EVALUACIÓN DEL CONTROL INTERNO
MODELO COSO III EN LA GESTIÓN
ADMINISTRATIVA DE LA COOPERATIVA DE
TAXIS SAN CAMILO, PERIODO 2023
“EVALUATION OF THE COSO III INTERNAL CONTROL MODEL IN
THE ADMINISTRATIVE MANAGEMENT OF THE SAN CAMILO TAXI
COOPERATIVE, 2023”
Milena Karelys Zamora Aguilar
Universidad Técnica Estatal de Quevedo
Sergio Damian Castillo Guevara
Universidad Técnica Estatal De Quevedo
Mariana Elizabeth Coba Herrera
Universidad Técnica Estatal De Quevedo
Evelin Stefania Bermeo Cerezo
Universidad Técnica Estatal De Quevedo
Elsa Mariela Barahona Loor
Universidad Técnica Estatal De Quevedo
pág. 8037
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i2.23799
Evaluación del control interno modelo COSO III en la gestión
administrativa de la Cooperativa de Taxis San Camilo, periodo 2023
Milena Karelys Zamora Aguilar1
mzamoraa2@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0006-3540-8868
Universidad Técnica Estatal de Quevedo
Ecuador
Sergio Damian Castillo Guevara
scastillog@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0002-5540-8911
Universidad Técnica Estatal De Quevedo
Ecuador
Mariana Elizabeth Coba Herrera
mariana.coba@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0006-5906-8730
Universidad Técnica Estatal de Quevedo
Ecuador
Evelin Stefania Bermeo Cerezo
ebermeoc2@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0003-8620-9859
Universidad Técnica Estatal De Quevedo
Ecuador
Elsa Mariela Barahona Loor
ebarahonal@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0002-1417-6544
Universidad Técnica Estatal de Quevedo
Ecuador
RESUMEN
El presente estudio analiza la incidencia del control interno basado en el modelo COSO III en la gestión
administrativa de la Cooperativa de Taxis San Camilo, ubicada en Quevedo, Ecuador, durante el año
2023. En el ámbito organizacional el control interno constituye una herramienta clave para mitigar
riesgos, la eficiencia operativa y el cumplimiento normativo. La investigación adopto un enfoque
descriptivo, utilizando técnicas como la observación directa, entrevistas y cuestionarios aplicados al
personal administrativo y directivo. En relación con los resultados evidenciaron niveles de confianza
moderados en el ambiente de control 52%, evaluación de riesgos 55%, y monitoreo 60%, un nivel alto
en actividades de control 80% y un nivel bajo en información y comunicación 40%. Estas cifras reflejan
debilidades en la formalización de procesos, ausencia de manuales de funciones, limitada capacitación
del personal y falta de mecanismos estructurados de gestión de riesgos. Se concluyo que la cooperativa
de taxis presenta ciertos avances en actividades de control, sin embargo, el sistema de control interno
no se encuentra plenamente integrado bajo un enfoque sistemático, limitando la efectividad de esta
estructura de control organizacional. Por lo tanto, es necesario fortalecer la cultura organizacional,
implementar estrategias de gestión de riesgos y mejorar los mecanismos de supervisión y comunicación
para optimizar la gestión administrativa y asegurar el cumplimiento de objetivos institucionales.
Palabras clave: evaluación de riesgos; planificación; eficiencia operativa; procesos administrativos;
cumplimiento normativo.
1 Autor principal
Correspondencia: mzamoraa2@uteq.edu.ec
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i2.23799
Evaluación del control interno modelo COSO III en la gestión
administrativa de la Cooperativa de Taxis San Camilo, periodo 2023
Milena Karelys Zamora Aguilar1
mzamoraa2@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0006-3540-8868
Universidad Técnica Estatal de Quevedo
Ecuador
Sergio Damian Castillo Guevara
scastillog@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0002-5540-8911
Universidad Técnica Estatal De Quevedo
Ecuador
Mariana Elizabeth Coba Herrera
mariana.coba@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0006-5906-8730
Universidad Técnica Estatal de Quevedo
Ecuador
Evelin Stefania Bermeo Cerezo
ebermeoc2@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0003-8620-9859
Universidad Técnica Estatal De Quevedo
Ecuador
Elsa Mariela Barahona Loor
ebarahonal@uteq.edu.ec
https://orcid.org/0009-0002-1417-6544
Universidad Técnica Estatal de Quevedo
Ecuador
RESUMEN
El presente estudio analiza la incidencia del control interno basado en el modelo COSO III en la gestión
administrativa de la Cooperativa de Taxis San Camilo, ubicada en Quevedo, Ecuador, durante el año
2023. En el ámbito organizacional el control interno constituye una herramienta clave para mitigar
riesgos, la eficiencia operativa y el cumplimiento normativo. La investigación adopto un enfoque
descriptivo, utilizando técnicas como la observación directa, entrevistas y cuestionarios aplicados al
personal administrativo y directivo. En relación con los resultados evidenciaron niveles de confianza
moderados en el ambiente de control 52%, evaluación de riesgos 55%, y monitoreo 60%, un nivel alto
en actividades de control 80% y un nivel bajo en información y comunicación 40%. Estas cifras reflejan
debilidades en la formalización de procesos, ausencia de manuales de funciones, limitada capacitación
del personal y falta de mecanismos estructurados de gestión de riesgos. Se concluyo que la cooperativa
de taxis presenta ciertos avances en actividades de control, sin embargo, el sistema de control interno
no se encuentra plenamente integrado bajo un enfoque sistemático, limitando la efectividad de esta
estructura de control organizacional. Por lo tanto, es necesario fortalecer la cultura organizacional,
implementar estrategias de gestión de riesgos y mejorar los mecanismos de supervisión y comunicación
para optimizar la gestión administrativa y asegurar el cumplimiento de objetivos institucionales.
Palabras clave: evaluación de riesgos; planificación; eficiencia operativa; procesos administrativos;
cumplimiento normativo.
1 Autor principal
Correspondencia: mzamoraa2@uteq.edu.ec
pág. 8038
“Evaluation of the COSO III Internal Control Model in the Administrative
Management of the San Camilo Taxi Cooperative, 2023”
ABSTRACT
This study analyzes the impact of internal control based on the COSO III model on the administrative
management of the San Camilo Taxi Cooperative, located in Quevedo, Ecuador, during the year 2023.
In the organizational context, internal control is a key tool for mitigating risks, ensuring operational
efficiency, and achieving regulatory compliance. The research adopted a descriptive approach, using
techniques such as direct observation, interviews, and questionnaires administered to administrative and
managerial staff. The results showed moderate levels of confidence in the control environment (52%),
risk assessment (55%), and monitoring (60%); a high level in control activities (80%); and a low level
in information and communication (40%). These figures reflect weaknesses in the formalization of
processes, the absence of job manuals, limited staff training, and a lack of structured risk management
mechanisms. It was concluded that the taxi cooperative has made some progress in control activities;
however, the internal control system is not fully integrated under a systematic approach, limiting the
effectiveness of this organizational control structure. Therefore, it is necessary to strengthen the
organizational culture, implement risk management strategies, and improve
Keywords: risk assessment; planning; operational efficiency; administrative processes; regulatory
compliance.
Artículo recibido 20 marzo 2026
Aceptado para publicación: 15 abril 2026
“Evaluation of the COSO III Internal Control Model in the Administrative
Management of the San Camilo Taxi Cooperative, 2023”
ABSTRACT
This study analyzes the impact of internal control based on the COSO III model on the administrative
management of the San Camilo Taxi Cooperative, located in Quevedo, Ecuador, during the year 2023.
In the organizational context, internal control is a key tool for mitigating risks, ensuring operational
efficiency, and achieving regulatory compliance. The research adopted a descriptive approach, using
techniques such as direct observation, interviews, and questionnaires administered to administrative and
managerial staff. The results showed moderate levels of confidence in the control environment (52%),
risk assessment (55%), and monitoring (60%); a high level in control activities (80%); and a low level
in information and communication (40%). These figures reflect weaknesses in the formalization of
processes, the absence of job manuals, limited staff training, and a lack of structured risk management
mechanisms. It was concluded that the taxi cooperative has made some progress in control activities;
however, the internal control system is not fully integrated under a systematic approach, limiting the
effectiveness of this organizational control structure. Therefore, it is necessary to strengthen the
organizational culture, implement risk management strategies, and improve
Keywords: risk assessment; planning; operational efficiency; administrative processes; regulatory
compliance.
Artículo recibido 20 marzo 2026
Aceptado para publicación: 15 abril 2026
pág. 8039
INTRODUCCIÓN
En el contexto actual de las organizaciones, caracterizado por entornos dinámicos, competitivos y
regulados, el control interno se constituye como una herramienta estratégica clave, orientada a la
protección de los recursos, la transparencia en la gestión y la optimización de la toma de decisiones, su
adecuada implementación permite anticipar riesgos, prevenir errores y asegurar el cumplimiento
normativo, particularmente en las cooperativas de taxis, donde el control interno adquiere una relevancia
significativa debido a su impacto directo en la gestión administrativa, la calidad del servicio y la
sostenibilidad operativa.
En Ecuador, las cooperativas de taxis desempeñan un papel importante en la movilidad urbana y en la
economía local; sin embargo, su adecuado funcionamiento no depende únicamente del número de
unidades en circulación, sino de la existencia de una administración eficiente, el cumplimiento de la
normativa vigente y de la implementación de mecanismos de control que permitan mitigar riesgos
operativos y financieros.
El artículo se enmarca teóricamente en los principios de la gestión administrativa y en el modelo COSO
III, donde el control interno es un proceso desarrollado para gestionar los riesgos y garantizar el
cumplimiento de metas, fomentando la eficacia en las operaciones (Cruz & Delgado, 2021). El modelo
COSO III aporta una estructura de cinco componentes clave. Asimismo, la gestión administrativa busca
optimizar los procesos de la entidad a través de la planificación, organización, dirección y control
(Soledispa & Rodríguez, 2021).
La Cooperativa de Taxis San Camilo, ubicada en el cantón Quevedo, provincia de Los Ríos, es una
organización con una trayectoria que permite analizar esta realidad dentro del contexto local,
considerando factores administrativos, organizacionales y normativos que influyen en su
funcionamiento, la relevancia de este estudio radica en la necesidad de fortalecer el control interno como
eje fundamental para mejorar la gestión administrativa, promoviendo la optimización de procesos, la
reducción de riesgos y el mejor desempeño organizacional.
La investigación se fundamenta en el modelo COSO III, el cual propone un enfoque integral del control
interno, donde se va a evaluar la incidencia del control interno en la gestión administrativa de la
Cooperativa de Taxis San Camilo, cantón Quevedo, durante el año 2023, con el propósito de identificar
INTRODUCCIÓN
En el contexto actual de las organizaciones, caracterizado por entornos dinámicos, competitivos y
regulados, el control interno se constituye como una herramienta estratégica clave, orientada a la
protección de los recursos, la transparencia en la gestión y la optimización de la toma de decisiones, su
adecuada implementación permite anticipar riesgos, prevenir errores y asegurar el cumplimiento
normativo, particularmente en las cooperativas de taxis, donde el control interno adquiere una relevancia
significativa debido a su impacto directo en la gestión administrativa, la calidad del servicio y la
sostenibilidad operativa.
En Ecuador, las cooperativas de taxis desempeñan un papel importante en la movilidad urbana y en la
economía local; sin embargo, su adecuado funcionamiento no depende únicamente del número de
unidades en circulación, sino de la existencia de una administración eficiente, el cumplimiento de la
normativa vigente y de la implementación de mecanismos de control que permitan mitigar riesgos
operativos y financieros.
El artículo se enmarca teóricamente en los principios de la gestión administrativa y en el modelo COSO
III, donde el control interno es un proceso desarrollado para gestionar los riesgos y garantizar el
cumplimiento de metas, fomentando la eficacia en las operaciones (Cruz & Delgado, 2021). El modelo
COSO III aporta una estructura de cinco componentes clave. Asimismo, la gestión administrativa busca
optimizar los procesos de la entidad a través de la planificación, organización, dirección y control
(Soledispa & Rodríguez, 2021).
La Cooperativa de Taxis San Camilo, ubicada en el cantón Quevedo, provincia de Los Ríos, es una
organización con una trayectoria que permite analizar esta realidad dentro del contexto local,
considerando factores administrativos, organizacionales y normativos que influyen en su
funcionamiento, la relevancia de este estudio radica en la necesidad de fortalecer el control interno como
eje fundamental para mejorar la gestión administrativa, promoviendo la optimización de procesos, la
reducción de riesgos y el mejor desempeño organizacional.
La investigación se fundamenta en el modelo COSO III, el cual propone un enfoque integral del control
interno, donde se va a evaluar la incidencia del control interno en la gestión administrativa de la
Cooperativa de Taxis San Camilo, cantón Quevedo, durante el año 2023, con el propósito de identificar
pág. 8040
deficiencias y proponer mejoras que contribuyan al fortalecimiento de procesos administrativos y al
cumplimiento eficiente de objetivos institucionales.
Fundamentos conceptuales gestión administrativa de la cooperativa de taxis San Camilo
Control Interno
El propósito del control interno es contestar a los riesgos que podrían afectar a la empresa, asegurando
que se logren objetivos establecidos, esto incluye que se garantice que la información financiera sea
veras y confiable, mejora la eficiencia y efectividad de las operaciones y asegura que se cumplan
normativas y regulaciones vigentes. (Abolacio, 2023). Asimismo (Barreres, 2020)define el control
interno como un proceso que se puede evaluar en cualquier etapa de su desarrollo; en vista de que se
considera un proceso, este sirve como una herramienta para lograr un objetivo o alcanzar un fin; los
procesos operativos de la empresa deben estar integrados en él, y todo el personal que conforma la
organización debe ser responsable del control interno, sin importar el nivel jerárquico.
El control interno es un proceso desarrollado por los miembros de la entidad, creado para gestionar los
riesgos y garantizar el cumplimiento de metas, su propósito es fomentar la eficiencia, eficacia,
transparencia y economía en las operaciones, así como mejorar la calidad del servicio con el fin de evitar
pérdidas, deterioro, actos ilícitos o cualquier irregularidad, asegurando el cumplimiento de la normativa
vigente y promoviendo la confiabilidad y oportunidad de la información. (Cruz & Delgado, 2021).
COSO III
Implementar el control interno de manera integral, englobando los puntos clave de la organización, lo
que significa que cada uno de los elementos del control interno sea aplicado en áreas relevantes de la
empresa. Toda entidad debe establecer objetivos institucionales claros, así como políticas y estrategias
que permitan alcanzar metas y asegurar el crecimiento institucional. (Sampayo & Yánez, 2024)
Administración
La administración está enfocada en cumplir metas estratégicas y objetivos planteados por la
organización, satisfaciendo la necesidad de los usuarios mediante la venta de productos o servicios,
aprovechando al máximo el manejo de los recursos disponibles, invirtiendo poco y generando una alta
utilidad. (Garcia, 2021)
deficiencias y proponer mejoras que contribuyan al fortalecimiento de procesos administrativos y al
cumplimiento eficiente de objetivos institucionales.
Fundamentos conceptuales gestión administrativa de la cooperativa de taxis San Camilo
Control Interno
El propósito del control interno es contestar a los riesgos que podrían afectar a la empresa, asegurando
que se logren objetivos establecidos, esto incluye que se garantice que la información financiera sea
veras y confiable, mejora la eficiencia y efectividad de las operaciones y asegura que se cumplan
normativas y regulaciones vigentes. (Abolacio, 2023). Asimismo (Barreres, 2020)define el control
interno como un proceso que se puede evaluar en cualquier etapa de su desarrollo; en vista de que se
considera un proceso, este sirve como una herramienta para lograr un objetivo o alcanzar un fin; los
procesos operativos de la empresa deben estar integrados en él, y todo el personal que conforma la
organización debe ser responsable del control interno, sin importar el nivel jerárquico.
El control interno es un proceso desarrollado por los miembros de la entidad, creado para gestionar los
riesgos y garantizar el cumplimiento de metas, su propósito es fomentar la eficiencia, eficacia,
transparencia y economía en las operaciones, así como mejorar la calidad del servicio con el fin de evitar
pérdidas, deterioro, actos ilícitos o cualquier irregularidad, asegurando el cumplimiento de la normativa
vigente y promoviendo la confiabilidad y oportunidad de la información. (Cruz & Delgado, 2021).
COSO III
Implementar el control interno de manera integral, englobando los puntos clave de la organización, lo
que significa que cada uno de los elementos del control interno sea aplicado en áreas relevantes de la
empresa. Toda entidad debe establecer objetivos institucionales claros, así como políticas y estrategias
que permitan alcanzar metas y asegurar el crecimiento institucional. (Sampayo & Yánez, 2024)
Administración
La administración está enfocada en cumplir metas estratégicas y objetivos planteados por la
organización, satisfaciendo la necesidad de los usuarios mediante la venta de productos o servicios,
aprovechando al máximo el manejo de los recursos disponibles, invirtiendo poco y generando una alta
utilidad. (Garcia, 2021)
pág. 8041
Gestión Administrativa
El objetivo que tiene la gestión administrativa es mejorar y optimizar los procesos de una empresa u
organización con el fin de asegurar su correcto funcionamiento, que implican planificación,
organización, dirección y control; al aplicarse de manera correcta cada uno se logra direccionar a la
empresa a una administración adecuada y una gestión eficiente (Soledispa & Rodríguez, 2021).
El concepto de gestión administrativa implica desarrollar mecanismos y estrategias que sean efectivos
para alcanzar objetivos propuestos por la entidad; por lo tanto, es importante concebir una visión clara
de lo que se quiere lograr a través del trabajo realizado en la compañía. (Mendivel, Lavado, & Sánchez,
2020)
Gestión de riesgo
La gestión de riesgos, al ser una rama especializada de la gestión empresarial, comparte característica
con esta y sirve como herramienta de administración; su enfoque se basa en un método lógico y
sistemático que sirve para identificar, analizar, evaluar y gestionar riesgos. Esto permite aprovechar
oportunidades y reducir perdidas a quienes lo aplican, logrando un equilibrio favorable entre costos y
beneficios. (Tamayo, González, Fornet, Cabrera, & Mata, 2020)
Proceso administrativo
Los procesos administrativos son un factor importante para el desempeño del laboral, porque al ofrecer
un buen trato a los trabajadores, ellos mejoraran su rendimiento, mediante métodos para planificar,
organizar, direccionar y controlar el proceso de desarrollo de la empresa. (Moreno, Moreira, & Merchan,
2022)
El proceso administrativo es el factor crítico y determinante para el éxito o fracaso de la empresa, ya
que integra funciones clave como la planificación, organización, dirección y el control, las cuales
permiten estructurar y coordinar las actividades, optimizar la asignación de responsabilidades entre
empleados para el cumplimiento eficaz de objetivos y metas, mejorando así el desempeño general de la
administración. (Delgado & Anchundia, 2023)
Planificación
La planificación permite a una organización definir estrategias para alcanzar objetivos, este proceso
analiza las operaciones actuales e identifica los aspectos que requieran mejoras. En base a lo mencionado
Gestión Administrativa
El objetivo que tiene la gestión administrativa es mejorar y optimizar los procesos de una empresa u
organización con el fin de asegurar su correcto funcionamiento, que implican planificación,
organización, dirección y control; al aplicarse de manera correcta cada uno se logra direccionar a la
empresa a una administración adecuada y una gestión eficiente (Soledispa & Rodríguez, 2021).
El concepto de gestión administrativa implica desarrollar mecanismos y estrategias que sean efectivos
para alcanzar objetivos propuestos por la entidad; por lo tanto, es importante concebir una visión clara
de lo que se quiere lograr a través del trabajo realizado en la compañía. (Mendivel, Lavado, & Sánchez,
2020)
Gestión de riesgo
La gestión de riesgos, al ser una rama especializada de la gestión empresarial, comparte característica
con esta y sirve como herramienta de administración; su enfoque se basa en un método lógico y
sistemático que sirve para identificar, analizar, evaluar y gestionar riesgos. Esto permite aprovechar
oportunidades y reducir perdidas a quienes lo aplican, logrando un equilibrio favorable entre costos y
beneficios. (Tamayo, González, Fornet, Cabrera, & Mata, 2020)
Proceso administrativo
Los procesos administrativos son un factor importante para el desempeño del laboral, porque al ofrecer
un buen trato a los trabajadores, ellos mejoraran su rendimiento, mediante métodos para planificar,
organizar, direccionar y controlar el proceso de desarrollo de la empresa. (Moreno, Moreira, & Merchan,
2022)
El proceso administrativo es el factor crítico y determinante para el éxito o fracaso de la empresa, ya
que integra funciones clave como la planificación, organización, dirección y el control, las cuales
permiten estructurar y coordinar las actividades, optimizar la asignación de responsabilidades entre
empleados para el cumplimiento eficaz de objetivos y metas, mejorando así el desempeño general de la
administración. (Delgado & Anchundia, 2023)
Planificación
La planificación permite a una organización definir estrategias para alcanzar objetivos, este proceso
analiza las operaciones actuales e identifica los aspectos que requieran mejoras. En base a lo mencionado
pág. 8042
anteriormente, la planificación ayuda a proyectar los resultados que una empresa busca obtener y
establece la acciones o herramientas necesarias para lograrlo, sea en términos financieros o en propósitos
que ayuden a mejorar en la satisfacción al cliente. (Tejada, 2023)
La planificación es una herramienta clave que ofrece múltiples beneficios a las organizaciones,
contribuyendo de manera directa a la mejora del rendimiento empresarial, toma de decisiones
informadas y la alineación eficaz de recursos con los objetivos corporativos, estos beneficios permiten
operar de manera más eficiente, adaptarse a cambios del entorno y alcanzar un crecimiento sostenible a
largo plazo. (Jara, et al., 2024)
Organización
La organización posee funciones importantes en la gestión de la empresa. Luego de establecer un plan,
el administrador inicia el proceso de organización, desde la parte empresarial, organizar es una función
gerencial, que sucede a la planificación. Durante esta etapa, el gerente se encarga de coordinar al
personal, los recursos, políticas y procesos a fin de cumplir objetivos establecidos en el plan. (Tejada,
2023)
Dirección
Es una operación que organiza, supervisa y motiva las labores que debe realizar cada integrante de una
organización, en cualquier área o departamento, la dirección es el impulso de la empresa, ya que genera
la actividad facilitando la toma de decisiones y el logro de los objetivos, lo que la convierte en una fase
importantes en el proceso administrativo. (Zambrano, 2025)
La dirección, como una de las fases más importantes del proceso administrativo, es el impulso vital de
la empresa; se encarga de coordinar, vigilar y promover las funciones de cada miembro en cualquier
área o departamento para facilitar la toma de decisiones y asegurar el alcance de los objetivos
organizacionales. (Paniagua, 2024)
Control
El control estratégico puede definirse como el conjunto de actividades que permiten evaluar si las
estrategias implementadas están produciendo los resultados esperados, permitiendo la identificación de
posibles desvíos respecto a objetivos trazados y la introducción de correcciones necesarias. (Valencia,
2021)
anteriormente, la planificación ayuda a proyectar los resultados que una empresa busca obtener y
establece la acciones o herramientas necesarias para lograrlo, sea en términos financieros o en propósitos
que ayuden a mejorar en la satisfacción al cliente. (Tejada, 2023)
La planificación es una herramienta clave que ofrece múltiples beneficios a las organizaciones,
contribuyendo de manera directa a la mejora del rendimiento empresarial, toma de decisiones
informadas y la alineación eficaz de recursos con los objetivos corporativos, estos beneficios permiten
operar de manera más eficiente, adaptarse a cambios del entorno y alcanzar un crecimiento sostenible a
largo plazo. (Jara, et al., 2024)
Organización
La organización posee funciones importantes en la gestión de la empresa. Luego de establecer un plan,
el administrador inicia el proceso de organización, desde la parte empresarial, organizar es una función
gerencial, que sucede a la planificación. Durante esta etapa, el gerente se encarga de coordinar al
personal, los recursos, políticas y procesos a fin de cumplir objetivos establecidos en el plan. (Tejada,
2023)
Dirección
Es una operación que organiza, supervisa y motiva las labores que debe realizar cada integrante de una
organización, en cualquier área o departamento, la dirección es el impulso de la empresa, ya que genera
la actividad facilitando la toma de decisiones y el logro de los objetivos, lo que la convierte en una fase
importantes en el proceso administrativo. (Zambrano, 2025)
La dirección, como una de las fases más importantes del proceso administrativo, es el impulso vital de
la empresa; se encarga de coordinar, vigilar y promover las funciones de cada miembro en cualquier
área o departamento para facilitar la toma de decisiones y asegurar el alcance de los objetivos
organizacionales. (Paniagua, 2024)
Control
El control estratégico puede definirse como el conjunto de actividades que permiten evaluar si las
estrategias implementadas están produciendo los resultados esperados, permitiendo la identificación de
posibles desvíos respecto a objetivos trazados y la introducción de correcciones necesarias. (Valencia,
2021)
pág. 8043
El control implica la medición del desempeño, la comparación con los objetivos propuestos y la
adopción de medidas correctivas cuando sea necesario, este enfoque no solo se limita a una supervisión
puntual, sino que incluye la evaluación de procesos internos, recursos y capacidades de la organización.
(Calle, Wilson, Muñoz, Villanueva, & Franzo, 2025)
Cooperativa de taxis
Según (Barcia & Loor, 2024) destacan que “las cooperativas de taxis son organizaciones que buscan
satisfacer las necesidades de la sociedad de disponer de un transporte seguro y confiable”.
Las cooperativas de taxis representan un sector empresarial que demanda una administración
eficiente, ágil y precisa, esta gestión no solo debe beneficiar a los colaboradores internos, sino también
optimizar el servicio al cliente, incrementando la rapidez y eficacia del transporte dentro de la ciudad.
(Alcivar, Figueroa, Diaz, & Torres, 2024)
Procesos operativos
Un proceso se define como un grupo de actividades conectadas entre sí, con el fin de lograr un resultado
enfocado en un cliente, sea interno o externo. Mediante estas actividades, se obtiene un insumo,
generando valor y contribuyendo a satisfacer una necesidad a los usuarios. En conclusión, no es más
que una serie de actividades que crean valor para un cliente. (Gomez & Brito, 2020)
La principal función de los procesos operativos es agregar valor a un producto o servicio ofrecido. Se
define mediante controles internos o manual de funciones y se evalúan de manera constante para
verificar su eficacia, ya que son fundamentales en el cumplimiento de los objetivos establecidos por una
empresa. (Carrera, Bedor, & Borja, 2020)
Indicadores de desempeño
Los indicadores de desempeño establecen un conocimiento sobre el estado real en el que se encuentra
el desarrollo de un proyecto y permiten una comprensión completa y en tiempo real de la situación de
la organización. El uso de indicadores debe estar alineado a los objetivos de la organización. (Cruz E. ,
2022)
Los indicadores de desempeño se convierten en una herramienta clave en el control de la gestión
logística dentro de organizaciones. Estos permiten verificar el cumplimiento de estrategias y tienen
El control implica la medición del desempeño, la comparación con los objetivos propuestos y la
adopción de medidas correctivas cuando sea necesario, este enfoque no solo se limita a una supervisión
puntual, sino que incluye la evaluación de procesos internos, recursos y capacidades de la organización.
(Calle, Wilson, Muñoz, Villanueva, & Franzo, 2025)
Cooperativa de taxis
Según (Barcia & Loor, 2024) destacan que “las cooperativas de taxis son organizaciones que buscan
satisfacer las necesidades de la sociedad de disponer de un transporte seguro y confiable”.
Las cooperativas de taxis representan un sector empresarial que demanda una administración
eficiente, ágil y precisa, esta gestión no solo debe beneficiar a los colaboradores internos, sino también
optimizar el servicio al cliente, incrementando la rapidez y eficacia del transporte dentro de la ciudad.
(Alcivar, Figueroa, Diaz, & Torres, 2024)
Procesos operativos
Un proceso se define como un grupo de actividades conectadas entre sí, con el fin de lograr un resultado
enfocado en un cliente, sea interno o externo. Mediante estas actividades, se obtiene un insumo,
generando valor y contribuyendo a satisfacer una necesidad a los usuarios. En conclusión, no es más
que una serie de actividades que crean valor para un cliente. (Gomez & Brito, 2020)
La principal función de los procesos operativos es agregar valor a un producto o servicio ofrecido. Se
define mediante controles internos o manual de funciones y se evalúan de manera constante para
verificar su eficacia, ya que son fundamentales en el cumplimiento de los objetivos establecidos por una
empresa. (Carrera, Bedor, & Borja, 2020)
Indicadores de desempeño
Los indicadores de desempeño establecen un conocimiento sobre el estado real en el que se encuentra
el desarrollo de un proyecto y permiten una comprensión completa y en tiempo real de la situación de
la organización. El uso de indicadores debe estar alineado a los objetivos de la organización. (Cruz E. ,
2022)
Los indicadores de desempeño se convierten en una herramienta clave en el control de la gestión
logística dentro de organizaciones. Estos permiten verificar el cumplimiento de estrategias y tienen
pág. 8044
como función principal proporcionar información relevante y oportuna para dar seguimiento tanto al
desempeño de procesos como el logro de objetivos. (Mar, Páez, & Torrez, 2023)
METODOLOGÍA
La presente investigación se desarrolló mediante varias herramientas metodológicas, el objetivo
principal fue la evaluación del control interno modelo COSO III en la gestión administrativa de la
Cooperativa de taxis San Camilo. Estos procesos permitieron comprender la situación del área
administrativa e identificar deficiencias existentes. Además, se revisaron teorías y conceptos
relacionados con el tema de estudio, permitieron entender aspectos como el control interno y la calidad
de la gestión administrativa, se analizaron las políticas y procedimientos aplicados en el periodo de
investigación, esto contribuyo al cumplimiento de los objetivos planteados.
La población de estudio estuvo conformada por los directivos, el personal administrativo de la
cooperativa, quienes participan directamente en las actividades, control y toma de decisiones. Debido a
que el número de participantes fue pequeño, se decidió trabajar con todos los integrantes, sin necesidad
de realizar un cálculo estadístico de la muestra.
Durante el desarrollo de la investigación se utilizaron técnicas e instrumentos para la recolección de
información. Se aplicó la observación directa para analizar las actividades y procedimientos en el área
administrativa de la cooperativa, lo que permitió comprender el funcionamiento e identificar posibles
deficiencias. Por lo cual, se realizaron entrevistas al gerente, la secretaria y a miembros del consejo de
administración, con el fin de obtener información clara y confiable sobre la aplicación de políticas,
procedimientos y el control interno. Como instrumentos de apoyo se utilizaron una guía de observación
para registrar hechos observados, un cuestionario dirigido al personal administrativo para evaluar los
componentes del control interno basados en el modelo COSO III, un formato de entrevista con preguntas
abiertas para facilitar el diálogo con los participantes y la revisión de registros documentales como
estatutos, políticas y procedimientos utilizados en el área administrativa.
como función principal proporcionar información relevante y oportuna para dar seguimiento tanto al
desempeño de procesos como el logro de objetivos. (Mar, Páez, & Torrez, 2023)
METODOLOGÍA
La presente investigación se desarrolló mediante varias herramientas metodológicas, el objetivo
principal fue la evaluación del control interno modelo COSO III en la gestión administrativa de la
Cooperativa de taxis San Camilo. Estos procesos permitieron comprender la situación del área
administrativa e identificar deficiencias existentes. Además, se revisaron teorías y conceptos
relacionados con el tema de estudio, permitieron entender aspectos como el control interno y la calidad
de la gestión administrativa, se analizaron las políticas y procedimientos aplicados en el periodo de
investigación, esto contribuyo al cumplimiento de los objetivos planteados.
La población de estudio estuvo conformada por los directivos, el personal administrativo de la
cooperativa, quienes participan directamente en las actividades, control y toma de decisiones. Debido a
que el número de participantes fue pequeño, se decidió trabajar con todos los integrantes, sin necesidad
de realizar un cálculo estadístico de la muestra.
Durante el desarrollo de la investigación se utilizaron técnicas e instrumentos para la recolección de
información. Se aplicó la observación directa para analizar las actividades y procedimientos en el área
administrativa de la cooperativa, lo que permitió comprender el funcionamiento e identificar posibles
deficiencias. Por lo cual, se realizaron entrevistas al gerente, la secretaria y a miembros del consejo de
administración, con el fin de obtener información clara y confiable sobre la aplicación de políticas,
procedimientos y el control interno. Como instrumentos de apoyo se utilizaron una guía de observación
para registrar hechos observados, un cuestionario dirigido al personal administrativo para evaluar los
componentes del control interno basados en el modelo COSO III, un formato de entrevista con preguntas
abiertas para facilitar el diálogo con los participantes y la revisión de registros documentales como
estatutos, políticas y procedimientos utilizados en el área administrativa.
pág. 8045
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En el área administrativa de la Cooperativa de Taxis San Camilo, se llevó a cabo una evaluación de
control interno utilizando el modelo COSO III, el cual está estructurado en cinco componentes y
diecisiete principios. Este análisis permitió examinar de manera integral el nivel de implementación y
efectividad de controles internos en la gestión administrativa durante el periodo 2023.
Tabla 1
Cuestionario de control interno: Ambiente de control
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AMBIENTE DE CONTROL
N° Preguntas Si No Ponderación Calificación Observación
1 Principio 1:
Integridad y valores
éticos.
¿La alta dirección ha
establecido misión,
visión y fomenta la
ética, principios y
valores en la
cooperativa?
X 5 5
La cooperativa ha
estableció misión y
visión de manera
formal, y cuenta con
un reglamento
interno.
2 Principio 2:
Responsabilidad de
supervisión.
¿El consejo de
administración ejerce
supervisión de
procesos
administrativos de la
cooperativa?
X 5 3
El consejo de
administración
realiza supervisión
sobre procesos
administrativos,
pero no se
evidencias
mecanismos de
control y
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En el área administrativa de la Cooperativa de Taxis San Camilo, se llevó a cabo una evaluación de
control interno utilizando el modelo COSO III, el cual está estructurado en cinco componentes y
diecisiete principios. Este análisis permitió examinar de manera integral el nivel de implementación y
efectividad de controles internos en la gestión administrativa durante el periodo 2023.
Tabla 1
Cuestionario de control interno: Ambiente de control
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
AMBIENTE DE CONTROL
N° Preguntas Si No Ponderación Calificación Observación
1 Principio 1:
Integridad y valores
éticos.
¿La alta dirección ha
establecido misión,
visión y fomenta la
ética, principios y
valores en la
cooperativa?
X 5 5
La cooperativa ha
estableció misión y
visión de manera
formal, y cuenta con
un reglamento
interno.
2 Principio 2:
Responsabilidad de
supervisión.
¿El consejo de
administración ejerce
supervisión de
procesos
administrativos de la
cooperativa?
X 5 3
El consejo de
administración
realiza supervisión
sobre procesos
administrativos,
pero no se
evidencias
mecanismos de
control y
pág. 8046
seguimiento
documentados.
3 Principio 3:
Estructura, autoridad
y responsabilidad.
¿Existe un manual de
roles y
responsabilidades
claramente definidos
en el área
administrativa?
X 5 0
No existe un manual
de roles y
responsabilidades
definido en el área
administrativa de la
cooperativa.
4 Principio 4:
Compromiso para la
competencia.
¿La cooperativa
invierte en
capacitación para el
personal
administrativo y socios
para fortalecer
conocimientos y
mejora continua?
X 5 0
No se invierte en
capacitación para
ningún miembro,
solo existen
convenios con una
universidad sobre
proyectos, mas no
hay registro de
capacitaciones.
5 Principio 5:
Cumplimiento de
responsabilidades.
X 5 5
Realizan asambleas
donde se mantienen
informados a los
seguimiento
documentados.
3 Principio 3:
Estructura, autoridad
y responsabilidad.
¿Existe un manual de
roles y
responsabilidades
claramente definidos
en el área
administrativa?
X 5 0
No existe un manual
de roles y
responsabilidades
definido en el área
administrativa de la
cooperativa.
4 Principio 4:
Compromiso para la
competencia.
¿La cooperativa
invierte en
capacitación para el
personal
administrativo y socios
para fortalecer
conocimientos y
mejora continua?
X 5 0
No se invierte en
capacitación para
ningún miembro,
solo existen
convenios con una
universidad sobre
proyectos, mas no
hay registro de
capacitaciones.
5 Principio 5:
Cumplimiento de
responsabilidades.
X 5 5
Realizan asambleas
donde se mantienen
informados a los
pág. 8047
¿Se establecen
mecanismos para
rendición de cuentas a
los miembros de la
cooperativa?
miembros de la
cooperativa.
TOTAL 25 13
Nivel de confianza
Nivel de confianza = (CT/PT) *100
Nivel de confianza = (13/25) * 100
Nivel de confianza = 52%
Nivel de riesgo
Nivel de riesgo = 100 – Nivel de confianza
Nivel de riesgo = 100 – 52
Nivel de riesgo = 48%
Los resultados obtenidos reflejan un nivel de confianza del 52% clasificado como moderado y un nivel
de riesgo del 48%.
Tabla 2
Cuestionario de control interno: Evaluación de riesgos
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
EVALUACIÓN DE RIESGOS
N° Preguntas Si No Ponderación Calificación Observación
1 Principio 6: Especifica
objetivos relevantes.
¿La cooperativa tiene
definidos objetivos
claros y estratégicos?
X 5 3
Existen objetivos,
pero no se
encuentran
documentados
adecuadamente.
¿Se establecen
mecanismos para
rendición de cuentas a
los miembros de la
cooperativa?
miembros de la
cooperativa.
TOTAL 25 13
Nivel de confianza
Nivel de confianza = (CT/PT) *100
Nivel de confianza = (13/25) * 100
Nivel de confianza = 52%
Nivel de riesgo
Nivel de riesgo = 100 – Nivel de confianza
Nivel de riesgo = 100 – 52
Nivel de riesgo = 48%
Los resultados obtenidos reflejan un nivel de confianza del 52% clasificado como moderado y un nivel
de riesgo del 48%.
Tabla 2
Cuestionario de control interno: Evaluación de riesgos
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
EVALUACIÓN DE RIESGOS
N° Preguntas Si No Ponderación Calificación Observación
1 Principio 6: Especifica
objetivos relevantes.
¿La cooperativa tiene
definidos objetivos
claros y estratégicos?
X 5 3
Existen objetivos,
pero no se
encuentran
documentados
adecuadamente.
pág. 8048
2 Principio 7:
Identificación y
análisis de riesgos.
¿La cooperativa cuenta
con un sistema de
gestión de riesgos
implementado cada
área?
X 5 0
La cooperativa no
cuenta con matriz de
riegos.
3 Principio 8:
Evaluación del riesgo
de fraude.
¿Se han establecido
políticas con relación a
los riesgos de fraude
en las operaciones?
X 5 4
En el reglamento
interno está
establecido.
4 Principio 9:
Identificación y
análisis de cambios
importantes.
¿Existen controles que
minimicen los riesgos
relacionados con la
toma de decisiones y
la confiabilidad de la
información?
X 5 4
Existen controles, es
necesario reforzar su
aplicación.
TOTAL
20 11
2 Principio 7:
Identificación y
análisis de riesgos.
¿La cooperativa cuenta
con un sistema de
gestión de riesgos
implementado cada
área?
X 5 0
La cooperativa no
cuenta con matriz de
riegos.
3 Principio 8:
Evaluación del riesgo
de fraude.
¿Se han establecido
políticas con relación a
los riesgos de fraude
en las operaciones?
X 5 4
En el reglamento
interno está
establecido.
4 Principio 9:
Identificación y
análisis de cambios
importantes.
¿Existen controles que
minimicen los riesgos
relacionados con la
toma de decisiones y
la confiabilidad de la
información?
X 5 4
Existen controles, es
necesario reforzar su
aplicación.
TOTAL
20 11
pág. 8049
Nivel de confianza
Nivel de confianza = (CT/PT) *100
Nivel de confianza = (11/20) * 100
Nivel de confianza = 55%
Nivel de riesgo
Nivel de riesgo = 100 – Nivel de confianza
Nivel de riesgo = 100 – 55
Nivel de riesgo = 45%
El nivel de confianza obtenido es moderado, con una ponderación del 55% y el nivel de riesgo es
moderado con un 45% en el componente evaluación de riesgos.
Tabla 3
Cuestionario de control interno: Actividades de control
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ACTIVIDADES DE CONTROL
N° Preguntas Si No Ponderación Calificación Observación
1 Principio 10:
Selección y desarrollo
actividades de control.
¿La cooperativa ha
establecido controles
diferenciados en cada
área?
X 5 5
Las actividades de
control están
enfocadas en el área
administrativa.
2 Principio 11:
Controles generales
sobre tecnología.
¿La cooperativa cuenta
con medidas de
seguridad y controles
X 5 4
Existen accesos
restringidos para
acceder a la
información y
registro de
Nivel de confianza
Nivel de confianza = (CT/PT) *100
Nivel de confianza = (11/20) * 100
Nivel de confianza = 55%
Nivel de riesgo
Nivel de riesgo = 100 – Nivel de confianza
Nivel de riesgo = 100 – 55
Nivel de riesgo = 45%
El nivel de confianza obtenido es moderado, con una ponderación del 55% y el nivel de riesgo es
moderado con un 45% en el componente evaluación de riesgos.
Tabla 3
Cuestionario de control interno: Actividades de control
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ACTIVIDADES DE CONTROL
N° Preguntas Si No Ponderación Calificación Observación
1 Principio 10:
Selección y desarrollo
actividades de control.
¿La cooperativa ha
establecido controles
diferenciados en cada
área?
X 5 5
Las actividades de
control están
enfocadas en el área
administrativa.
2 Principio 11:
Controles generales
sobre tecnología.
¿La cooperativa cuenta
con medidas de
seguridad y controles
X 5 4
Existen accesos
restringidos para
acceder a la
información y
registro de
pág. 8050
para los sistemas
informáticos?
transacciones en el
sistema.
3 Principio 12:
Implementación de
políticas y
procedimientos.
¿La cooperativa ha
establecido políticas y
procedimientos
documentados y
divulgados para las
actividades
administrativas y
operativas?
X 5 3
La cooperativa
cuenta con estatutos
y reglamento interno
donde se detallas
políticas internas,
pero no cuentan con
un manual de
procedimientos.
4 Principio 13:
Información relevante.
¿Los reportes de
información son
analizados y evaluados
por la alta dirección de
la cooperativa?
X 5 4
La información
presentada es
analizada por el
gerente y presidente
de la cooperativa.
TOTAL 20 16
Nivel de confianza
Nivel de confianza = (CT/PT) *100
Nivel de confianza = (16/20) * 100
Nivel de confianza = 80%
Nivel de riesgo
para los sistemas
informáticos?
transacciones en el
sistema.
3 Principio 12:
Implementación de
políticas y
procedimientos.
¿La cooperativa ha
establecido políticas y
procedimientos
documentados y
divulgados para las
actividades
administrativas y
operativas?
X 5 3
La cooperativa
cuenta con estatutos
y reglamento interno
donde se detallas
políticas internas,
pero no cuentan con
un manual de
procedimientos.
4 Principio 13:
Información relevante.
¿Los reportes de
información son
analizados y evaluados
por la alta dirección de
la cooperativa?
X 5 4
La información
presentada es
analizada por el
gerente y presidente
de la cooperativa.
TOTAL 20 16
Nivel de confianza
Nivel de confianza = (CT/PT) *100
Nivel de confianza = (16/20) * 100
Nivel de confianza = 80%
Nivel de riesgo
pág. 8051
Nivel de riesgo = 100 – Nivel de confianza
Nivel de riesgo = 100 – 80
Nivel de riesgo = 20%
Los resultados obtenidos en el componente Actividades de Control reflejan un nivel de confianza del
80% lo que se clasifica como alto, el nivel de riesgo se refleja un 20%, considerado bajo.
Tabla 4
Cuestionario de control interno: Información y Comunicación
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
N° Preguntas Si No Ponderación Calificación Observación
1 Principio 14:
Comunicación interna.
¿En la cooperativa se
promueve la
comunicación directa,
honesta y transparente
con los socios?
X 5 4
La dirección,
administración y los
socios se comunican
directamente a
través de asambleas
participativas.
2 Principio 15:
Comunicación
externa.
¿La cooperativa cuenta
con un procedimiento
formal para garantizar
el cumplimiento de
requerimientos legales,
incluyendo nuevas
reformas, respuesta a
requerimientos
X 5 0
No existe un
procedimiento
formal, el
reglamento interno
no ha sido
actualizado.
Nivel de riesgo = 100 – Nivel de confianza
Nivel de riesgo = 100 – 80
Nivel de riesgo = 20%
Los resultados obtenidos en el componente Actividades de Control reflejan un nivel de confianza del
80% lo que se clasifica como alto, el nivel de riesgo se refleja un 20%, considerado bajo.
Tabla 4
Cuestionario de control interno: Información y Comunicación
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
N° Preguntas Si No Ponderación Calificación Observación
1 Principio 14:
Comunicación interna.
¿En la cooperativa se
promueve la
comunicación directa,
honesta y transparente
con los socios?
X 5 4
La dirección,
administración y los
socios se comunican
directamente a
través de asambleas
participativas.
2 Principio 15:
Comunicación
externa.
¿La cooperativa cuenta
con un procedimiento
formal para garantizar
el cumplimiento de
requerimientos legales,
incluyendo nuevas
reformas, respuesta a
requerimientos
X 5 0
No existe un
procedimiento
formal, el
reglamento interno
no ha sido
actualizado.
pág. 8052
externos y
actualización de
políticas internas ante
cambios en la
regulación?
TOTAL 10 4
Nivel de confianza
Nivel de confianza = (CT/PT) *100
Nivel de confianza = (4/10) * 100
Nivel de confianza = 40%
Nivel de riesgo
Nivel de riesgo = 100 – Nivel de confianza
Nivel de riesgo = 100 – 40
Nivel de riesgo = 60%
Con respecto al componente información y comunicación reflejan un nivel de confianza bajo con una
ponderación del 40%, y un nivel de riesgo del 60% considerado alto.
externos y
actualización de
políticas internas ante
cambios en la
regulación?
TOTAL 10 4
Nivel de confianza
Nivel de confianza = (CT/PT) *100
Nivel de confianza = (4/10) * 100
Nivel de confianza = 40%
Nivel de riesgo
Nivel de riesgo = 100 – Nivel de confianza
Nivel de riesgo = 100 – 40
Nivel de riesgo = 60%
Con respecto al componente información y comunicación reflejan un nivel de confianza bajo con una
ponderación del 40%, y un nivel de riesgo del 60% considerado alto.
pág. 8053
Tabla 5
Cuestionario de control interno: Monitoreo y Seguimiento
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
MONITOREO Y SEGUIMIENTO
N° Preguntas Si No Ponderación Calificación Observación
1 Principio 16:
Evaluaciones
continuas.
¿Se realizan auditorías
internas o revisiones
periódicas para evaluar
el control interno del
área administrativa de
la cooperativa?
X 5 3
No se realizan
auditorias, pero si
revisiones
periódicas.
2 Principio 17:
Evaluación y
comunicación de
deficiencias.
¿La alta dirección o el
consejo de
administración de la
cooperativa toman
medidas correctivas
cuando los
responsables de los
procesos
administrativos no
cumplen con las
X 5 3
El personal
administrativo no ha
establecido acciones
correctivas, ya que
los planes de
corrección no son
formales.
Tabla 5
Cuestionario de control interno: Monitoreo y Seguimiento
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
MONITOREO Y SEGUIMIENTO
N° Preguntas Si No Ponderación Calificación Observación
1 Principio 16:
Evaluaciones
continuas.
¿Se realizan auditorías
internas o revisiones
periódicas para evaluar
el control interno del
área administrativa de
la cooperativa?
X 5 3
No se realizan
auditorias, pero si
revisiones
periódicas.
2 Principio 17:
Evaluación y
comunicación de
deficiencias.
¿La alta dirección o el
consejo de
administración de la
cooperativa toman
medidas correctivas
cuando los
responsables de los
procesos
administrativos no
cumplen con las
X 5 3
El personal
administrativo no ha
establecido acciones
correctivas, ya que
los planes de
corrección no son
formales.
pág. 8054
acciones a las que se
han comprometido?
TOTAL 10 6
Nivel de confianza
Nivel de confianza = (CT/PT) *100
Nivel de confianza = (6/10) * 100
Nivel de confianza = 60%
Nivel de riesgo
Nivel de riesgo = 100 – Nivel de confianza
Nivel de riesgo = 100 – 60
Nivel de riesgo = 40%
El componente Monitoreo y Seguimiento dio como resultado un nivel de confianza del 60%, clasificado
como moderado, y un nivel de riesgo del 40%, considerado moderado.
Los resultados obtenidos en la evaluación del modelo COSO III, evidencian que la Cooperativa de Taxis
San Camilo presenta deficiencias relacionadas con la existencia y adecuada estructuración de un manual
de roles y responsabilidades, especialmente en el área administrativa. Esta situación incrementa los
riesgos dentro del componente ambiente de control, afectando el orden organizacional y el cumplimiento
de los objetivos institucionales. Asimismo, se identificó la ausencia de programas de capacitación, los
cuales resultan fundamentales para fortalecer las competencias del personal y promover la mejora
continua en la gestión administrativa.
En relación con la evaluación de riesgos, se llevó a cabo la identificación y análisis de aquellos factores
que podrían incidir negativamente en el logro de los objetivos organizacionales. Este proceso es esencial
para determinar las estrategias de gestión más adecuadas, siendo necesario definir objetivos claros en
todos los niveles de la organización, garantizando su alineación y coherencia, tal como lo señalan
Canaza & Torres (2019). Sin una adecuada planificación y claridad en los objetivos, se dificulta la
gestión efectiva de los riesgos y la toma de decisiones oportunas.
acciones a las que se
han comprometido?
TOTAL 10 6
Nivel de confianza
Nivel de confianza = (CT/PT) *100
Nivel de confianza = (6/10) * 100
Nivel de confianza = 60%
Nivel de riesgo
Nivel de riesgo = 100 – Nivel de confianza
Nivel de riesgo = 100 – 60
Nivel de riesgo = 40%
El componente Monitoreo y Seguimiento dio como resultado un nivel de confianza del 60%, clasificado
como moderado, y un nivel de riesgo del 40%, considerado moderado.
Los resultados obtenidos en la evaluación del modelo COSO III, evidencian que la Cooperativa de Taxis
San Camilo presenta deficiencias relacionadas con la existencia y adecuada estructuración de un manual
de roles y responsabilidades, especialmente en el área administrativa. Esta situación incrementa los
riesgos dentro del componente ambiente de control, afectando el orden organizacional y el cumplimiento
de los objetivos institucionales. Asimismo, se identificó la ausencia de programas de capacitación, los
cuales resultan fundamentales para fortalecer las competencias del personal y promover la mejora
continua en la gestión administrativa.
En relación con la evaluación de riesgos, se llevó a cabo la identificación y análisis de aquellos factores
que podrían incidir negativamente en el logro de los objetivos organizacionales. Este proceso es esencial
para determinar las estrategias de gestión más adecuadas, siendo necesario definir objetivos claros en
todos los niveles de la organización, garantizando su alineación y coherencia, tal como lo señalan
Canaza & Torres (2019). Sin una adecuada planificación y claridad en los objetivos, se dificulta la
gestión efectiva de los riesgos y la toma de decisiones oportunas.
pág. 8055
Finalmente, en la cooperativa se evidencia la carencia de mecanismos formales de monitoreo, lo que
limita la capacidad institucional para detectar desviaciones, aplicar correctivos y dar seguimiento a los
riesgos identificados. Esta debilidad afecta directamente la efectividad del sistema de control interno y
reduce la capacidad de respuesta ante posibles contingencias. En consecuencia, resulta necesario
fortalecer los procesos de supervisión y control, con el fin de mejorar la gestión administrativa y asegurar
el cumplimiento eficiente de los objetivos establecidos.
CONCLUSIONES
La evaluación del sistema de control interno en la Cooperativa de Taxis San Camilo evidencia que, si
bien existen prácticas orientadas al cumplimiento de objetivos administrativos, estas aún no se
encuentran plenamente articuladas bajo un enfoque integral que garantice su eficiencia y sostenibilidad
en el tiempo. Más allá de la aplicación de controles aislados, se evidencia la necesidad de fortalecer una
cultura organizacional basada en la formalización de procesos, la claridad estructural y la mejora
continua.
Uno de los principales hallazgos radica en que las debilidades del sistema no solo responden a la
ausencia de herramientas técnicas, sino también a limitaciones en la gestión del talento humano y en la
estructuración organizativa, aspectos que inciden directamente en el ambiente de control y en la
capacidad de respuesta frente a riesgos. En este sentido, la insuficiente capacitación y la falta de una
clara asignación de responsabilidades constituyen un factor clave que limita el desarrollo institucional.
Así mismo, la inexistencia de mecanismos formales para la gestión de riesgos y el monitoreo continuo
refleja una brecha importante en la capacidad de anticipación y control de la cooperativa. Esta situación
evidencia que el control interno debe concebirse como un proceso dinámico, orientado no solo a detectar
errores, sino a prevenirlos y gestionarlos de manera oportuna.
Por otra parte, aunque se reconocen avances en la aplicación de actividades de control, estos esfuerzos
resultan insuficientes si no se complementan con sistemas de información y comunicación eficaces que
permitan garantizar transparencia, cumplimiento normativo y toma de decisiones fundamentadas.
En este contexto, se concluye que el fortalecimiento del sistema de control interno requiere una visión
estratégica que integre la formalización de procedimientos, el desarrollo de competencias del personal
Finalmente, en la cooperativa se evidencia la carencia de mecanismos formales de monitoreo, lo que
limita la capacidad institucional para detectar desviaciones, aplicar correctivos y dar seguimiento a los
riesgos identificados. Esta debilidad afecta directamente la efectividad del sistema de control interno y
reduce la capacidad de respuesta ante posibles contingencias. En consecuencia, resulta necesario
fortalecer los procesos de supervisión y control, con el fin de mejorar la gestión administrativa y asegurar
el cumplimiento eficiente de los objetivos establecidos.
CONCLUSIONES
La evaluación del sistema de control interno en la Cooperativa de Taxis San Camilo evidencia que, si
bien existen prácticas orientadas al cumplimiento de objetivos administrativos, estas aún no se
encuentran plenamente articuladas bajo un enfoque integral que garantice su eficiencia y sostenibilidad
en el tiempo. Más allá de la aplicación de controles aislados, se evidencia la necesidad de fortalecer una
cultura organizacional basada en la formalización de procesos, la claridad estructural y la mejora
continua.
Uno de los principales hallazgos radica en que las debilidades del sistema no solo responden a la
ausencia de herramientas técnicas, sino también a limitaciones en la gestión del talento humano y en la
estructuración organizativa, aspectos que inciden directamente en el ambiente de control y en la
capacidad de respuesta frente a riesgos. En este sentido, la insuficiente capacitación y la falta de una
clara asignación de responsabilidades constituyen un factor clave que limita el desarrollo institucional.
Así mismo, la inexistencia de mecanismos formales para la gestión de riesgos y el monitoreo continuo
refleja una brecha importante en la capacidad de anticipación y control de la cooperativa. Esta situación
evidencia que el control interno debe concebirse como un proceso dinámico, orientado no solo a detectar
errores, sino a prevenirlos y gestionarlos de manera oportuna.
Por otra parte, aunque se reconocen avances en la aplicación de actividades de control, estos esfuerzos
resultan insuficientes si no se complementan con sistemas de información y comunicación eficaces que
permitan garantizar transparencia, cumplimiento normativo y toma de decisiones fundamentadas.
En este contexto, se concluye que el fortalecimiento del sistema de control interno requiere una visión
estratégica que integre la formalización de procedimientos, el desarrollo de competencias del personal
pág. 8056
y la implementación de mecanismos de supervisión continua, permitiendo así mejorar la gestión
administrativa, reducir los niveles de riesgo y consolidar la confianza organizacional.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Abolacio, M. (2023). Planificación de la auditoria ADGD0108. IC Editorial. Obtenido de
https://elibro.net/es/lc/uteq/titulos/234256
Alcivar, L., Figueroa, D., Diaz, P., & Torres, R. (2024). Incidencia de control interno en el área
administrativa de las cooperativas de transporte de taxis. Editorial Innova. doi:
https://doi.org/10.62943/bij.v3n2.2024.89
Barcia, E., & Loor, K. (2024). Gestión organizacional y calidad del servicio al cliente en cooperativas
de taxis. Revista Científica Arbitrada Multidisciplinaria PENTACIENCIAS, 38-40.
doi:https://doi.org/10.59169/pentaciencias.v6i4.1175
Barreres, E. (2020). Manual de control interno de las entidades locales. Madrid: Digitalia Hispanica.
Obtenido de https://www.digitaliapublishing.com/a/179588/manual-de-control-interno-de-las-
entidades-locales
Calle, A., Wilson, V., Muñoz, C., Villanueva, D., & Franzo, B. (2025). EL CONTROL
ESTRATÉGICO: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO EN LA PLANIFICACIÓN. Revista
Ciencia y Desarrollo - Universidad Alas Peruanas, pag. 36-43. Obtenido de
https://www.researchgate.net/publication/390276797_EL_CONTROL_ESTRATEGICO_EV
ALUACION_Y_SEGUIMIENTO_EN_LA_PLANIFICACION/fulltext/67e6e7c703b8d7280e
0c5052/EL-CONTROL-ESTRATEGICO-EVALUACION-Y-SEGUIMIENTO-EN-LA-
PLANIFICACION.pdf?_tp=eyJjb250ZXh0Ijp7ImZpcnN0UG
Carrera, J., Bedor, D., & Borja, E. (2020). Auditoría financiera para el control interno en los procesos
departamentales de una empresa. Polo del conocimiento. doi:DOI: 10.23857/pc.v5i3.1520
Cruz, E. (2022). Niveles e Indicadores de Desempeño Empresarial desde la Teoría del Desarrollo
Organizacional. Academia Journals, p. 219-224. Obtenido de
https://www.researchgate.net/profile/Eduardo-Cruz-
Cruz/publication/362906407_Niveles_e_indicadores_de_desempeno_empresarial/links/63068
e3cacd814437fd35398/Niveles-e-indicadores-de-desempeno-empresarial.pdf
y la implementación de mecanismos de supervisión continua, permitiendo así mejorar la gestión
administrativa, reducir los niveles de riesgo y consolidar la confianza organizacional.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Abolacio, M. (2023). Planificación de la auditoria ADGD0108. IC Editorial. Obtenido de
https://elibro.net/es/lc/uteq/titulos/234256
Alcivar, L., Figueroa, D., Diaz, P., & Torres, R. (2024). Incidencia de control interno en el área
administrativa de las cooperativas de transporte de taxis. Editorial Innova. doi:
https://doi.org/10.62943/bij.v3n2.2024.89
Barcia, E., & Loor, K. (2024). Gestión organizacional y calidad del servicio al cliente en cooperativas
de taxis. Revista Científica Arbitrada Multidisciplinaria PENTACIENCIAS, 38-40.
doi:https://doi.org/10.59169/pentaciencias.v6i4.1175
Barreres, E. (2020). Manual de control interno de las entidades locales. Madrid: Digitalia Hispanica.
Obtenido de https://www.digitaliapublishing.com/a/179588/manual-de-control-interno-de-las-
entidades-locales
Calle, A., Wilson, V., Muñoz, C., Villanueva, D., & Franzo, B. (2025). EL CONTROL
ESTRATÉGICO: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO EN LA PLANIFICACIÓN. Revista
Ciencia y Desarrollo - Universidad Alas Peruanas, pag. 36-43. Obtenido de
https://www.researchgate.net/publication/390276797_EL_CONTROL_ESTRATEGICO_EV
ALUACION_Y_SEGUIMIENTO_EN_LA_PLANIFICACION/fulltext/67e6e7c703b8d7280e
0c5052/EL-CONTROL-ESTRATEGICO-EVALUACION-Y-SEGUIMIENTO-EN-LA-
PLANIFICACION.pdf?_tp=eyJjb250ZXh0Ijp7ImZpcnN0UG
Carrera, J., Bedor, D., & Borja, E. (2020). Auditoría financiera para el control interno en los procesos
departamentales de una empresa. Polo del conocimiento. doi:DOI: 10.23857/pc.v5i3.1520
Cruz, E. (2022). Niveles e Indicadores de Desempeño Empresarial desde la Teoría del Desarrollo
Organizacional. Academia Journals, p. 219-224. Obtenido de
https://www.researchgate.net/profile/Eduardo-Cruz-
Cruz/publication/362906407_Niveles_e_indicadores_de_desempeno_empresarial/links/63068
e3cacd814437fd35398/Niveles-e-indicadores-de-desempeno-empresarial.pdf
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