LAS HABILIDADES DIRECTIVAS COMO EL
EJE VERTEBRAL DEL LIDERAZGO
ESTRATÉGICO
MANAGERIAL SKILLS AS THE BACKBONE OF STRATEGIC
LEADERSHIP
Pablo Roberto Alcántara Reyes
Universidad Nacional Autónoma de México
Lidia Vital Cedillo
Universidad Nacional Autónoma de México
América Rocío Rivera Díaz
Universidad Nacional Autónoma de México
Joseba Andoni Gutiérrez Zurita
Universidad Nacional Autónoma de México
pág. 5110
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i2.23540
Las habilidades directivas como el eje vertebral del liderazgo estratégico
Pablo Roberto Alcántara Reyes1
pablo.alcantara.007@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-5384-1570
Departamento de Ciencias Administrativas,
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán
Universidad Nacional Autónoma de México
Lidia Vital Cedillo
asesoria.lidia@gmail.com
https://orcid.org/0009-0003-5407-3117
Departamento de Ciencias Administrativas,
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán
Universidad Nacional Autónoma de México
América Rocío Rivera Díaz
arrd75@gmail.com
https://orcid.org/0009-0005-5001-9505
División de Estudios de Posgrado, Facultad de
Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Joseba Andoni Gutiérrez Zurita
andonigutierrezz.fca@gmail.com
https://orcid.org/0009-0006-3315-3793
División de Estudios de Posgrado, Facultad de
Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
RESUMEN
Este trabajo expresa que el administrador actual, para consolidarse en el ámbito empresarial como un
líder estratégico, requiere desarrollar habilidades directivas que le permitan comprender integralmente
a la organización y a su entorno para tomar decisiones asertivas que conduzcan los esfuerzos
organizacionales hacia el éxito. Su interés principal es describir por qué las habilidades directivas son
un pilar fundamental para liderar organizaciones con una consciencia mayor a través de estrategias
articuladas con base en el pensamiento crítico-analítico y en el pensamiento creativo-emocional, que
están orientadas a la obtención de resultados desde una perspectiva multidisciplinaria y con la intención
de ejercer un control óptimo de los recursos tanto finitos (como el tiempo) e infinitos (como la
creatividad). El objetivo del estudio se centra en dirigir esfuerzos para identificar la necesidad que tiene
el líder estratégico de disponer de una visión que esté caracterizada por ser asertiva e inteligente en
términos emocionales, que le permita negociar y manejar conflictos para resolver problemas y
aprovechar oportunidades desde un actuar que contribuya en la concreción de la estrategia gerencial. El
reconocimiento de las habilidades directivas como el eje vertebral del liderazgo estratégico propicia una
cercanía mayor entre el administrador actual con el éxito organizacional.
Palabras clave: habilidades directivas, liderazgo estratégico, administrador actual, toma de decisiones,
resolución de problemas
1 Autor principal
Correspondencia: pablo.alcantara.007@gmail.com
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i2.23540
Las habilidades directivas como el eje vertebral del liderazgo estratégico
Pablo Roberto Alcántara Reyes1
pablo.alcantara.007@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-5384-1570
Departamento de Ciencias Administrativas,
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán
Universidad Nacional Autónoma de México
Lidia Vital Cedillo
asesoria.lidia@gmail.com
https://orcid.org/0009-0003-5407-3117
Departamento de Ciencias Administrativas,
Facultad de Estudios Superiores Cuautitlán
Universidad Nacional Autónoma de México
América Rocío Rivera Díaz
arrd75@gmail.com
https://orcid.org/0009-0005-5001-9505
División de Estudios de Posgrado, Facultad de
Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
Joseba Andoni Gutiérrez Zurita
andonigutierrezz.fca@gmail.com
https://orcid.org/0009-0006-3315-3793
División de Estudios de Posgrado, Facultad de
Contaduría y Administración
Universidad Nacional Autónoma de México
RESUMEN
Este trabajo expresa que el administrador actual, para consolidarse en el ámbito empresarial como un
líder estratégico, requiere desarrollar habilidades directivas que le permitan comprender integralmente
a la organización y a su entorno para tomar decisiones asertivas que conduzcan los esfuerzos
organizacionales hacia el éxito. Su interés principal es describir por qué las habilidades directivas son
un pilar fundamental para liderar organizaciones con una consciencia mayor a través de estrategias
articuladas con base en el pensamiento crítico-analítico y en el pensamiento creativo-emocional, que
están orientadas a la obtención de resultados desde una perspectiva multidisciplinaria y con la intención
de ejercer un control óptimo de los recursos tanto finitos (como el tiempo) e infinitos (como la
creatividad). El objetivo del estudio se centra en dirigir esfuerzos para identificar la necesidad que tiene
el líder estratégico de disponer de una visión que esté caracterizada por ser asertiva e inteligente en
términos emocionales, que le permita negociar y manejar conflictos para resolver problemas y
aprovechar oportunidades desde un actuar que contribuya en la concreción de la estrategia gerencial. El
reconocimiento de las habilidades directivas como el eje vertebral del liderazgo estratégico propicia una
cercanía mayor entre el administrador actual con el éxito organizacional.
Palabras clave: habilidades directivas, liderazgo estratégico, administrador actual, toma de decisiones,
resolución de problemas
1 Autor principal
Correspondencia: pablo.alcantara.007@gmail.com
pág. 5111
Managerial skills as the backbone of strategic leadership
ABSTRACT
This work argues that today's managers, establishing themselves as strategic leaders in the business
world, need to develop managerial skills that allow them to comprehensively understand the
organization and its environment to make assertive decisions that guide organizational efforts toward
success. Its focus is describing why managerial skills are a fundamental pillar for leading organizations
with greater awareness through strategies articulated based on critical-analytical and creative-emotional
thinking. These strategies are geared toward achieving results from a multidisciplinary perspective and
with the intention of exercising optimal control over both finite resources (such as time) and infinite
resources (such as creativity). The study aims to identify the strategic leader's need for a vision
characterized by assertiveness and emotional intelligence, enabling them to negotiate and manage
conflicts to solve problems and seize opportunities through actions that contribute to the realization of
the managerial strategy. Recognizing managerial skills as the backbone of strategic leadership fosters a
closer relationship between the current manager and organizational success.
Keywords: management skills, strategic leadership, current manager, decision making, problem solving
Artículo recibido 28 febrero 2026
Aceptado para publicación: 28 marzo 2026
Managerial skills as the backbone of strategic leadership
ABSTRACT
This work argues that today's managers, establishing themselves as strategic leaders in the business
world, need to develop managerial skills that allow them to comprehensively understand the
organization and its environment to make assertive decisions that guide organizational efforts toward
success. Its focus is describing why managerial skills are a fundamental pillar for leading organizations
with greater awareness through strategies articulated based on critical-analytical and creative-emotional
thinking. These strategies are geared toward achieving results from a multidisciplinary perspective and
with the intention of exercising optimal control over both finite resources (such as time) and infinite
resources (such as creativity). The study aims to identify the strategic leader's need for a vision
characterized by assertiveness and emotional intelligence, enabling them to negotiate and manage
conflicts to solve problems and seize opportunities through actions that contribute to the realization of
the managerial strategy. Recognizing managerial skills as the backbone of strategic leadership fosters a
closer relationship between the current manager and organizational success.
Keywords: management skills, strategic leadership, current manager, decision making, problem solving
Artículo recibido 28 febrero 2026
Aceptado para publicación: 28 marzo 2026
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INTRODUCCIÓN
Las habilidades directivas forman parte de los pilares fundamentales que se encuentran involucrados en
el ejercicio del administrador actual que pretende realizar su función directiva con un liderazgo
caracterizado por ser estratégico. Podemos señalar que, dentro de su conceptualización, las habilidades
directivas disponen implícitamente de conocimiento transdisciplinario que favorece diversas aristas que
fundamentan el actuar de los tomadores de decisiones empresariales, como lo es el asociado a la
comprensión y gestión del cambio (ver Figura 1) (Vital-Cedillo et al., 2025). Por ende, todo aquel “ente
que gestiona la empresa” (gerente) o “actor que dirige la organización” (director) requiere tener
desarrolladas las habilidades que dentro de su función directiva posibiliten:
“La ejecución de su visión estratégica, capacidad de análisis, innovación, liderazgo,
conocimiento y experiencia para coordinar cada una de las distintas funciones dentro de la
organización para dar garantía de que la estrategia gerencial se comprenda y se traduzca en
acciones concretas, que se puedan medir y dar seguimiento, de modo que se tengan siempre la
certeza del nivel de cumplimiento de objetivos que se ha logrado y/o que falta por concretar”.
(Rivera-Cruz et al., 2025, p.8028)
Sin obviar, que todo lo anterior tiene dependencia total de su capacidad creativa para ejercer el poder de
decidir por medio de pensar creativamente cómo resolver toda adversidad y cómo aprovechar cada
oportunidad que se presente en el día a día empresarial. Evidenciando que, las habilidades directivas
dependen rotundamente de la forma con la que se logre 2gestionar el cambio y la inteligencia emocional
con la que se asuma la realidad que se tenga por aprovechar o resolver. De modo que se puede aludir,
que dichas habilidades una vez adquiridas, habilitan una nueva versión de la función directiva, una más
centrada en el desarrollo, identificando a este último término como “un cambio que se pretende concretar
con resultados positivos, planeados y dentro de un tiempo establecido”. Es decir, las ideas que se
conciben dentro del directivo o gerente, al adoptar una perspectiva alimentada por las habilidades
directivas, conduce a que el pensamiento creativo de éste sea dirigido hacia un esquema de ideas
alternativas diferentes, pero no tan alejadas de un mismo punto fijo (ver Figura 2), el cual, se encuentra
2 “La capacidad del gerente para -moverse- entre los diversos enfoques según el contexto, es lo que garantizará o
no el éxito estratégico empresarial” (Rivera-Cruz et al., 2025, p. 8028).
INTRODUCCIÓN
Las habilidades directivas forman parte de los pilares fundamentales que se encuentran involucrados en
el ejercicio del administrador actual que pretende realizar su función directiva con un liderazgo
caracterizado por ser estratégico. Podemos señalar que, dentro de su conceptualización, las habilidades
directivas disponen implícitamente de conocimiento transdisciplinario que favorece diversas aristas que
fundamentan el actuar de los tomadores de decisiones empresariales, como lo es el asociado a la
comprensión y gestión del cambio (ver Figura 1) (Vital-Cedillo et al., 2025). Por ende, todo aquel “ente
que gestiona la empresa” (gerente) o “actor que dirige la organización” (director) requiere tener
desarrolladas las habilidades que dentro de su función directiva posibiliten:
“La ejecución de su visión estratégica, capacidad de análisis, innovación, liderazgo,
conocimiento y experiencia para coordinar cada una de las distintas funciones dentro de la
organización para dar garantía de que la estrategia gerencial se comprenda y se traduzca en
acciones concretas, que se puedan medir y dar seguimiento, de modo que se tengan siempre la
certeza del nivel de cumplimiento de objetivos que se ha logrado y/o que falta por concretar”.
(Rivera-Cruz et al., 2025, p.8028)
Sin obviar, que todo lo anterior tiene dependencia total de su capacidad creativa para ejercer el poder de
decidir por medio de pensar creativamente cómo resolver toda adversidad y cómo aprovechar cada
oportunidad que se presente en el día a día empresarial. Evidenciando que, las habilidades directivas
dependen rotundamente de la forma con la que se logre 2gestionar el cambio y la inteligencia emocional
con la que se asuma la realidad que se tenga por aprovechar o resolver. De modo que se puede aludir,
que dichas habilidades una vez adquiridas, habilitan una nueva versión de la función directiva, una más
centrada en el desarrollo, identificando a este último término como “un cambio que se pretende concretar
con resultados positivos, planeados y dentro de un tiempo establecido”. Es decir, las ideas que se
conciben dentro del directivo o gerente, al adoptar una perspectiva alimentada por las habilidades
directivas, conduce a que el pensamiento creativo de éste sea dirigido hacia un esquema de ideas
alternativas diferentes, pero no tan alejadas de un mismo punto fijo (ver Figura 2), el cual, se encuentra
2 “La capacidad del gerente para -moverse- entre los diversos enfoques según el contexto, es lo que garantizará o
no el éxito estratégico empresarial” (Rivera-Cruz et al., 2025, p. 8028).
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determinado por la intención de resolución que tiene latente de manera continua con base en su
3inteligencia emocional y el manejo del estrés bajo estándares que pueden interpretarse como adecuados
para una figura perteneciente a la alta dirección de cualquier organización, ya que la alta dirección
empresarial:
“Se sirve de la capacidad del ser humano denominada creatividad para crear representaciones
mentales llamadas ideas que, por medio de la destreza del pensamiento creativo, posibilitan el
inicio del proceso resolutivo de retos o desafíos que se presentan dentro de cualquier ámbito,
como lo puede ser el empresarial”. (De Bono, 1994; citado por Alcántara-Reyes et al., 2025, p.
5556)
La inteligencia emocional es clave dentro de las habilidades directivas. Debido a que es un elemento
medular de la asertividad, ya que ésta es esencial para que el administrados desarrolle como parte de sus
habilidades principales un liderazgo estratégico, permitiendo comunicarse de manera respetuosa y clara
con los individuos de su entorno, priorizando objetivos, optimizando recursos y eligiendo donde invertir
esfuerzos planeados por medio de la gestión del tiempo, y brindando la oportunidad de llevar a cabo
negociaciones que contribuyan a la creación de relaciones fortalecidas que generen acuerdos sólidos y
beneficiosos de una manera bilateral; dominando el arte de manejar el estrés y resolver conflictos desde
una perspectiva equilibrada tanto en términos personales como organizacionales, considerando a la toma
de decisiones como una actividad crucial de que manera premeditada debe ejecutarse desde un criterio
con base en la responsabilidad que está asociada con las interacciones personales, fomentando una
comunicación participativa, coherente y fructífera para elevar el desempeño de los diferentes equipos
que conforman a la organización.
3 “Para Goleman (1995:2006) la inteligencia emocional es la aplicación conjunta de diversas inteligencias que son
distintas e independientes entre sí pero que se relacionan (intrapersonales e interpersonales), donde cada una de
las inteligencias se define como una capacidad para resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos
para una o más culturas”. (Gardner, 2005; citado en Vital-Cedillo et al., 2025, p. 10142)
determinado por la intención de resolución que tiene latente de manera continua con base en su
3inteligencia emocional y el manejo del estrés bajo estándares que pueden interpretarse como adecuados
para una figura perteneciente a la alta dirección de cualquier organización, ya que la alta dirección
empresarial:
“Se sirve de la capacidad del ser humano denominada creatividad para crear representaciones
mentales llamadas ideas que, por medio de la destreza del pensamiento creativo, posibilitan el
inicio del proceso resolutivo de retos o desafíos que se presentan dentro de cualquier ámbito,
como lo puede ser el empresarial”. (De Bono, 1994; citado por Alcántara-Reyes et al., 2025, p.
5556)
La inteligencia emocional es clave dentro de las habilidades directivas. Debido a que es un elemento
medular de la asertividad, ya que ésta es esencial para que el administrados desarrolle como parte de sus
habilidades principales un liderazgo estratégico, permitiendo comunicarse de manera respetuosa y clara
con los individuos de su entorno, priorizando objetivos, optimizando recursos y eligiendo donde invertir
esfuerzos planeados por medio de la gestión del tiempo, y brindando la oportunidad de llevar a cabo
negociaciones que contribuyan a la creación de relaciones fortalecidas que generen acuerdos sólidos y
beneficiosos de una manera bilateral; dominando el arte de manejar el estrés y resolver conflictos desde
una perspectiva equilibrada tanto en términos personales como organizacionales, considerando a la toma
de decisiones como una actividad crucial de que manera premeditada debe ejecutarse desde un criterio
con base en la responsabilidad que está asociada con las interacciones personales, fomentando una
comunicación participativa, coherente y fructífera para elevar el desempeño de los diferentes equipos
que conforman a la organización.
3 “Para Goleman (1995:2006) la inteligencia emocional es la aplicación conjunta de diversas inteligencias que son
distintas e independientes entre sí pero que se relacionan (intrapersonales e interpersonales), donde cada una de
las inteligencias se define como una capacidad para resolver problemas o elaborar productos que sean valiosos
para una o más culturas”. (Gardner, 2005; citado en Vital-Cedillo et al., 2025, p. 10142)
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Figura 1. El cambio y sus fases
Fuente: Tomada de Vital-Cedillo et al. (2025), p. 10142; con base en Mirabal (2003); Robbins (2009); Simmel et al. (2010);
Alvarado-Ruiz (2017).
Figura 2. Generación de ideas alternativas
Fuente: Tomada de Alcántara-Reyes et al. (2025), p. 5557; con base en De Bono (1994), pp. 190-191.
Figura 1. El cambio y sus fases
Fuente: Tomada de Vital-Cedillo et al. (2025), p. 10142; con base en Mirabal (2003); Robbins (2009); Simmel et al. (2010);
Alvarado-Ruiz (2017).
Figura 2. Generación de ideas alternativas
Fuente: Tomada de Alcántara-Reyes et al. (2025), p. 5557; con base en De Bono (1994), pp. 190-191.
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DESARROLLO
El alcance de las actividades que puede ejecutar el administrador contemporáneo es amplio, pueden
tener presencia tanto en actividades operativas y tácticas como estratégicas, el quehacer administrativo
requiere de competencias que permitan la adaptación a entornos de complejidad elevada, liderar equipos
de alto rendimiento y dar respuesta de manera eficaz a los desafíos empresariales a través de identificar
ciertos principios conductuales que son aplicados “en todas las comunidades de la humanidad”. A través
de su evolución respecto al tiempo, la administración sistemática, con base en su cientificidad, incorporó
perspectivas que allanaron el camino de la teoría clásica y la teoría humanista, para consolidarse dentro
de la contemporaneidad de ese momento, en la teoría neoclásica, la cual denota que dentro del cúmulo
de las habilidades requeridas para asumir y ejecutar un liderazgo estratégico se encuentran las directivas
(ver Figura 3, Cuadro 1 y Figura 4).
Figura 3. Habilidades directivas como parte del liderazgo estratégico
Fuente: Elaboración propia con base en Katz (1955), Whetten y Cameron (2016), Madrigal (2017) y Robbins et al. (2018).
DESARROLLO
El alcance de las actividades que puede ejecutar el administrador contemporáneo es amplio, pueden
tener presencia tanto en actividades operativas y tácticas como estratégicas, el quehacer administrativo
requiere de competencias que permitan la adaptación a entornos de complejidad elevada, liderar equipos
de alto rendimiento y dar respuesta de manera eficaz a los desafíos empresariales a través de identificar
ciertos principios conductuales que son aplicados “en todas las comunidades de la humanidad”. A través
de su evolución respecto al tiempo, la administración sistemática, con base en su cientificidad, incorporó
perspectivas que allanaron el camino de la teoría clásica y la teoría humanista, para consolidarse dentro
de la contemporaneidad de ese momento, en la teoría neoclásica, la cual denota que dentro del cúmulo
de las habilidades requeridas para asumir y ejecutar un liderazgo estratégico se encuentran las directivas
(ver Figura 3, Cuadro 1 y Figura 4).
Figura 3. Habilidades directivas como parte del liderazgo estratégico
Fuente: Elaboración propia con base en Katz (1955), Whetten y Cameron (2016), Madrigal (2017) y Robbins et al. (2018).
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Cuadro 1. Principales habilidades de un líder estratégico
No. Tipo de
habilidades
Definición ¿Cómo contribuye al liderazgo
estratégico?
1 Directivas Es aquel conjunto de capacidades
centradas en “influir, coordinar, dirigir,
tomar decisiones y enfocar esfuerzos con
la intención de concreter objetivos
organizacionales”.
“Facilitan la ejecución de la
estrategia gerencial por medio de
alinear y controlar el equipo”.
2 Conceptuales Es la suma de las capacidades que
permiten comprender “la organización
como un todo, identificar interrelaciones
entre sus partes y anticipar escenarios
futuros”.
Posibilita la formación de una
vision más amplia, que diseñe
mejores estrategias y pueda
orientas a la organización de
manera exitosa sobre entornos
más complejos.
3 Humanas “Son las capacidades asociadas a
habilitar un trabajo más eficaz con otras
personas a través de comprender sus
motivaciones, y comunicarse y generar
relaciones fortalecidas con la confianza”.
Generan la oportunidad de
fortalecer relaciones
fundamentadas en el compromiso
del capital humano y dar
sostenibilidad a la estrategia con
respect al tiempo.
4 Técnicas Es todo aquel conocimiento
especializado creado o adquirido por
medio “del dominio de métodos,
procesos, herramientas y técnicas propias
de una función determinada”.
Brinda la implementación
correcta operative de las
decisiones con base estratégica.
Fuente: Elaboración propia con base en Katz (1955), Whetten y Cameron (2016), Madrigal (2017) y Robbins et al. (2018).
Figura 4. Habilidades de liderazgo estratégico: base fundamental del administrador actual
Fuente: Elaboración propia con base en Katz (1955), Whetten & Cameron (2016), Madrigal (2017) y Robbins et al. (2018); y
en imágenes tomadas de https://cestay.wordpress.com/2015/10/27/desarrollo-cultura-innovadora-e-individuo-un-enfoque-
mas-amplio-para-el-concepto-de-innovacion/
Tener desarrolladas habilidades directivas como parte del conjunto de habilidades requeridas para
ejercer un liderazgo estratégico, permite que el administrador mejore la calidad de su toma de decisiones,
lo cual se ve reflejado en el incremento de la influencia que tiene sobre los equipos de trabajo para
Cuadro 1. Principales habilidades de un líder estratégico
No. Tipo de
habilidades
Definición ¿Cómo contribuye al liderazgo
estratégico?
1 Directivas Es aquel conjunto de capacidades
centradas en “influir, coordinar, dirigir,
tomar decisiones y enfocar esfuerzos con
la intención de concreter objetivos
organizacionales”.
“Facilitan la ejecución de la
estrategia gerencial por medio de
alinear y controlar el equipo”.
2 Conceptuales Es la suma de las capacidades que
permiten comprender “la organización
como un todo, identificar interrelaciones
entre sus partes y anticipar escenarios
futuros”.
Posibilita la formación de una
vision más amplia, que diseñe
mejores estrategias y pueda
orientas a la organización de
manera exitosa sobre entornos
más complejos.
3 Humanas “Son las capacidades asociadas a
habilitar un trabajo más eficaz con otras
personas a través de comprender sus
motivaciones, y comunicarse y generar
relaciones fortalecidas con la confianza”.
Generan la oportunidad de
fortalecer relaciones
fundamentadas en el compromiso
del capital humano y dar
sostenibilidad a la estrategia con
respect al tiempo.
4 Técnicas Es todo aquel conocimiento
especializado creado o adquirido por
medio “del dominio de métodos,
procesos, herramientas y técnicas propias
de una función determinada”.
Brinda la implementación
correcta operative de las
decisiones con base estratégica.
Fuente: Elaboración propia con base en Katz (1955), Whetten y Cameron (2016), Madrigal (2017) y Robbins et al. (2018).
Figura 4. Habilidades de liderazgo estratégico: base fundamental del administrador actual
Fuente: Elaboración propia con base en Katz (1955), Whetten & Cameron (2016), Madrigal (2017) y Robbins et al. (2018); y
en imágenes tomadas de https://cestay.wordpress.com/2015/10/27/desarrollo-cultura-innovadora-e-individuo-un-enfoque-
mas-amplio-para-el-concepto-de-innovacion/
Tener desarrolladas habilidades directivas como parte del conjunto de habilidades requeridas para
ejercer un liderazgo estratégico, permite que el administrador mejore la calidad de su toma de decisiones,
lo cual se ve reflejado en el incremento de la influencia que tiene sobre los equipos de trabajo para
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concretar niveles de productividad altos, un desempeño organizacional equilibrado y con una armonía
conjunta que propicie una reducción de conflictos y aumente el fortalecimiento de un clima laboral
favorable para gestionar el cambio y contrarrestar la dificultades que están asociadas a la incertidumbre
y enfocar esfuerzos hacia el desarrollo organizacional desde una perspectiva más “humana, ética y
competitiva”, aportando valor agregado al capital humano y contribuyendo a la sostenibilidad del
negocio (Madrigal, 2017; Robbins et al., 2018). El objetivo general del presente trabajo es: expresar la
necesidad, que tiene el administrador actual, de desarrollar habilidades directivas para abordar de
manera estratégica los desafíos que su función directiva requiere resolver para concretar la estrategia
gerencial con base en el fundamento que brinda el conocimiento generado a través de la experiencia y
el adquirido por medio de la investigación, con la finalidad de compartir un análisis que contribuya en
la creación de conocimiento actualizado en materia de Ciencias de la Administración con un énfasis en
las habilidades asociadas al liderazgo estratégico. Los objetivos específicos de este trabajo son los
siguientes: 1) describir los aspectos favorables de las habilidades directivas; 2) identificar los puntos
relevantes de las habilidades directivas; y 3) expresar cómo es que las habilidades directivas contribuyen
en el desarrollo de las habilidades de liderazgo estratégico con base en el conocimiento actualizado en
rubros como: asertividad, gestión del tiempo, negociación, gestión del estrés, toma de decisiones y
resolución de problemas, interacción personal y comunicación. En otros términos, este trabajo expresa
los aspectos medulares que dan soporte al estudio de las habilidades directivas y su relación con
perspectivas actuales que contribuyen a la creación de conocimiento de valor necesario para comprender
y desarrollar las habilidades de liderazgo estratégico (Schmidt et al., 2018). Impulsando de tal modo, al
líder estratégico, mediante la producción de representaciones mentales nuevas aplicadas, en su ejercicio
cotidiano como administrador con un enfoque resolutivo a través de las habilidades directivas (Vergara-
Romero et al., 2021).
Asertividad
La habilidad que permite que el administrador directivo pueda expresar “ideas, opiniones, necesidades
y decisiones de forma clara, directa y respetuosa, sin caer en actitudes pasivas ni agresivas” se denomina
asertividad. Esta habilidad es crucial para establecer cada uno de los límites, indicaciones, instrucciones,
y comentarios que sirvan de retroalimentación para mejorar el desempeño y la resolución de conflictos
concretar niveles de productividad altos, un desempeño organizacional equilibrado y con una armonía
conjunta que propicie una reducción de conflictos y aumente el fortalecimiento de un clima laboral
favorable para gestionar el cambio y contrarrestar la dificultades que están asociadas a la incertidumbre
y enfocar esfuerzos hacia el desarrollo organizacional desde una perspectiva más “humana, ética y
competitiva”, aportando valor agregado al capital humano y contribuyendo a la sostenibilidad del
negocio (Madrigal, 2017; Robbins et al., 2018). El objetivo general del presente trabajo es: expresar la
necesidad, que tiene el administrador actual, de desarrollar habilidades directivas para abordar de
manera estratégica los desafíos que su función directiva requiere resolver para concretar la estrategia
gerencial con base en el fundamento que brinda el conocimiento generado a través de la experiencia y
el adquirido por medio de la investigación, con la finalidad de compartir un análisis que contribuya en
la creación de conocimiento actualizado en materia de Ciencias de la Administración con un énfasis en
las habilidades asociadas al liderazgo estratégico. Los objetivos específicos de este trabajo son los
siguientes: 1) describir los aspectos favorables de las habilidades directivas; 2) identificar los puntos
relevantes de las habilidades directivas; y 3) expresar cómo es que las habilidades directivas contribuyen
en el desarrollo de las habilidades de liderazgo estratégico con base en el conocimiento actualizado en
rubros como: asertividad, gestión del tiempo, negociación, gestión del estrés, toma de decisiones y
resolución de problemas, interacción personal y comunicación. En otros términos, este trabajo expresa
los aspectos medulares que dan soporte al estudio de las habilidades directivas y su relación con
perspectivas actuales que contribuyen a la creación de conocimiento de valor necesario para comprender
y desarrollar las habilidades de liderazgo estratégico (Schmidt et al., 2018). Impulsando de tal modo, al
líder estratégico, mediante la producción de representaciones mentales nuevas aplicadas, en su ejercicio
cotidiano como administrador con un enfoque resolutivo a través de las habilidades directivas (Vergara-
Romero et al., 2021).
Asertividad
La habilidad que permite que el administrador directivo pueda expresar “ideas, opiniones, necesidades
y decisiones de forma clara, directa y respetuosa, sin caer en actitudes pasivas ni agresivas” se denomina
asertividad. Esta habilidad es crucial para establecer cada uno de los límites, indicaciones, instrucciones,
y comentarios que sirvan de retroalimentación para mejorar el desempeño y la resolución de conflictos
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de forma “constructiva” (Daft, 2006). El administrador que es asertivo ya tiene un punto constituyente
muy fuerte que le brinda la “capacidad de defender cada arista de interés de la organización sin atentar
o vulnerar la dignidad de las personas pertenecientes a la organización” (Flores, 2023). Una de las
cualidades más grandes que se denota cuando se dispone de asertividad es que concede una particular
forma de “comunicar perspectivas, expectativas y experiencias con un grado de precisión más puntual
que activa la escucha efectiva y faculta al líder de empatía para dar sus respuestas” con lo cual da fuerza
a la credibilidad y a la confianza que se percibe dentro del equipo de trabajo (Giraldo et al., 2014;
Asencio, 2018). En la ejecución de la función directiva, la asertividad tiene presencia a través de la
manifestación de la acción de “delegar tareas específicas, realizar la corrección de errores, enfocar las
negociaciones en acuerdos externos e internos, enfrentar con ímpetu las diversas situaciones difíciles
que se perciban como desafíos grandes para evaluar el desempeño dentro del proceso de cambio en la
organización”. Su ausencia es clara, se evidencia cuando existe dentro de los equipos, confusión con la
comprensión de las situaciones, así como con la información de las actividades delegadas, conflictos
interpersonales entre los individuos y falta de la autoridad por parte de las posiciones de poder (Mirabal,
2003; Amaya, 2005; Montbrun, 2010).
Gestión del tiempo
El tiempo, es un recurso muy importante para las empresas. Se encuentra en todo, dado que es el regente
que legitima cada actividad como realizada. Desde un aspecto filosófico, el tiempo, en palabras de
William Shakespeare es: “lento para los que esperan, rápido para lo que temen, largo para los que sufren,
rápido para los que gozan, pero para quienes aman el tiempo es eternidad”; es decir, desde un enfoque
administrativo, el tiempo es una interpretación compleja de lo que sucede (realidad) y del estado anímico
con el que se realice dicha interpretación, por lo que ser inteligente emocionalmente es un aspecto de
suma importancia para todo líder (Kermode, 2015). Aquí es donde toman sentido las emociones dentro
de la gestión del tiempo, puesto que, así como el tiempo, las emociones son también un recurso
gestionable. Dentro de la organización la importancia de la gestión del tiempo radica en enfrentar
adversidades y aprovechar oportunidades con base en el conocimiento de los momentos necesarios para
pasar de la situación actual a la situación deseada y comprender cómo ese recurso tan valioso transcurre
junto con cada actividad planeada. Debido a que el tiempo tiene relación directa con “actos, hábitos,
de forma “constructiva” (Daft, 2006). El administrador que es asertivo ya tiene un punto constituyente
muy fuerte que le brinda la “capacidad de defender cada arista de interés de la organización sin atentar
o vulnerar la dignidad de las personas pertenecientes a la organización” (Flores, 2023). Una de las
cualidades más grandes que se denota cuando se dispone de asertividad es que concede una particular
forma de “comunicar perspectivas, expectativas y experiencias con un grado de precisión más puntual
que activa la escucha efectiva y faculta al líder de empatía para dar sus respuestas” con lo cual da fuerza
a la credibilidad y a la confianza que se percibe dentro del equipo de trabajo (Giraldo et al., 2014;
Asencio, 2018). En la ejecución de la función directiva, la asertividad tiene presencia a través de la
manifestación de la acción de “delegar tareas específicas, realizar la corrección de errores, enfocar las
negociaciones en acuerdos externos e internos, enfrentar con ímpetu las diversas situaciones difíciles
que se perciban como desafíos grandes para evaluar el desempeño dentro del proceso de cambio en la
organización”. Su ausencia es clara, se evidencia cuando existe dentro de los equipos, confusión con la
comprensión de las situaciones, así como con la información de las actividades delegadas, conflictos
interpersonales entre los individuos y falta de la autoridad por parte de las posiciones de poder (Mirabal,
2003; Amaya, 2005; Montbrun, 2010).
Gestión del tiempo
El tiempo, es un recurso muy importante para las empresas. Se encuentra en todo, dado que es el regente
que legitima cada actividad como realizada. Desde un aspecto filosófico, el tiempo, en palabras de
William Shakespeare es: “lento para los que esperan, rápido para lo que temen, largo para los que sufren,
rápido para los que gozan, pero para quienes aman el tiempo es eternidad”; es decir, desde un enfoque
administrativo, el tiempo es una interpretación compleja de lo que sucede (realidad) y del estado anímico
con el que se realice dicha interpretación, por lo que ser inteligente emocionalmente es un aspecto de
suma importancia para todo líder (Kermode, 2015). Aquí es donde toman sentido las emociones dentro
de la gestión del tiempo, puesto que, así como el tiempo, las emociones son también un recurso
gestionable. Dentro de la organización la importancia de la gestión del tiempo radica en enfrentar
adversidades y aprovechar oportunidades con base en el conocimiento de los momentos necesarios para
pasar de la situación actual a la situación deseada y comprender cómo ese recurso tan valioso transcurre
junto con cada actividad planeada. Debido a que el tiempo tiene relación directa con “actos, hábitos,
pág. 5119
actitudes, e incluso con el uso de la tecnología”, se debe contemplar que, el líder estratégico debe
“aprender a priorizar, planificar, optimizar y ajustar todos los momentos involucrados en su función
directiva” sin dejar de lado, que todo esto debe realizarse desde una neutralidad emotiva, donde no haya
cavidad para alteraciones emocionales que puedan “nublar el criterio” con el que se toma cada decisión
(Goleman, 1999; UAPA, 2026). El criterio para gestionar el tiempo debe tener matices científicos en
todo momento, y estar centrado en comprender cómo realizar cada actividad desde una visión que
considere la base de la propia cientificidad administrativa: “hacer más con menos”, esta visión puede
ser traducida a un contexto generalizado que se ejecuta para optimizar el número de actividades
realizadas dentro de un periodo de tiempo determinado que puede ser contabilizado en términos de
cualquiera de sus unidades (minutos, horas, días, semanas, entre otros); por ello, investigar cómo realizar
de forma óptima cada operación es la base de esta habilidad (Manterola et al., 2013; Hurtado, 2020). La
gestión del tiempo tiene una relación estrecha con la propia disciplina administrativa que conduce al
líder hacia una forma interdisciplinaria de ejecutar la estrategia con otros puntos de vista
complementarios que permite mejorar sus tiempos y movimientos (Hughes et al., 2007; Cárceles-
Guardia, 2010). En el ámbito empresarial, no tener una buena gestión del tiempo, se puede visualizar a
través de “una deficiencia en el nivel del cumplimiento de compromisos planificados generando
retrasos, estrés, errores y sobrecarga laboral”; asimismo, cuando se tiene una gestión del tiempo eficaz
se identifica por medio de la toma de decisiones oportunas, alto índice de cumplimiento de metas y
objetivos estratégicos, así como un equilibrio notable en la vida organizacional (De la Vega, 2018;
Fernández, 2019).
Negociación
Para la gestión de los intereses que convergen en las necesidades de la organización y divergen en los
aspectos beneficiosos para los diversos equipos de trabajo involucrados en el desempeño de la
organización (Alvarado-Ruiz, 2017); es necesario que genere un ambiente mediado a través de la
negociación; la cual es una habilidad fundamental para atender situaciones relacionadas con múltiples
niveles de complejidad en términos de intereses, objetivos, emociones, motivaciones, personalidades,
formas de actuar, temperamentos, formas de pensar, entre otros esquemas en el que el ser humano y las
organizaciones se entrelazan día tras día, como los llevados a cabo con los momentos de cercanía de
actitudes, e incluso con el uso de la tecnología”, se debe contemplar que, el líder estratégico debe
“aprender a priorizar, planificar, optimizar y ajustar todos los momentos involucrados en su función
directiva” sin dejar de lado, que todo esto debe realizarse desde una neutralidad emotiva, donde no haya
cavidad para alteraciones emocionales que puedan “nublar el criterio” con el que se toma cada decisión
(Goleman, 1999; UAPA, 2026). El criterio para gestionar el tiempo debe tener matices científicos en
todo momento, y estar centrado en comprender cómo realizar cada actividad desde una visión que
considere la base de la propia cientificidad administrativa: “hacer más con menos”, esta visión puede
ser traducida a un contexto generalizado que se ejecuta para optimizar el número de actividades
realizadas dentro de un periodo de tiempo determinado que puede ser contabilizado en términos de
cualquiera de sus unidades (minutos, horas, días, semanas, entre otros); por ello, investigar cómo realizar
de forma óptima cada operación es la base de esta habilidad (Manterola et al., 2013; Hurtado, 2020). La
gestión del tiempo tiene una relación estrecha con la propia disciplina administrativa que conduce al
líder hacia una forma interdisciplinaria de ejecutar la estrategia con otros puntos de vista
complementarios que permite mejorar sus tiempos y movimientos (Hughes et al., 2007; Cárceles-
Guardia, 2010). En el ámbito empresarial, no tener una buena gestión del tiempo, se puede visualizar a
través de “una deficiencia en el nivel del cumplimiento de compromisos planificados generando
retrasos, estrés, errores y sobrecarga laboral”; asimismo, cuando se tiene una gestión del tiempo eficaz
se identifica por medio de la toma de decisiones oportunas, alto índice de cumplimiento de metas y
objetivos estratégicos, así como un equilibrio notable en la vida organizacional (De la Vega, 2018;
Fernández, 2019).
Negociación
Para la gestión de los intereses que convergen en las necesidades de la organización y divergen en los
aspectos beneficiosos para los diversos equipos de trabajo involucrados en el desempeño de la
organización (Alvarado-Ruiz, 2017); es necesario que genere un ambiente mediado a través de la
negociación; la cual es una habilidad fundamental para atender situaciones relacionadas con múltiples
niveles de complejidad en términos de intereses, objetivos, emociones, motivaciones, personalidades,
formas de actuar, temperamentos, formas de pensar, entre otros esquemas en el que el ser humano y las
organizaciones se entrelazan día tras día, como los llevados a cabo con los momentos de cercanía de
pág. 5120
clientes, proveedores, sindicatos, socios, usuarios, consumidores, y todo aquel personaje que interactúa
con la organización y se encuentre en contacto con su entorno adyacente inmediato principalmente
(Fischman et al., 2014; Valdés-Herrera, 2026). La negociación permite analizar, diferentes contextos
para poder ejecutar situaciones donde los intereses personales pueden causar complicaciones al ser
posicionados por encima de los intereses organizacionales, lo cual sería un error muy grande por parte
del líder. Por ende, ser realista con los intereses objetivos y comprender “qué mueve a las personas” que
son parte del engranaje que, a su vez, “mueve a las organizaciones”, ya que, así como las personas, las
organizaciones también tienen deseos fundamentales que les brindan satisfacción en su labor cuando
son obtenidos los cometidos (Reiss, 2004; Gamboa-Ruiz, 2024); sin limitar la intención negociadora a
solo la obtención de un beneficio económico, sino también darle dirección a la creación y al
fortalecimiento de las relaciones de valor a largo plazo, manteniendo un clima organizacional saludable
y lo más armonioso posible, que se nutre con una preparación continua en términos de “comunicación,
gestión emocional, persuasión y prudencia” (Tarantino-Curseri, 2017; López, 2019).
Gestión del estrés
Otra de las habilidades que es indispensable para el líder estratégico es la gestión del estrés, a causa de
la presión constante por alcanzar los resultados planteados que permitan cumplir los objetivos trazados
y no solo adaptarse a los cambios inminentes del ámbito empresarial, sino ser protagonista en dichos
cambios. Para comprender esta habilidad es necesario tener conocimiento de ¿qué es el estrés? Por
definición, en palabras de Hans Selye (fundador de la teoría del estrés): “es la respuesta inespecífica del
cuerpo a cualquier demanda, ya sea física o psicológica”. Está caracterizada por: “generar una serie de
reacciones fisiológicas y conductuales, incluyendo la liberación de hormonas como el cortisol…”
(Daneri, 2012). En términos de estrés tenemos diversas formas de tipificarlo, por ejemplo: 1) por su
relación con el tiempo: “estrés agudo (corto plazo, respuesta inmediata), estrés agudo episódico
(frecuente y desorganizado) y estrés crónico (prolongado y dañino)”; o 2) por su relación con la
motivación: “eustrés (positivo y motivador) y distrés (negativo y paralizante), afectando físicamente con
tensión o fatiga, y mentalmente con ansiedad o irritabilidad” (APA, 2010). Bajo este contexto, es
importante identificar que además de las complicaciones administrativas que se puedan crear a causa de
una gestión deficiente del estrés, el líder estratégico puede tener afectaciones en su salud física y
clientes, proveedores, sindicatos, socios, usuarios, consumidores, y todo aquel personaje que interactúa
con la organización y se encuentre en contacto con su entorno adyacente inmediato principalmente
(Fischman et al., 2014; Valdés-Herrera, 2026). La negociación permite analizar, diferentes contextos
para poder ejecutar situaciones donde los intereses personales pueden causar complicaciones al ser
posicionados por encima de los intereses organizacionales, lo cual sería un error muy grande por parte
del líder. Por ende, ser realista con los intereses objetivos y comprender “qué mueve a las personas” que
son parte del engranaje que, a su vez, “mueve a las organizaciones”, ya que, así como las personas, las
organizaciones también tienen deseos fundamentales que les brindan satisfacción en su labor cuando
son obtenidos los cometidos (Reiss, 2004; Gamboa-Ruiz, 2024); sin limitar la intención negociadora a
solo la obtención de un beneficio económico, sino también darle dirección a la creación y al
fortalecimiento de las relaciones de valor a largo plazo, manteniendo un clima organizacional saludable
y lo más armonioso posible, que se nutre con una preparación continua en términos de “comunicación,
gestión emocional, persuasión y prudencia” (Tarantino-Curseri, 2017; López, 2019).
Gestión del estrés
Otra de las habilidades que es indispensable para el líder estratégico es la gestión del estrés, a causa de
la presión constante por alcanzar los resultados planteados que permitan cumplir los objetivos trazados
y no solo adaptarse a los cambios inminentes del ámbito empresarial, sino ser protagonista en dichos
cambios. Para comprender esta habilidad es necesario tener conocimiento de ¿qué es el estrés? Por
definición, en palabras de Hans Selye (fundador de la teoría del estrés): “es la respuesta inespecífica del
cuerpo a cualquier demanda, ya sea física o psicológica”. Está caracterizada por: “generar una serie de
reacciones fisiológicas y conductuales, incluyendo la liberación de hormonas como el cortisol…”
(Daneri, 2012). En términos de estrés tenemos diversas formas de tipificarlo, por ejemplo: 1) por su
relación con el tiempo: “estrés agudo (corto plazo, respuesta inmediata), estrés agudo episódico
(frecuente y desorganizado) y estrés crónico (prolongado y dañino)”; o 2) por su relación con la
motivación: “eustrés (positivo y motivador) y distrés (negativo y paralizante), afectando físicamente con
tensión o fatiga, y mentalmente con ansiedad o irritabilidad” (APA, 2010). Bajo este contexto, es
importante identificar que además de las complicaciones administrativas que se puedan crear a causa de
una gestión deficiente del estrés, el líder estratégico puede tener afectaciones en su salud física y
pág. 5121
emocional que, en un primer momento, se verá reflejado en su bajo desempeño profesional, y en su bajo
nivel motivacional hacia sus actividades, generando insatisfacción laboral (Gamboa-Ruiz, 2024;
UNICEF, 2026). Por ello, es necesario adquirir un enfoque que trascienda la propia disciplina
administrativa que permita asumir la responsabilidad de las reacciones que se detonan a causa del estrés
y conocer las motivaciones e interpretar las emociones que se tienen antes y después de su presencia
(Plutchik, 1980; Herzberg, 2017), para poder llevar a cabo una forma de gestión que favorezca el actuar
directivo y que a su vez, permita tomar decisiones de manera consciente y que resuelva problemas con
actitud positiva, no que los genere; lo cual, cuando se concreta de manera adecuada, se puede visualizar
a través de un trabajo organizado con autocontrol, el desarrollo de hábitos saludables y un esquema que
permite delegar sin apego desde un equilibrio emocional ante las diferentes fuentes de presión laboral
que demuestre seguridad, confianza y estabilidad (Maxwell, 2013; Ekman, 2017).
Toma de decisiones y resolución de problemas
Los resultados que obtiene el líder estratégico son determinados por un esquema causal derivado de la
toma de decisiones con la que resuelve problemas y desafíos que “se va encontrando en el camino”. La
toma de decisiones a través del tiempo se ha hecho presente en la administración con base en el poder
(Santillana, 2005; Suárez et al., 2017); por medio de una relación estrecha con “el establecimiento y
cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo; el uso eficiente de cada uno de los recursos,
minimizando el conflicto y fomentando el aprovechamiento de toda oportunidad que se presenta en el
entorno organizacional” (Simmel et al., 2010). Por lo que, dentro de un esquema resolutivo individual
y colectivo, es primordial interpretar de manera correcta el entorno para planear, formular, desarrollar y
ejecutar estrategias, desde un contexto que se caracterice por estar controlado, posibilitando así, la
adaptabilidad y la resiliencia, que fortalezca las ventajas que se tengan para brindar sostenibilidad al
negocio desde matices disruptivos y/o innovadores dentro de una cultura organizacional enriquecida a
través del tiempo por lineamientos internos y sociales determinados (Mendieta et al., 1969; Páez et al.,
2006). Para realizar una toma de decisiones resolutiva es necesario tener conocimiento sobre cómo es
que el ser humano decide; es decir, desde una percepción de la realidad analítica y creativa (Herrmann,
1991); que está orientada más hacia la propia naturaleza del ser humano; la cual de manera irracional,
se fundamenta en los pensamientos, deseos, motivos, estímulos, creencias, paradigmas, hábitos, etc.,
emocional que, en un primer momento, se verá reflejado en su bajo desempeño profesional, y en su bajo
nivel motivacional hacia sus actividades, generando insatisfacción laboral (Gamboa-Ruiz, 2024;
UNICEF, 2026). Por ello, es necesario adquirir un enfoque que trascienda la propia disciplina
administrativa que permita asumir la responsabilidad de las reacciones que se detonan a causa del estrés
y conocer las motivaciones e interpretar las emociones que se tienen antes y después de su presencia
(Plutchik, 1980; Herzberg, 2017), para poder llevar a cabo una forma de gestión que favorezca el actuar
directivo y que a su vez, permita tomar decisiones de manera consciente y que resuelva problemas con
actitud positiva, no que los genere; lo cual, cuando se concreta de manera adecuada, se puede visualizar
a través de un trabajo organizado con autocontrol, el desarrollo de hábitos saludables y un esquema que
permite delegar sin apego desde un equilibrio emocional ante las diferentes fuentes de presión laboral
que demuestre seguridad, confianza y estabilidad (Maxwell, 2013; Ekman, 2017).
Toma de decisiones y resolución de problemas
Los resultados que obtiene el líder estratégico son determinados por un esquema causal derivado de la
toma de decisiones con la que resuelve problemas y desafíos que “se va encontrando en el camino”. La
toma de decisiones a través del tiempo se ha hecho presente en la administración con base en el poder
(Santillana, 2005; Suárez et al., 2017); por medio de una relación estrecha con “el establecimiento y
cumplimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo; el uso eficiente de cada uno de los recursos,
minimizando el conflicto y fomentando el aprovechamiento de toda oportunidad que se presenta en el
entorno organizacional” (Simmel et al., 2010). Por lo que, dentro de un esquema resolutivo individual
y colectivo, es primordial interpretar de manera correcta el entorno para planear, formular, desarrollar y
ejecutar estrategias, desde un contexto que se caracterice por estar controlado, posibilitando así, la
adaptabilidad y la resiliencia, que fortalezca las ventajas que se tengan para brindar sostenibilidad al
negocio desde matices disruptivos y/o innovadores dentro de una cultura organizacional enriquecida a
través del tiempo por lineamientos internos y sociales determinados (Mendieta et al., 1969; Páez et al.,
2006). Para realizar una toma de decisiones resolutiva es necesario tener conocimiento sobre cómo es
que el ser humano decide; es decir, desde una percepción de la realidad analítica y creativa (Herrmann,
1991); que está orientada más hacia la propia naturaleza del ser humano; la cual de manera irracional,
se fundamenta en los pensamientos, deseos, motivos, estímulos, creencias, paradigmas, hábitos, etc.,
pág. 5122
(Maslow, 1998; Naranjo et al., 2009), por lo que, centrar la toma decisiones en la racionalidad es una
forma de acrecentar la fiabilidad de cada decisión ejercida (MacLean, 1973:1990; Goleman, 2005).
Interacción personal y comunicación
La interacción entre individuos y su comunicación son de las actividades más elementales en las
organizaciones. Esto es debido a que la comunicación al ser efectiva permite transmitir estrategias a los
equipos de trabajo para que se traduzcan en objetivos y actividades para concretarlos. La influencia y la
persuasión para motivar al personal y resolver los posibles conflictos entre colaboradores requiere de
esfuerzos bidireccionales (líderes y subordinados) (MacLean, 1973:1990; Niedenthal et al., 2006). Un
líder estratégico comprende la importancia de generar interacciones de valor y una comunicación
efectiva, para fomentar equipos de trabajo que tienen una base estructural con base en valores como el
respeto, la confianza y el apoyo mutuo. Disminuyendo la posibilidad de que existan “malentendidos,
errores operativos y desmotivación” (Betancourt, 2026). Por lo que, esta habilidad al desarrollarla
contribuye de manera positiva en el desempeño de los equipos de trabajo y en la gestión del talento
humano contrarrestando situaciones complicadas por emocionalidades no comprendidas y
desmotivaciones no conocidas (Antoni et al., 2014; Alderete, 2018).
CONCLUSIONES
Para un líder estratégico, tener noción y control de todo lo que sucede es elemental para su función
directiva. Conocer los recursos de los que dispone es parte fundamental de su actuar cotidiano, puesto
que es uno de los puntos relevantes para su toma de decisiones y su trazo de estrategias (Hersey et al.,
1990; McGregor, 1994). Las habilidades directivas tienen una relación estrecha con el liderazgo
estratégico. Se comprende que el líder que dispone de estas habilidades tiene una forma más consciente
de tomar decisiones contundentes hacia el éxito. La toma de decisiones es un proceso complejo que debe
tener fundamento en una visión transdisciplinaria. La visión transdisciplinaria permite desarrollar el
estudio de la interrelación entre las personas y la administración en cada situación, brindando la
oportunidad de resolver desafíos complejos de manera más asertiva. La asertividad tiene como parte
medular a la inteligencia emocional, la cual, se puede interpretar como la manera “prudente de gestionar
y resolver diferencias de diversas índoles”, con la misma intención: “resolver de manera saludable,
empática y fortaleciendo la relación durante el mayor tiempo posible”. Dentro de su configuración
(Maslow, 1998; Naranjo et al., 2009), por lo que, centrar la toma decisiones en la racionalidad es una
forma de acrecentar la fiabilidad de cada decisión ejercida (MacLean, 1973:1990; Goleman, 2005).
Interacción personal y comunicación
La interacción entre individuos y su comunicación son de las actividades más elementales en las
organizaciones. Esto es debido a que la comunicación al ser efectiva permite transmitir estrategias a los
equipos de trabajo para que se traduzcan en objetivos y actividades para concretarlos. La influencia y la
persuasión para motivar al personal y resolver los posibles conflictos entre colaboradores requiere de
esfuerzos bidireccionales (líderes y subordinados) (MacLean, 1973:1990; Niedenthal et al., 2006). Un
líder estratégico comprende la importancia de generar interacciones de valor y una comunicación
efectiva, para fomentar equipos de trabajo que tienen una base estructural con base en valores como el
respeto, la confianza y el apoyo mutuo. Disminuyendo la posibilidad de que existan “malentendidos,
errores operativos y desmotivación” (Betancourt, 2026). Por lo que, esta habilidad al desarrollarla
contribuye de manera positiva en el desempeño de los equipos de trabajo y en la gestión del talento
humano contrarrestando situaciones complicadas por emocionalidades no comprendidas y
desmotivaciones no conocidas (Antoni et al., 2014; Alderete, 2018).
CONCLUSIONES
Para un líder estratégico, tener noción y control de todo lo que sucede es elemental para su función
directiva. Conocer los recursos de los que dispone es parte fundamental de su actuar cotidiano, puesto
que es uno de los puntos relevantes para su toma de decisiones y su trazo de estrategias (Hersey et al.,
1990; McGregor, 1994). Las habilidades directivas tienen una relación estrecha con el liderazgo
estratégico. Se comprende que el líder que dispone de estas habilidades tiene una forma más consciente
de tomar decisiones contundentes hacia el éxito. La toma de decisiones es un proceso complejo que debe
tener fundamento en una visión transdisciplinaria. La visión transdisciplinaria permite desarrollar el
estudio de la interrelación entre las personas y la administración en cada situación, brindando la
oportunidad de resolver desafíos complejos de manera más asertiva. La asertividad tiene como parte
medular a la inteligencia emocional, la cual, se puede interpretar como la manera “prudente de gestionar
y resolver diferencias de diversas índoles”, con la misma intención: “resolver de manera saludable,
empática y fortaleciendo la relación durante el mayor tiempo posible”. Dentro de su configuración
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articulada el líder, define las estrategias para lograr el éxito empresarial por medio de un enfoque que
tiene como común denominador dentro de su toma de decisiones: “la búsqueda del posicionamiento en
el mercado, disponer de competitividad sostenible y hacer más con menos en términos de recursos” (Pin
et al., 2022). Bajo este contexto, el cambio es una condición constante con la que el líder estratégico
tiene contacto. Una de las maneras más interesantes en que el líder estratégico interactúa con el cambio
es para trazar el camino hacia el éxito por medio de disponer de certidumbre a través de la información
que brinda tanto el entorno como la propia organización (Ackoff, 1981). Desde una perspectiva
sostenible para el negocio, la gestión del cambio es la que permite: 1) encontrar las posibles alternativas
que contribuyan en la oportunidad de contrarrestar riesgos, facilitar las soluciones que integren todas las
ideas de forma resolutiva y su traducción en ciertas acciones que posibiliten la comprensión del
comportamiento humano (el cual se encuentra arraigado en el capital humano); así como también 2)
identificar los factores condicionantes que determinan los principios básicos teóricos psicológicos,
sociológicos y antropológicos que implícitamente influyen en la forma de actuar de las personas que
conforman a la organización (Universidad del Valle, 2018; Universidad del Valle de Puebla, 2026).
Aludiendo que el líder estratégico tiene una visión que identifica todo aquel punto crítico de control que
limita la situación y no propicia una dirección de los esfuerzos hacia el fortalecimiento de las relaciones
que paulatinamente favorezca la sostenibilidad del negocio (Medina, 2019). Como comentario final se
expresa que: al dirigir esfuerzos hacia una formación administrativa con base en el desarrollo de las
habilidades directivas, no solo se promueve una mejor formación transdisciplinaria para el administrador
actual, sino que también se fortalece de manera directa a las habilidades de liderazgo estratégico, y por
ende, se fomenta un sentido de pertenencia con la función directiva, puesto que un líder estratégico
influye positivamente en la creación de estrategias gerenciales que paso tras paso acercan más a la
organización hacia el éxito que se ha propuesto alcanzar, propiciando la oportunidad de desarrollar la
sostenibilidad del negocio y mejorar las condiciones de la calidad de vida dentro de la organización.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Ackoff, R. (1981). The Art of Science of Mess Management. The Journal of the Operational Research
Society, 11(1), 20-26.
articulada el líder, define las estrategias para lograr el éxito empresarial por medio de un enfoque que
tiene como común denominador dentro de su toma de decisiones: “la búsqueda del posicionamiento en
el mercado, disponer de competitividad sostenible y hacer más con menos en términos de recursos” (Pin
et al., 2022). Bajo este contexto, el cambio es una condición constante con la que el líder estratégico
tiene contacto. Una de las maneras más interesantes en que el líder estratégico interactúa con el cambio
es para trazar el camino hacia el éxito por medio de disponer de certidumbre a través de la información
que brinda tanto el entorno como la propia organización (Ackoff, 1981). Desde una perspectiva
sostenible para el negocio, la gestión del cambio es la que permite: 1) encontrar las posibles alternativas
que contribuyan en la oportunidad de contrarrestar riesgos, facilitar las soluciones que integren todas las
ideas de forma resolutiva y su traducción en ciertas acciones que posibiliten la comprensión del
comportamiento humano (el cual se encuentra arraigado en el capital humano); así como también 2)
identificar los factores condicionantes que determinan los principios básicos teóricos psicológicos,
sociológicos y antropológicos que implícitamente influyen en la forma de actuar de las personas que
conforman a la organización (Universidad del Valle, 2018; Universidad del Valle de Puebla, 2026).
Aludiendo que el líder estratégico tiene una visión que identifica todo aquel punto crítico de control que
limita la situación y no propicia una dirección de los esfuerzos hacia el fortalecimiento de las relaciones
que paulatinamente favorezca la sostenibilidad del negocio (Medina, 2019). Como comentario final se
expresa que: al dirigir esfuerzos hacia una formación administrativa con base en el desarrollo de las
habilidades directivas, no solo se promueve una mejor formación transdisciplinaria para el administrador
actual, sino que también se fortalece de manera directa a las habilidades de liderazgo estratégico, y por
ende, se fomenta un sentido de pertenencia con la función directiva, puesto que un líder estratégico
influye positivamente en la creación de estrategias gerenciales que paso tras paso acercan más a la
organización hacia el éxito que se ha propuesto alcanzar, propiciando la oportunidad de desarrollar la
sostenibilidad del negocio y mejorar las condiciones de la calidad de vida dentro de la organización.
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