89 personas del área de operaciones en dicha empresa, evaluando los aspectos:
Toma de decisión, trabajo en equipo, desarrollo de capacidades, valores, coordinación e integración,
orientación al cambio, orientación al cliente, aprendizaje organizativo, dirección y propósitos
estratégicos, metas, objetivos y visión.
El alcance del instrumento fue dirigido según organigrama del área de operaciones: Director de
operaciones (Alto mando), Coordinadores de manufactura (Mandos medios), Líderes, monitores, y
Auxiliares de manufactura (OP administrativo) Operarios de fabricación, operarios de envase y
operarios de empaque.
Cada pregunta se clasifica en una escala descriptiva ACU = Acuerdo, NEU = Neutral y DESA =
Desacuerdo, el instrumento pretende analizar la correspondencia múltiple de las 4 dimensiones, basado
en el Modelo de Denison.
Tabla 1. Dimensiones de la Encuesta Denison
Dimensión Subdimensiones
Implicación Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Desarrollo de capacidades
Consistencia Valores
Acuerdos
Coordinación integral
Adaptabilidad Orientación al cambio
Orientación al cliente
Aprendizaje organizativo
Misión Dirección y propósitos estratégicos
Metas y objetivos
Visión
Nota. La tabla presenta las cuatro dimensiones principales del modelo de Denison y sus respectivas suLa
personal perteneciente al área de manufactura y su percepción frente a la cultura organizacional.
La aplicación del instrumento diseñado por Daniel Denison de la universidad de Michigan y que lleva
su nombre fue aplicado a 89 personas del área de operaciones en dicha empresa, evaluando los aspectos:
Toma de decisión, trabajo en equipo, desarrollo de capacidades, valores, coordinación e integración,
orientación al cambio, orientación al cliente, aprendizaje organizativo, dirección y propósitos
estratégicos, metas, objetivos y visión.
El alcance del instrumento fue dirigido según organigrama del área de operaciones: Director de
operaciones (Alto mando), Coordinadores de manufactura (Mandos medios), Líderes, monitores, y
Auxiliares de manufactura (OP administrativo) Operarios de fabricación, operarios de envase y
operarios de empaque.
Cada pregunta se clasifica en una escala descriptiva ACU = Acuerdo, NEU = Neutral y DESA =
Desacuerdo, el instrumento pretende analizar la correspondencia múltiple de las 4 dimensiones, basado
en el Modelo de Denison.
Tabla 1. Dimensiones de la Encuesta Denison
Dimensión Subdimensiones
Implicación Toma de decisiones
Trabajo en equipo
Desarrollo de capacidades
Consistencia Valores
Acuerdos
Coordinación integral
Adaptabilidad Orientación al cambio
Orientación al cliente
Aprendizaje organizativo
Misión Dirección y propósitos estratégicos
Metas y objetivos
Visión
Nota. La tabla presenta las cuatro dimensiones principales del modelo de Denison y sus respectivas suLa
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Tabla 1 presenta las dimensiones y subdimensiones que conforman el modelo de Denison para el análisis
del clima y la cultura organizacional. Este instrumento se estructura en cuatro dimensiones principales:
Implicación, Consistencia, Adaptabilidad y Misión, cada una de ellas subdividida en tres componentes
específicos. La dimensión de Implicación se centra en la toma de decisiones, el trabajo en equipo y el
desarrollo de capacidades, reflejando el grado de participación activa de los miembros de la
organización. La dimensión de Consistencia incluye valores, acuerdos y coordinación integral,
destacando los elementos que favorecen la coherencia interna. Por su parte, la Adaptabilidad incorpora
la orientación al cambio, la orientación al cliente y el aprendizaje organizativo, aspectos que garantizan
la capacidad de respuesta frente a entornos dinámicos. Finalmente, la dimensión de Misión abarca la
dirección y propósitos estratégicos, las metas y objetivos, y la visión institucional, lo que permite alinear
el accionar cotidiano con la proyección a largo plazo de la organización.
Figura 1. Índice del modelo de Denison
La Figura 1 presenta el índice general del modelo de Denison, en el cual se observan los puntajes
obtenidos para cada dimensión del clima y la cultura organizacional. Este gráfico permite identificar
Tabla 1 presenta las dimensiones y subdimensiones que conforman el modelo de Denison para el análisis
del clima y la cultura organizacional. Este instrumento se estructura en cuatro dimensiones principales:
Implicación, Consistencia, Adaptabilidad y Misión, cada una de ellas subdividida en tres componentes
específicos. La dimensión de Implicación se centra en la toma de decisiones, el trabajo en equipo y el
desarrollo de capacidades, reflejando el grado de participación activa de los miembros de la
organización. La dimensión de Consistencia incluye valores, acuerdos y coordinación integral,
destacando los elementos que favorecen la coherencia interna. Por su parte, la Adaptabilidad incorpora
la orientación al cambio, la orientación al cliente y el aprendizaje organizativo, aspectos que garantizan
la capacidad de respuesta frente a entornos dinámicos. Finalmente, la dimensión de Misión abarca la
dirección y propósitos estratégicos, las metas y objetivos, y la visión institucional, lo que permite alinear
el accionar cotidiano con la proyección a largo plazo de la organización.
Figura 1. Índice del modelo de Denison
La Figura 1 presenta el índice general del modelo de Denison, en el cual se observan los puntajes
obtenidos para cada dimensión del clima y la cultura organizacional. Este gráfico permite identificar
pág. 12650
fortalezas y áreas de mejora en la organización en relación con su enfoque externo, interno, flexible y
estable.
Figura 2. Dimensión: Misión
La Figura 2 muestra la dimensión de Misión, que integra la dirección estratégica, las metas y objetivos,
y la visión institucional. Esta dimensión refleja la capacidad de la organización para orientar sus acciones
hacia un propósito compartido y a largo plazo.
Figura 3. Dimensión: Adaptabilidad
La Figura 3 describe la Adaptabilidad, que se centra en la orientación al cambio, la atención al cliente y
el aprendizaje organizativo. Esta dimensión evidencia la flexibilidad de la empresa para responder a los
retos del entorno.
Figura 4. Dimensión: Consistencia
La Figura 4 representa la Consistencia, expresada a través de valores, acuerdos y mecanismos de
coordinación integral. Esta dimensión garantiza la coherencia interna y el alineamiento entre las
fortalezas y áreas de mejora en la organización en relación con su enfoque externo, interno, flexible y
estable.
Figura 2. Dimensión: Misión
La Figura 2 muestra la dimensión de Misión, que integra la dirección estratégica, las metas y objetivos,
y la visión institucional. Esta dimensión refleja la capacidad de la organización para orientar sus acciones
hacia un propósito compartido y a largo plazo.
Figura 3. Dimensión: Adaptabilidad
La Figura 3 describe la Adaptabilidad, que se centra en la orientación al cambio, la atención al cliente y
el aprendizaje organizativo. Esta dimensión evidencia la flexibilidad de la empresa para responder a los
retos del entorno.
Figura 4. Dimensión: Consistencia
La Figura 4 representa la Consistencia, expresada a través de valores, acuerdos y mecanismos de
coordinación integral. Esta dimensión garantiza la coherencia interna y el alineamiento entre las
pág. 12651
diferentes áreas de la organización.
Figura 5. Dimensión: Implicación
La Figura 5 expone la Implicación, que incluye la toma de decisiones, el trabajo en equipo y el desarrollo
de capacidades. Esta dimensión refleja el grado de participación, empoderamiento y compromiso del
personal en el logro de los objetivos organizacionales.
Figura 6. Nube de puntos de las modalidades: Cliente
La Figura 6 muestra la nube de puntos de las modalidades relacionadas con la orientación al cliente. Se
diferentes áreas de la organización.
Figura 5. Dimensión: Implicación
La Figura 5 expone la Implicación, que incluye la toma de decisiones, el trabajo en equipo y el desarrollo
de capacidades. Esta dimensión refleja el grado de participación, empoderamiento y compromiso del
personal en el logro de los objetivos organizacionales.
Figura 6. Nube de puntos de las modalidades: Cliente
La Figura 6 muestra la nube de puntos de las modalidades relacionadas con la orientación al cliente. Se
pág. 12652
evidencian las asociaciones entre perfiles de los encuestados y percepciones en torno a la atención y
retroalimentación del cliente.
Figura 7. Nube de puntos de las modalidades: Aprendizaje organizativo
La Figura 7 presenta la nube de puntos correspondiente al aprendizaje organizativo. El gráfico permite
observar la forma en que diferentes grupos perciben la creatividad, la coordinación y el proceso de
aprendizaje dentro de la organización.
Los mapas factoriales de la orientación al cliente y el aprendizaje organizativo (Figuras 6 y 7) revelan
una clara diferenciación entre los niveles jerárquicos de la organización. Mientras que la alta dirección
concentra sus percepciones en torno a la planeación estratégica de la atención y los procesos formativos,
los mandos medios y operativos tienden a ubicar sus respuestas hacia modalidades de neutralidad y
desacuerdo, lo que sugiere una desconexión entre el diseño de las políticas y su implementación práctica.
Esta dispersión evidencia la necesidad de fortalecer los canales de comunicación y retroalimentación,
evidencian las asociaciones entre perfiles de los encuestados y percepciones en torno a la atención y
retroalimentación del cliente.
Figura 7. Nube de puntos de las modalidades: Aprendizaje organizativo
La Figura 7 presenta la nube de puntos correspondiente al aprendizaje organizativo. El gráfico permite
observar la forma en que diferentes grupos perciben la creatividad, la coordinación y el proceso de
aprendizaje dentro de la organización.
Los mapas factoriales de la orientación al cliente y el aprendizaje organizativo (Figuras 6 y 7) revelan
una clara diferenciación entre los niveles jerárquicos de la organización. Mientras que la alta dirección
concentra sus percepciones en torno a la planeación estratégica de la atención y los procesos formativos,
los mandos medios y operativos tienden a ubicar sus respuestas hacia modalidades de neutralidad y
desacuerdo, lo que sugiere una desconexión entre el diseño de las políticas y su implementación práctica.
Esta dispersión evidencia la necesidad de fortalecer los canales de comunicación y retroalimentación,
pág. 12653
así como la pertinencia de diseñar programas de formación continua que alineen expectativas entre
áreas.
Figura 8. Nube de puntos de las modalidades: Coordinación integral
La Figura 8 refleja la consistencia organizacional a través de la coordinación integral. Los resultados
muestran los vínculos entre niveles jerárquicos y su percepción sobre la unidad y acuerdos organizativos.
así como la pertinencia de diseñar programas de formación continua que alineen expectativas entre
áreas.
Figura 8. Nube de puntos de las modalidades: Coordinación integral
La Figura 8 refleja la consistencia organizacional a través de la coordinación integral. Los resultados
muestran los vínculos entre niveles jerárquicos y su percepción sobre la unidad y acuerdos organizativos.
pág. 12654
Figura 9. Nube de puntos de las modalidades: Dirección y propósitos estratégicos
La Figura 9 expone la nube de puntos correspondiente a la misión institucional, específicamente en la
dirección y propósitos estratégicos. Se observa cómo los distintos perfiles se alinean o distancian frente
a la visión estratégica de la empresa.
La coordinación integral y la dirección estratégica (Figuras 8 y 9) muestran patrones de fragmentación
en los grupos operativos, en contraste con una visión más cohesionada en la gerencia. Mientras los
directivos identifican la unidad y los acuerdos como fortalezas, en los niveles intermedios y bajos
predominan modalidades asociadas a la fragmentación y la falta de claridad en los propósitos. Este
hallazgo refuerza la importancia de un liderazgo transversal que no solo defina metas, sino que también
promueva la apropiación colectiva de los valores organizacionales. La brecha observada puede limitar
la capacidad de ejecución de la estrategia si no se abordan mecanismos de coordinación más efectivos.
Figura 9. Nube de puntos de las modalidades: Dirección y propósitos estratégicos
La Figura 9 expone la nube de puntos correspondiente a la misión institucional, específicamente en la
dirección y propósitos estratégicos. Se observa cómo los distintos perfiles se alinean o distancian frente
a la visión estratégica de la empresa.
La coordinación integral y la dirección estratégica (Figuras 8 y 9) muestran patrones de fragmentación
en los grupos operativos, en contraste con una visión más cohesionada en la gerencia. Mientras los
directivos identifican la unidad y los acuerdos como fortalezas, en los niveles intermedios y bajos
predominan modalidades asociadas a la fragmentación y la falta de claridad en los propósitos. Este
hallazgo refuerza la importancia de un liderazgo transversal que no solo defina metas, sino que también
promueva la apropiación colectiva de los valores organizacionales. La brecha observada puede limitar
la capacidad de ejecución de la estrategia si no se abordan mecanismos de coordinación más efectivos.
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Figura 10. Nube de puntos de las modalidades: Metas y objetivos
La Figura 10 representa las modalidades asociadas a las metas y objetivos organizacionales. El análisis
factorial muestra diferencias de percepción respecto a la claridad, realismo y evaluación de los objetivos.
Figura 10. Nube de puntos de las modalidades: Metas y objetivos
La Figura 10 representa las modalidades asociadas a las metas y objetivos organizacionales. El análisis
factorial muestra diferencias de percepción respecto a la claridad, realismo y evaluación de los objetivos.
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Figura 11. Nube de puntos de las modalidades: Orientación al cambio
La Figura 11 describe la orientación al cambio, identificando las modalidades que reflejan flexibilidad,
innovación y adaptación frente a los procesos de transformación organizacional.
Las modalidades vinculadas con las metas y objetivos, junto con la orientación al cambio (Figuras 10 y
11), reflejan tensiones significativas entre la percepción de claridad y realismo de los objetivos y la
disposición hacia la innovación. Aunque los directivos puntúan más alto en confianza y flexibilidad, los
grupos operativos expresan reservas frente a la viabilidad de las metas planteadas. La resistencia al
cambio observada en estos niveles indica que los procesos de transformación organizacional podrían
verse limitados si no se generan espacios de inclusión y diálogo. De este modo, las diferencias en la
apropiación de las metas sugieren que la gestión del cambio debe ser acompañada por acciones
pedagógicas y participativas.
Figura 11. Nube de puntos de las modalidades: Orientación al cambio
La Figura 11 describe la orientación al cambio, identificando las modalidades que reflejan flexibilidad,
innovación y adaptación frente a los procesos de transformación organizacional.
Las modalidades vinculadas con las metas y objetivos, junto con la orientación al cambio (Figuras 10 y
11), reflejan tensiones significativas entre la percepción de claridad y realismo de los objetivos y la
disposición hacia la innovación. Aunque los directivos puntúan más alto en confianza y flexibilidad, los
grupos operativos expresan reservas frente a la viabilidad de las metas planteadas. La resistencia al
cambio observada en estos niveles indica que los procesos de transformación organizacional podrían
verse limitados si no se generan espacios de inclusión y diálogo. De este modo, las diferencias en la
apropiación de las metas sugieren que la gestión del cambio debe ser acompañada por acciones
pedagógicas y participativas.
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Figura 12. Nube de puntos de las modalidades: Toma de decisiones
La Figura 12 presenta la nube de puntos de las modalidades asociadas a la toma de decisiones. El gráfico
revela diferencias entre niveles jerárquicos y perfiles, destacando aspectos de autonomía, compromiso
e influencia en el proceso decisorio.
La toma de decisiones (Figura 12) sintetiza los contrastes detectados en los mapas factoriales: mientras
la gerencia se ubica en un polo asociado con la autonomía y la planificación, los mandos medios y
operativos tienden hacia modalidades de neutralidad o baja influencia. Este hallazgo pone de relieve la
necesidad de democratizar los procesos decisorios, fortaleciendo la participación de los distintos niveles
jerárquicos. En conjunto, los resultados de los mapas factoriales permiten concluir que, si bien la
organización posee fortalezas estratégicas en la visión de la alta dirección, existen vacíos de apropiación
y alineamiento en los niveles intermedios y bajos que deben ser abordados. Superar estas brechas
representa una oportunidad clave para avanzar hacia una cultura organizacional más coherente,
Figura 12. Nube de puntos de las modalidades: Toma de decisiones
La Figura 12 presenta la nube de puntos de las modalidades asociadas a la toma de decisiones. El gráfico
revela diferencias entre niveles jerárquicos y perfiles, destacando aspectos de autonomía, compromiso
e influencia en el proceso decisorio.
La toma de decisiones (Figura 12) sintetiza los contrastes detectados en los mapas factoriales: mientras
la gerencia se ubica en un polo asociado con la autonomía y la planificación, los mandos medios y
operativos tienden hacia modalidades de neutralidad o baja influencia. Este hallazgo pone de relieve la
necesidad de democratizar los procesos decisorios, fortaleciendo la participación de los distintos niveles
jerárquicos. En conjunto, los resultados de los mapas factoriales permiten concluir que, si bien la
organización posee fortalezas estratégicas en la visión de la alta dirección, existen vacíos de apropiación
y alineamiento en los niveles intermedios y bajos que deben ser abordados. Superar estas brechas
representa una oportunidad clave para avanzar hacia una cultura organizacional más coherente,
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participativa y orientada a la innovación.
CONCLUSIONES
El presente trabajo se centró en el análisis descriptivo multivariado, empleando la técnica del Análisis
de Correspondencia Múltiple (ACM) para visualizar los patrones de percepción organizacional
relacionados con el clima y la cultura en la Empresa de Producción Farmacéutica . Este enfoque permitió
representar gráficamente las asociaciones entre modalidades de respuesta (acuerdo, desacuerdo,
neutralidad) y variables sociodemográficas, sin necesidad de realizar pruebas de inferencia estadística,
ya que el objetivo no fue comparar grupos ni generalizar resultados, sino explorar relaciones latentes y
estructurales dentro del conjunto de datos.
A nivel univariante, se llevó a cabo una revisión detallada de las frecuencias de respuesta por cada ítem
y subdimensión, lo cual permitió establecer un panorama general sobre la distribución de percepciones.
Este análisis básico fue útil para identificar tendencias iniciales, como la presencia elevada de respuestas
neutrales en ciertas áreas estratégicas y operativas. Sin embargo, fue el enfoque multivariado el que
brindó profundidad analítica, al evidenciar zonas de tensión perceptual, agrupamientos jerárquicos
diferenciados y clústeres de percepciones por subdimensión.
El análisis multivariado se justificó plenamente dado el tipo de datos recolectados y la naturaleza del
modelo de Denison, el cual requiere comprender no solo valores individuales, sino cómo interactúan las
respuestas en conjunto, según perfiles y categorías organizacionales. A diferencia de una estadística
inferencial, que buscaría validar hipótesis sobre poblaciones mediante pruebas como ANOVA o chi-
cuadrado, aquí se optó por una exploración visual y estructural, más adecuada a los fines diagnósticos
del estudio.
Esta estrategia permitió identificar diferencias relevantes entre niveles jerárquicos (por ejemplo,
dirección vs. operativos), subdimensiones críticas (como Acuerdos o Visión) y grados de alineación con
los valores organizacionales. En lugar de centrarse en la significancia estadística, el enfoque
multivariado se apoyó en la interpretación contextual y organizacional de los resultados, generando así
insumos valiosos para la toma de decisiones estratégicas en la empresa.
En suma, el uso combinado de análisis univariante y multivariado permitió construir una lectura
compleja y rigurosa del estado actual de la cultura y clima organizacional. La elección de una estadística
participativa y orientada a la innovación.
CONCLUSIONES
El presente trabajo se centró en el análisis descriptivo multivariado, empleando la técnica del Análisis
de Correspondencia Múltiple (ACM) para visualizar los patrones de percepción organizacional
relacionados con el clima y la cultura en la Empresa de Producción Farmacéutica . Este enfoque permitió
representar gráficamente las asociaciones entre modalidades de respuesta (acuerdo, desacuerdo,
neutralidad) y variables sociodemográficas, sin necesidad de realizar pruebas de inferencia estadística,
ya que el objetivo no fue comparar grupos ni generalizar resultados, sino explorar relaciones latentes y
estructurales dentro del conjunto de datos.
A nivel univariante, se llevó a cabo una revisión detallada de las frecuencias de respuesta por cada ítem
y subdimensión, lo cual permitió establecer un panorama general sobre la distribución de percepciones.
Este análisis básico fue útil para identificar tendencias iniciales, como la presencia elevada de respuestas
neutrales en ciertas áreas estratégicas y operativas. Sin embargo, fue el enfoque multivariado el que
brindó profundidad analítica, al evidenciar zonas de tensión perceptual, agrupamientos jerárquicos
diferenciados y clústeres de percepciones por subdimensión.
El análisis multivariado se justificó plenamente dado el tipo de datos recolectados y la naturaleza del
modelo de Denison, el cual requiere comprender no solo valores individuales, sino cómo interactúan las
respuestas en conjunto, según perfiles y categorías organizacionales. A diferencia de una estadística
inferencial, que buscaría validar hipótesis sobre poblaciones mediante pruebas como ANOVA o chi-
cuadrado, aquí se optó por una exploración visual y estructural, más adecuada a los fines diagnósticos
del estudio.
Esta estrategia permitió identificar diferencias relevantes entre niveles jerárquicos (por ejemplo,
dirección vs. operativos), subdimensiones críticas (como Acuerdos o Visión) y grados de alineación con
los valores organizacionales. En lugar de centrarse en la significancia estadística, el enfoque
multivariado se apoyó en la interpretación contextual y organizacional de los resultados, generando así
insumos valiosos para la toma de decisiones estratégicas en la empresa.
En suma, el uso combinado de análisis univariante y multivariado permitió construir una lectura
compleja y rigurosa del estado actual de la cultura y clima organizacional. La elección de una estadística
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no inferencial se alinea con el propósito investigativo de identificar oportunidades de mejora internas,
sin extrapolar resultados a otras poblaciones. Este enfoque fortalece el valor consultivo y práctico del
estudio, al aportar evidencia directa para el diseño posterior de un modelo de intervención enfocado en
cultura, bienestar, habilidades blandas y alineación estratégica.
Como proyección futura del presente estudio, se propone la aplicación de un análisis de conglomerados
(cluster analysis) con el fin de identificar grupos naturales de individuos o dimensiones que presentan
patrones similares de respuesta en torno al clima y la cultura organizacional. Esta técnica permitiría
clasificar a los colaboradores en tipologías culturales, detectando así subculturas internas o núcleos de
percepción homogénea que no son evidentes en el análisis descriptivo tradicional.
Complementariamente, se sugiere avanzar hacia un análisis factorial exploratorio (AFE), que permita
validar empíricamente la estructura latente de las subdimensiones del modelo de Denison a partir de las
respuestas obtenidas, verificando su agrupación teórica y nivel de consistencia interna. Posteriormente,
este proceso podría culminar en un análisis factorial confirmatorio (AFC), con el fin de consolidar un
modelo robusto y replicable. En este sentido, el trabajo actual, al haber explorado gráficamente las
asociaciones perceptuales mediante ACM, constituye una base sólida para la estructuración de estos
modelos inferenciales, aportando hipótesis iniciales y trayectorias de agrupamiento que pueden ser
testeadas estadísticamente en etapas posteriores.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Denison, D. R., & Mishra, A. K. (1995). Toward a theory of organizational culture and effectiveness.
Organization Science, 6(2), 204-223. https://doi.org/10.1287/orsc.6.2.204
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styles. Journal (u otro). https://doi.org/10.1080/23311975.2024.2375623
Schachner, M. et al. (2024). Extracting organizational culture from text: the Dictionary of
Organizational Culture and Practices. https://doi.org/10.1080/1359432X.2024.2360225
Hung, Y.-C., Su, T.-C., & Lou, K.-R. (2022). Impact of Organizational Culture on Individual Work
Performance with National Culture of Cross-Strait Enterprises as a Moderator. Sustainability,
14(11), 6897. https://doi.org/10.3390/su14116897
Johnson, T. et al. (2024). Predictive modeling of burnout based on organizational culture. PMC.
no inferencial se alinea con el propósito investigativo de identificar oportunidades de mejora internas,
sin extrapolar resultados a otras poblaciones. Este enfoque fortalece el valor consultivo y práctico del
estudio, al aportar evidencia directa para el diseño posterior de un modelo de intervención enfocado en
cultura, bienestar, habilidades blandas y alineación estratégica.
Como proyección futura del presente estudio, se propone la aplicación de un análisis de conglomerados
(cluster analysis) con el fin de identificar grupos naturales de individuos o dimensiones que presentan
patrones similares de respuesta en torno al clima y la cultura organizacional. Esta técnica permitiría
clasificar a los colaboradores en tipologías culturales, detectando así subculturas internas o núcleos de
percepción homogénea que no son evidentes en el análisis descriptivo tradicional.
Complementariamente, se sugiere avanzar hacia un análisis factorial exploratorio (AFE), que permita
validar empíricamente la estructura latente de las subdimensiones del modelo de Denison a partir de las
respuestas obtenidas, verificando su agrupación teórica y nivel de consistencia interna. Posteriormente,
este proceso podría culminar en un análisis factorial confirmatorio (AFC), con el fin de consolidar un
modelo robusto y replicable. En este sentido, el trabajo actual, al haber explorado gráficamente las
asociaciones perceptuales mediante ACM, constituye una base sólida para la estructuración de estos
modelos inferenciales, aportando hipótesis iniciales y trayectorias de agrupamiento que pueden ser
testeadas estadísticamente en etapas posteriores.
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Alternativas para el análisis de correlación cuando no se cumple el supuesto de normalidad
bivariante: Simulación y ejemplos en R. Ciencia Latina: Revista Multidisciplinar, 9(1), 11311–
11327.
Rangel, J., Gordillo Thiriat, W., & Pinzón Casallas, W. J. (2025). Estocástica aplicada en diferentes
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