DEL CONCEPTO CALIDAD A SU
IMPLEMENTACIÓN. GESTIÓN DEL RIESGO PARA
DISMINUIR LA SOBRESTANCIA HOSPITALARIA
FROM THE CONCEPT OF QUALITY TO ITS
IMPLEMENTATION. RISK MANAGEMENT TO REDUCE
HOSPITAL OVERSTAY
Ulises Trejo Amador
Instituto Mexicano del Seguro Social
Montserrat Legorreta Rojas
Instituto Mexicano del Seguro Social
pág. 807
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i3.24057
Del concepto calidad a su implementación. Gestión del riesgo para
disminuir la sobrestancia hospitalaria
Ulises Trejo Amador1
hos53517n@yahoo.com.mx
https://orcid.org/0009-0007-1565-8074
Instituto Mexicano del Seguro Social
Ciudad de México, México
Montserrat Legorreta Rojas
mlegorretarojas@yahoo.com.mx
https://orcid.org/0009-0002-3201-5787
Instituto Mexicano del Seguro Social
Ciudad de México, México
RESUMEN
Introducción: En los sistemas de salud, el liderazgo requiere de conocimiento y experiencia en el
manejo de instrumentos de calidad como la gestión de riesgo, que constituye una herramienta que
considera la probabilidad de ocurrencia de fenómenos que pongan en peligro los mecanismos de
administración de instituciones en salud, las condiciones mismas de salud y su atención; con la idea de
gestionar y dirigir los servicios en función de la ocurrencia de manera paliativa, e incluso a favor.
Metodología implementación de herramientas de gestión del riesgo para disminuir la sobrestancia
hospitalaria por insuficiencia renal crónica (IRC) en un hospital público elegido de manera aleatoria.
Identificación empírica de causas y delimitación racional del tipo de cada una de ellas mediante la
matriz de influencias para identificación de causas motrices. Se trabajó con el cuerpo de gobierno
sobre la causalidad de la sobrestancia hospitalaria por IRC y la propuesta de acciones para su
corrección. Se eligió estudiar IRC por ser el padecimiento que más días de estancia genera en el
hospital elegido. Resultados: descripción de propuestas empíricas que realiza el cuerpo de gobierno
para enfrentar las causas de sobrestancia y la clasificación de cada una de estas acciones propuestas.
Discusión: se analizan las soluciones propuestas, la causalidad reportada, la generalizabilidad y la
factibilidad de su aplicación en el entorno hospitalario. Asimismo, se presenta una discusión reflexiva
sobre los resultados desde la perspectiva de la alta dirección y una propuesta general que permita
reducir la sobrestancia hospitalaria y optimizar las prácticas de gestión administrativa.
Palabras clave: calidad, gestión del riesgo, sobrestancia, insuficiencia renal, alta dirección.
1 Autor principal
Correspondencia: hos53517n@yahoo.com.mx
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i3.24057
Del concepto calidad a su implementación. Gestión del riesgo para
disminuir la sobrestancia hospitalaria
Ulises Trejo Amador1
hos53517n@yahoo.com.mx
https://orcid.org/0009-0007-1565-8074
Instituto Mexicano del Seguro Social
Ciudad de México, México
Montserrat Legorreta Rojas
mlegorretarojas@yahoo.com.mx
https://orcid.org/0009-0002-3201-5787
Instituto Mexicano del Seguro Social
Ciudad de México, México
RESUMEN
Introducción: En los sistemas de salud, el liderazgo requiere de conocimiento y experiencia en el
manejo de instrumentos de calidad como la gestión de riesgo, que constituye una herramienta que
considera la probabilidad de ocurrencia de fenómenos que pongan en peligro los mecanismos de
administración de instituciones en salud, las condiciones mismas de salud y su atención; con la idea de
gestionar y dirigir los servicios en función de la ocurrencia de manera paliativa, e incluso a favor.
Metodología implementación de herramientas de gestión del riesgo para disminuir la sobrestancia
hospitalaria por insuficiencia renal crónica (IRC) en un hospital público elegido de manera aleatoria.
Identificación empírica de causas y delimitación racional del tipo de cada una de ellas mediante la
matriz de influencias para identificación de causas motrices. Se trabajó con el cuerpo de gobierno
sobre la causalidad de la sobrestancia hospitalaria por IRC y la propuesta de acciones para su
corrección. Se eligió estudiar IRC por ser el padecimiento que más días de estancia genera en el
hospital elegido. Resultados: descripción de propuestas empíricas que realiza el cuerpo de gobierno
para enfrentar las causas de sobrestancia y la clasificación de cada una de estas acciones propuestas.
Discusión: se analizan las soluciones propuestas, la causalidad reportada, la generalizabilidad y la
factibilidad de su aplicación en el entorno hospitalario. Asimismo, se presenta una discusión reflexiva
sobre los resultados desde la perspectiva de la alta dirección y una propuesta general que permita
reducir la sobrestancia hospitalaria y optimizar las prácticas de gestión administrativa.
Palabras clave: calidad, gestión del riesgo, sobrestancia, insuficiencia renal, alta dirección.
1 Autor principal
Correspondencia: hos53517n@yahoo.com.mx
pág. 808
From the concept of quality to its implementation. Risk management to
reduce hospital overstay
ABSTRACT
Introduction: In healthcare systems, leadership requires knowledge and experience in managing
quality tools such as risk management. Risk management is an instrument that considers the
probability of events occurring that could jeopardize the administrative mechanisms of healthcare
institutions, the health conditions themselves, and the care provided. The goal is to manage and direct
services in a palliative, and even proactive, manner to mitigate and even prevent these events.
Methodology: Implementation of risk management tools to reduce hospital overstay due to chronic
kidney disease (CKD) in a randomly selected public hospital. Empirical identification of causes and
rational delimitation of each type using an influence matrix to identify driving causes. We worked
with the governing body on the causes of hospital overstay due to chronic kidney disease and proposed
actions to correct it. CKD was chosen because it is the condition that generates the most days of
hospital stay in the selected hospital. Results: Description of empirical proposals made by the
governing body to address the causes of overstay and the classification of each of these proposed
actions. Discussion; The proposed solutions, the reported causality, their generalizability, and their
feasibility within the hospital are analyzed. A reflective discussion of the results is then held with
senior management, culminating in a general proposal aimed at reducing hospital overstay and
improving hospital management practices.
Keywords: quality, risk management, superintendence, kidney failure, senior management.
Artículo recibido 25 marzo 2026
Aceptado para publicación: 25 abril 2026
From the concept of quality to its implementation. Risk management to
reduce hospital overstay
ABSTRACT
Introduction: In healthcare systems, leadership requires knowledge and experience in managing
quality tools such as risk management. Risk management is an instrument that considers the
probability of events occurring that could jeopardize the administrative mechanisms of healthcare
institutions, the health conditions themselves, and the care provided. The goal is to manage and direct
services in a palliative, and even proactive, manner to mitigate and even prevent these events.
Methodology: Implementation of risk management tools to reduce hospital overstay due to chronic
kidney disease (CKD) in a randomly selected public hospital. Empirical identification of causes and
rational delimitation of each type using an influence matrix to identify driving causes. We worked
with the governing body on the causes of hospital overstay due to chronic kidney disease and proposed
actions to correct it. CKD was chosen because it is the condition that generates the most days of
hospital stay in the selected hospital. Results: Description of empirical proposals made by the
governing body to address the causes of overstay and the classification of each of these proposed
actions. Discussion; The proposed solutions, the reported causality, their generalizability, and their
feasibility within the hospital are analyzed. A reflective discussion of the results is then held with
senior management, culminating in a general proposal aimed at reducing hospital overstay and
improving hospital management practices.
Keywords: quality, risk management, superintendence, kidney failure, senior management.
Artículo recibido 25 marzo 2026
Aceptado para publicación: 25 abril 2026
pág. 809
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo consiste en la realización de un ejercicio metodológico de implementación de
herramientas de la gestión del riesgo para disminuir la sobrestancia hospitalaria por insuficiencia renal
crónica (IRC) en un hospital público. El ejercicio consiste en aplicar el concepto de calidad a la
práctica concreta, mediante el planteamiento de un problema de salud: la sobrestancia por IRC, la
identificación empírica de sus causas (empleando el diagrama de Ishikawa), así como la delimitación
racional del tipo de cada una de ellas mediante la matriz de influencias para la identificación de causas
motrices.
La elección de hospital fue realizada de manera aleatoria y se trabajó con el cuerpo de gobierno de
manera confidencial, solicitando que respondieran sobre la causalidad de la sobrestancia hospitalaria
por IRC y proponer acciones para corregir las causas identificadas.
Se eligió estudiar la sobrestancia por IRC por ser el padecimiento que más días genera en el hospital
estudiado. Coincidentemente, la IRC es la primera causa de hospitalización en la institución de salud
más grande del país, después de las atenciones obstétricas. Lo que resulta doblemente importante para
nuestro estudio.
En el presente trabajo, le llamamos sobrestancia a la diferencia positiva de días de internamiento de un
hospital con respecto a un referente (que puede ser el propio hospital en otros años, el promedio de un
conjunto de hospitales o algún hospital en particular con el que se desee realizar la comparación). Para
darnos una idea, en el ejercicio realizado encontramos que en el Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS) se atiende en promedio, un paciente con IRC en 4.7 días (IMSS, 2016), en tanto que en el
hospital estudiado se atiende en 8.7 días, prácticamente el doble de días que el promedio nacional.
Conforme a nuestra definición, el hospital estudiado genera 4 días de sobrestancia (en relación al
promedio del total de hospitales del IMSS) por cada paciente con diagnóstico de IRC atendido. Las
causas motrices de sobrestancia por insuficiencia renal crónica identificadas por el cuerpo de gobierno
se refieren a complicaciones: inherentes a la colocación de catéter de Tenckhoff como fuga o
disfunción y a infecciones nosocomiales del tipo de la peritonitis.
El resultado del trabajo también comprende la descripción de las propuestas empíricas que realiza el
cuerpo de gobierno del hospital estudiado para enfrentar cada una de las causas de sobrestancia por
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo consiste en la realización de un ejercicio metodológico de implementación de
herramientas de la gestión del riesgo para disminuir la sobrestancia hospitalaria por insuficiencia renal
crónica (IRC) en un hospital público. El ejercicio consiste en aplicar el concepto de calidad a la
práctica concreta, mediante el planteamiento de un problema de salud: la sobrestancia por IRC, la
identificación empírica de sus causas (empleando el diagrama de Ishikawa), así como la delimitación
racional del tipo de cada una de ellas mediante la matriz de influencias para la identificación de causas
motrices.
La elección de hospital fue realizada de manera aleatoria y se trabajó con el cuerpo de gobierno de
manera confidencial, solicitando que respondieran sobre la causalidad de la sobrestancia hospitalaria
por IRC y proponer acciones para corregir las causas identificadas.
Se eligió estudiar la sobrestancia por IRC por ser el padecimiento que más días genera en el hospital
estudiado. Coincidentemente, la IRC es la primera causa de hospitalización en la institución de salud
más grande del país, después de las atenciones obstétricas. Lo que resulta doblemente importante para
nuestro estudio.
En el presente trabajo, le llamamos sobrestancia a la diferencia positiva de días de internamiento de un
hospital con respecto a un referente (que puede ser el propio hospital en otros años, el promedio de un
conjunto de hospitales o algún hospital en particular con el que se desee realizar la comparación). Para
darnos una idea, en el ejercicio realizado encontramos que en el Instituto Mexicano del Seguro Social
(IMSS) se atiende en promedio, un paciente con IRC en 4.7 días (IMSS, 2016), en tanto que en el
hospital estudiado se atiende en 8.7 días, prácticamente el doble de días que el promedio nacional.
Conforme a nuestra definición, el hospital estudiado genera 4 días de sobrestancia (en relación al
promedio del total de hospitales del IMSS) por cada paciente con diagnóstico de IRC atendido. Las
causas motrices de sobrestancia por insuficiencia renal crónica identificadas por el cuerpo de gobierno
se refieren a complicaciones: inherentes a la colocación de catéter de Tenckhoff como fuga o
disfunción y a infecciones nosocomiales del tipo de la peritonitis.
El resultado del trabajo también comprende la descripción de las propuestas empíricas que realiza el
cuerpo de gobierno del hospital estudiado para enfrentar cada una de las causas de sobrestancia por
pág. 810
IRC identificadas, así como la clasificación de cada una de estas acciones correctivas propuestas.
En este punto, las propuestas realizadas por el cuerpo de gobierno son las siguientes: frente a las
complicaciones como fuga o disfunción de catéter, el cuerpo de gobierno del hospital estudiado
propuso dos acciones de control: 1) colocación de catéter en pacientes de urgencias y prediálisis y 2)
la designación de un cirujano exclusivo para este programa. Para disminuir los casos de peritonitis en
estos pacientes se planteó acondicionar un piso exclusivo para atender pacientes post operados.
Vale la pena la consideración y el análisis de esta información, en tanto que fue proporcionada por un
grupo de profesionales expertos, conocedores del entorno inmediato del hospital estudiado.
Por esta razón se debe realizar un estudio minucioso de las propuestas planteadas, la causalidad
reportada, su generalización, así como su viabilidad en el propio hospital y el resto de las unidades.
Por ello, que en este trabajo se realiza la discusión reflexiva sobre los resultados obtenidos a partir de
este ejercicio metodológico, así como sus alcances, tratando de ubicar y dimensionar este conjunto de
herramientas llamado calidad en el campo de la alta dirección.
Al final del trabajo, se plantea una propuesta general desde la alta dirección que con este ejemplo,
permita disminuir la sobrestancia hospitalaria y mejorar las formas de dirección de los hospitales
mediante la difusión de herramientas de calidad, capacitación de los directivos en su uso,
sensibilización de los trabajadores sobre las áreas de oportunidad, necesidades, problemática, medidas
de control y evaluación de resultados, actualización y renovación de infraestructura tecnológica
incluyendo el equipamiento y la capacitación del personal, así como fortalecer el compromiso con la
mejora continua, dar seguimiento a las estrategias implementadas y fomentar la conciencia directiva.
Desarrollo
La calidad como herramienta (o conjunto de herramientas) en la dirección de servicios de salud, ha
cobrado relevancia en los últimos años; al valerse de distintos y diversos instrumentos para su
implementación, busca cubrir la totalidad de procesos en las organizaciones, empresas, instituciones y
corporativos. Desde los procesos abstractos intelectuales, metodológicos y directivos, hasta los
aspectos operativos más concretos de desempeño individual buscan realizarse con calidad.
Por ello, la calidad representa una búsqueda permanente de articulación en un todo con cada una sus
partes y procesos, cuyo propósito es determinar, normar, evaluar y medir la coordinación perfecta y
IRC identificadas, así como la clasificación de cada una de estas acciones correctivas propuestas.
En este punto, las propuestas realizadas por el cuerpo de gobierno son las siguientes: frente a las
complicaciones como fuga o disfunción de catéter, el cuerpo de gobierno del hospital estudiado
propuso dos acciones de control: 1) colocación de catéter en pacientes de urgencias y prediálisis y 2)
la designación de un cirujano exclusivo para este programa. Para disminuir los casos de peritonitis en
estos pacientes se planteó acondicionar un piso exclusivo para atender pacientes post operados.
Vale la pena la consideración y el análisis de esta información, en tanto que fue proporcionada por un
grupo de profesionales expertos, conocedores del entorno inmediato del hospital estudiado.
Por esta razón se debe realizar un estudio minucioso de las propuestas planteadas, la causalidad
reportada, su generalización, así como su viabilidad en el propio hospital y el resto de las unidades.
Por ello, que en este trabajo se realiza la discusión reflexiva sobre los resultados obtenidos a partir de
este ejercicio metodológico, así como sus alcances, tratando de ubicar y dimensionar este conjunto de
herramientas llamado calidad en el campo de la alta dirección.
Al final del trabajo, se plantea una propuesta general desde la alta dirección que con este ejemplo,
permita disminuir la sobrestancia hospitalaria y mejorar las formas de dirección de los hospitales
mediante la difusión de herramientas de calidad, capacitación de los directivos en su uso,
sensibilización de los trabajadores sobre las áreas de oportunidad, necesidades, problemática, medidas
de control y evaluación de resultados, actualización y renovación de infraestructura tecnológica
incluyendo el equipamiento y la capacitación del personal, así como fortalecer el compromiso con la
mejora continua, dar seguimiento a las estrategias implementadas y fomentar la conciencia directiva.
Desarrollo
La calidad como herramienta (o conjunto de herramientas) en la dirección de servicios de salud, ha
cobrado relevancia en los últimos años; al valerse de distintos y diversos instrumentos para su
implementación, busca cubrir la totalidad de procesos en las organizaciones, empresas, instituciones y
corporativos. Desde los procesos abstractos intelectuales, metodológicos y directivos, hasta los
aspectos operativos más concretos de desempeño individual buscan realizarse con calidad.
Por ello, la calidad representa una búsqueda permanente de articulación en un todo con cada una sus
partes y procesos, cuyo propósito es determinar, normar, evaluar y medir la coordinación perfecta y
pág. 811
permanente de la totalidad de dimensiones y elementos que conforman una organización en función de
su mística, sus objetivos, su misión y su razón de ser.
En el campo de los sistemas y ciencias de la salud, la calidad constituye un inmenso campo del
conocimiento, dentro de los cuales emplean diversas herramientas prácticas y conceptuales, sobre las
cuales existen innumerables trabajos, postulados y experiencias: reingeniería de procesos, mejora
continua, innovación, medicina basada en la evidencia, gestión del riesgo y actualmente, la calidad
total. Con estas herramientas, en el terreno operativo, bajo la visión de la calidad se han desarrollado
modelos de gestión, planeación y supervisión mediante instrumentos de regulación, dirección,
acreditación, certificación y operación.
Calidad en la administración de servicios de salud
Al igual que el desarrollo de la sociedad, la ciencia y la tecnología, en el campo de la administración el
concepto de calidad también ha evolucionado de manera práctica y teórica, resultando en un complejo
sistema de articulación de elementos filosóficos jurídicos, científicos y estructurales, que en el campo
de la salud, busca materializar servicios de excelencia disponibles para toda la población, a bajo costo,
que garanticen mejores estándares de salud, disminuir la mortalidad, aumentar la esperanza de vida y
los años de vida saludables mediante la disponibilidad de servicios eficientes, evitando pérdidas
económicas a través de la optimización y adecuado manejo de los mismos.
En términos prácticos, disminuir la sobrestancia hospitalaria, podría sintetizar lo mencionado; es decir,
resolver un problema (enfermedad registrada como un diagnóstico) de salud en un tiempo óptimo-
esperable, habla de una atención adecuada, basada en protocolos estandarizados de tratamiento
disponibles y bien aplicados que traerá por una parte bienestar al paciente, a sus familias y a su rama
productiva-laboral y por la otra, aplicación adecuada de recursos: humanos, materiales,
administrativos, tecnológicos y financieros,
Abatir la sobrestancia significa tener control de los gastos económicos, que se traduzcan en ahorro de
recursos para las instituciones (o para la instancia financiadora – que puede ser el propio paciente) y
permitan invertir en nueva tecnología, diversificar la cartera de servicios, ampliar la cobertura o la
disponibilidad de tecnologías hacia nuevos nichos poblacionales abaratando costos. Hablando
permanente de la totalidad de dimensiones y elementos que conforman una organización en función de
su mística, sus objetivos, su misión y su razón de ser.
En el campo de los sistemas y ciencias de la salud, la calidad constituye un inmenso campo del
conocimiento, dentro de los cuales emplean diversas herramientas prácticas y conceptuales, sobre las
cuales existen innumerables trabajos, postulados y experiencias: reingeniería de procesos, mejora
continua, innovación, medicina basada en la evidencia, gestión del riesgo y actualmente, la calidad
total. Con estas herramientas, en el terreno operativo, bajo la visión de la calidad se han desarrollado
modelos de gestión, planeación y supervisión mediante instrumentos de regulación, dirección,
acreditación, certificación y operación.
Calidad en la administración de servicios de salud
Al igual que el desarrollo de la sociedad, la ciencia y la tecnología, en el campo de la administración el
concepto de calidad también ha evolucionado de manera práctica y teórica, resultando en un complejo
sistema de articulación de elementos filosóficos jurídicos, científicos y estructurales, que en el campo
de la salud, busca materializar servicios de excelencia disponibles para toda la población, a bajo costo,
que garanticen mejores estándares de salud, disminuir la mortalidad, aumentar la esperanza de vida y
los años de vida saludables mediante la disponibilidad de servicios eficientes, evitando pérdidas
económicas a través de la optimización y adecuado manejo de los mismos.
En términos prácticos, disminuir la sobrestancia hospitalaria, podría sintetizar lo mencionado; es decir,
resolver un problema (enfermedad registrada como un diagnóstico) de salud en un tiempo óptimo-
esperable, habla de una atención adecuada, basada en protocolos estandarizados de tratamiento
disponibles y bien aplicados que traerá por una parte bienestar al paciente, a sus familias y a su rama
productiva-laboral y por la otra, aplicación adecuada de recursos: humanos, materiales,
administrativos, tecnológicos y financieros,
Abatir la sobrestancia significa tener control de los gastos económicos, que se traduzcan en ahorro de
recursos para las instituciones (o para la instancia financiadora – que puede ser el propio paciente) y
permitan invertir en nueva tecnología, diversificar la cartera de servicios, ampliar la cobertura o la
disponibilidad de tecnologías hacia nuevos nichos poblacionales abaratando costos. Hablando
pág. 812
concretamente de un problema prioritario, en este trabajo analizaremos algunas estrategias para
disminuir la sobrestancia por IRC en un hospital público.
La Organización Internacional de Normalización, ISO por sus siglas en inglés (International
Organization for Standardization), con sede en Ginebra Suiza, promueve estándares de
homogenización de criterios en materia de calidad, seguridad y eficiencia desde 1947 con la finalidad
de facilitar el comercio a nivel internacional y garantizar la satisfacción de clientes y proveedores. Esta
institución ha publicado diversas normas internacionales que cubren casi todas las industrias del ramo
de la agricultura, la tecnología, la seguridad alimentaria y la salud (ISO, 2016).
En la actualidad, la tendencia a la mejora de procesos en las organizaciones (empresas, instituciones o
corporativos) va más allá del conocimiento del proceso administrativo y de la implementación de
estrategias y herramientas para la mejora de la calidad. Actualmente, y sobre todo, desde el
predominio hegemónico de las normativas ISO, prevalece la tendencia de considerar la puesta en
marcha de políticas de gestión/administración del riesgo.
Frente a este panorama, muchos países han incursionado en la implementación de este enfoque de
gestión. En América Latina, particularmente en Colombia, el Instituto Colombiano de Normas
Técnicas y Certificación (ICONTEC), ha traducido, editado y publicado su versión en castellano de la
norma internacional ISO 31000, enfocada a las consideraciones normativas generales sobre la gestión
del riesgo y a la definición diversos conceptos relacionados (ICONTEC, 2011):
La norma ISO 31000 describe un proceso lógico y sistemático de la gestión del riesgo. Busca que la
gestión del riesgo sea eficaz y recomienda que las organizaciones desarrollen, implementen y mejoren
continuamente un marco de referencia cuyo propósito sea integrar el proceso para la gestión del
riesgo en los procesos globales de gobierno, estrategia y planificación, procesos de presentación de
informes, políticas, valores y cultura organizacional. El enfoque suministra principios y directrices
para la gestión del riesgo de manera sistemática, transparente y creíble, en cualquier alcance y
contexto (ICONTEC, 2011: 01).
Como se puede observar, una característica clave de la ISO 31000, es el establecimiento del contexto,
que ubica los objetivos y el ámbito donde se persiguen, así como las partes involucradas y la gamma
concretamente de un problema prioritario, en este trabajo analizaremos algunas estrategias para
disminuir la sobrestancia por IRC en un hospital público.
La Organización Internacional de Normalización, ISO por sus siglas en inglés (International
Organization for Standardization), con sede en Ginebra Suiza, promueve estándares de
homogenización de criterios en materia de calidad, seguridad y eficiencia desde 1947 con la finalidad
de facilitar el comercio a nivel internacional y garantizar la satisfacción de clientes y proveedores. Esta
institución ha publicado diversas normas internacionales que cubren casi todas las industrias del ramo
de la agricultura, la tecnología, la seguridad alimentaria y la salud (ISO, 2016).
En la actualidad, la tendencia a la mejora de procesos en las organizaciones (empresas, instituciones o
corporativos) va más allá del conocimiento del proceso administrativo y de la implementación de
estrategias y herramientas para la mejora de la calidad. Actualmente, y sobre todo, desde el
predominio hegemónico de las normativas ISO, prevalece la tendencia de considerar la puesta en
marcha de políticas de gestión/administración del riesgo.
Frente a este panorama, muchos países han incursionado en la implementación de este enfoque de
gestión. En América Latina, particularmente en Colombia, el Instituto Colombiano de Normas
Técnicas y Certificación (ICONTEC), ha traducido, editado y publicado su versión en castellano de la
norma internacional ISO 31000, enfocada a las consideraciones normativas generales sobre la gestión
del riesgo y a la definición diversos conceptos relacionados (ICONTEC, 2011):
La norma ISO 31000 describe un proceso lógico y sistemático de la gestión del riesgo. Busca que la
gestión del riesgo sea eficaz y recomienda que las organizaciones desarrollen, implementen y mejoren
continuamente un marco de referencia cuyo propósito sea integrar el proceso para la gestión del
riesgo en los procesos globales de gobierno, estrategia y planificación, procesos de presentación de
informes, políticas, valores y cultura organizacional. El enfoque suministra principios y directrices
para la gestión del riesgo de manera sistemática, transparente y creíble, en cualquier alcance y
contexto (ICONTEC, 2011: 01).
Como se puede observar, una característica clave de la ISO 31000, es el establecimiento del contexto,
que ubica los objetivos y el ámbito donde se persiguen, así como las partes involucradas y la gamma
pág. 813
de criterios del riesgo; de esta manera, espera superar las barreras particulares de cada sector. Esta
Norma integra los principios, el marco de referencia y los procesos de gestión del riesgo.
Bajo esta óptica, buscamos estudiar un problema del campo de la salud (la sobrestancia por IRC), y
aplicar herramientas de gestión/administración del riesgo, delimitando y dimensionando la
problemática, sus causas y sus consecuencias.
Marco de referencia
Para el año 2014, la institución de salud y de seguridad social más grande del país, en el año 2014,
otorgaba atención médica a 52,220,960 derechohabientes inscritos en sus Unidades de Medicina
Familiar (IMSS, 2016: II).
En esta institución se hospitalizaron durante el año 2014, alrededor 2,666,527 pacientes (IMSS; 2016:
II). Con base en estas proporciones, la probabilidad de que un derechohabiente se hospitalizara era del
5.1%. Esta productividad hospitalaria fue resuelta en 275 hospitales (de segundo y tercer nivel de
atención), como parte de la infraestructura de esta Institución (IMSS; 2016: 417-425).
Estos más de dos y medio millones de pacientes hospitalizados, generaron en conjunto 10,052,742
días de internamiento, es decir, que el tiempo promedio de estancia para cada uno fue de 3.8 días
(IMSS, 2016: 427- 443) independientemente del diagnóstico, hospital o servicio. Este número, aunque
es muy general, es de utilidad para orientar sobre cuánto tiempo en promedio se hospitaliza un
paciente por cualquier diagnóstico, independientemente si es por causas médicas o quirúrgicas.
Al considerar la magnitud del número de pacientes en función del total de días atendidos, podemos
comprender las dimensiones de la sobrestancia ocurrida en esta institución.
Por otra parte, vale reflexionar también sobre los costos económicos de la estancia hospitalaria, que
para el año 2014, el valor monetario de una hospitalización (de 3.8 días) era en promedio de $33,870
en moneda nacional (M.N.) (IMSS, 2016: 427). Con este valor, un día de estancia hospitalaria,
costaría en 2014, un costo promedio de $9,154 M.N. Ello significa que independientemente del
diagnóstico o de la unidad hospitalaria, el valor promedio directo de cada día de sobrestancia de cada
paciente en 2014, era de $9,154 (sin considerar los días correspondientes a las complicaciones que
generan costos más altos por mayor consumo de recursos).
de criterios del riesgo; de esta manera, espera superar las barreras particulares de cada sector. Esta
Norma integra los principios, el marco de referencia y los procesos de gestión del riesgo.
Bajo esta óptica, buscamos estudiar un problema del campo de la salud (la sobrestancia por IRC), y
aplicar herramientas de gestión/administración del riesgo, delimitando y dimensionando la
problemática, sus causas y sus consecuencias.
Marco de referencia
Para el año 2014, la institución de salud y de seguridad social más grande del país, en el año 2014,
otorgaba atención médica a 52,220,960 derechohabientes inscritos en sus Unidades de Medicina
Familiar (IMSS, 2016: II).
En esta institución se hospitalizaron durante el año 2014, alrededor 2,666,527 pacientes (IMSS; 2016:
II). Con base en estas proporciones, la probabilidad de que un derechohabiente se hospitalizara era del
5.1%. Esta productividad hospitalaria fue resuelta en 275 hospitales (de segundo y tercer nivel de
atención), como parte de la infraestructura de esta Institución (IMSS; 2016: 417-425).
Estos más de dos y medio millones de pacientes hospitalizados, generaron en conjunto 10,052,742
días de internamiento, es decir, que el tiempo promedio de estancia para cada uno fue de 3.8 días
(IMSS, 2016: 427- 443) independientemente del diagnóstico, hospital o servicio. Este número, aunque
es muy general, es de utilidad para orientar sobre cuánto tiempo en promedio se hospitaliza un
paciente por cualquier diagnóstico, independientemente si es por causas médicas o quirúrgicas.
Al considerar la magnitud del número de pacientes en función del total de días atendidos, podemos
comprender las dimensiones de la sobrestancia ocurrida en esta institución.
Por otra parte, vale reflexionar también sobre los costos económicos de la estancia hospitalaria, que
para el año 2014, el valor monetario de una hospitalización (de 3.8 días) era en promedio de $33,870
en moneda nacional (M.N.) (IMSS, 2016: 427). Con este valor, un día de estancia hospitalaria,
costaría en 2014, un costo promedio de $9,154 M.N. Ello significa que independientemente del
diagnóstico o de la unidad hospitalaria, el valor promedio directo de cada día de sobrestancia de cada
paciente en 2014, era de $9,154 (sin considerar los días correspondientes a las complicaciones que
generan costos más altos por mayor consumo de recursos).
pág. 814
Sobrestancia hospitalaria
En este trabajo se le llama sobrestancia a la diferencia positiva de estancia hospitalaria con respecto al
promedio de un conjunto referencial. La sobrestancia puede ser medida a partir de un paciente, de un
servicio, de un grupo de diagnósticos, de un servicio hospitalario, de un hospital o de un sistema
hospitalario y debe ser valorada a partir de las condiciones óptimas de atención del referente.
La estancia hospitalaria debe ser medida en unidad de tiempo de acuerdo al servicio que se refiera, es
decir, en los servicios de urgencias o quirófano puede ser medido en minutos u horas, en tanto que en
la unidad de cuidados intensivos (terapia intensiva) y en hospitalización, puede ser medido en días (o
fracciones de día). Alrededor de este término, existen serias dificultades en su medición, pues es
discutible el punto de inicio y el punto de corte final.
Algunos profesionales consideran que la estancia debe medirse a partir de la hoja de ingreso que
utiliza el personal administrativo designado, o a partir de la primera nota médica realizada (que sería
cuando realmente recibió la primera atención), con la debilidad de que el clínico pudo escribir la nota
horas después de la atención o atenderlo mucho tiempo después de su ingreso real. Otros expertos
consideran que es a partir de que clínicamente se emite la indicación de hospitalizar a una persona.
Esto último tiene que ver con las modalidades de ingreso a un hospital, que puede ser por el área de
urgencias (en los pacientes que acuden a recibir atención médica de manera urgente y son captados
mediante el Triage), o por el área de admisión (en caso de internamientos programados o por
detección en consulta externa de alguna condición clínica del paciente que amerite hospitalización),
también puede ser al momento del nacimiento, por alguna complicación del neonato o por alguna
complicación del parto o de algún procedimiento ambulatorio que al momento de su realización no se
contemplaba el internamiento.
De la misma forma, el egreso ofrece grandes dificultades para su determinación exacta y el punto de
finalización puede ser motivo de controversia: este puede ser al momento en que el clínico decide su
egreso, al momento de elaboración y firma de la hoja de alta (o del documento médico-legal utilizado
para tal fin) que justifique y avale el egreso de un paciente, o cuando el paciente físicamente se
ausenta del servicio hospitalario donde fue atendido, o incluso, hasta que el paciente sale
completamente del hospital.
Sobrestancia hospitalaria
En este trabajo se le llama sobrestancia a la diferencia positiva de estancia hospitalaria con respecto al
promedio de un conjunto referencial. La sobrestancia puede ser medida a partir de un paciente, de un
servicio, de un grupo de diagnósticos, de un servicio hospitalario, de un hospital o de un sistema
hospitalario y debe ser valorada a partir de las condiciones óptimas de atención del referente.
La estancia hospitalaria debe ser medida en unidad de tiempo de acuerdo al servicio que se refiera, es
decir, en los servicios de urgencias o quirófano puede ser medido en minutos u horas, en tanto que en
la unidad de cuidados intensivos (terapia intensiva) y en hospitalización, puede ser medido en días (o
fracciones de día). Alrededor de este término, existen serias dificultades en su medición, pues es
discutible el punto de inicio y el punto de corte final.
Algunos profesionales consideran que la estancia debe medirse a partir de la hoja de ingreso que
utiliza el personal administrativo designado, o a partir de la primera nota médica realizada (que sería
cuando realmente recibió la primera atención), con la debilidad de que el clínico pudo escribir la nota
horas después de la atención o atenderlo mucho tiempo después de su ingreso real. Otros expertos
consideran que es a partir de que clínicamente se emite la indicación de hospitalizar a una persona.
Esto último tiene que ver con las modalidades de ingreso a un hospital, que puede ser por el área de
urgencias (en los pacientes que acuden a recibir atención médica de manera urgente y son captados
mediante el Triage), o por el área de admisión (en caso de internamientos programados o por
detección en consulta externa de alguna condición clínica del paciente que amerite hospitalización),
también puede ser al momento del nacimiento, por alguna complicación del neonato o por alguna
complicación del parto o de algún procedimiento ambulatorio que al momento de su realización no se
contemplaba el internamiento.
De la misma forma, el egreso ofrece grandes dificultades para su determinación exacta y el punto de
finalización puede ser motivo de controversia: este puede ser al momento en que el clínico decide su
egreso, al momento de elaboración y firma de la hoja de alta (o del documento médico-legal utilizado
para tal fin) que justifique y avale el egreso de un paciente, o cuando el paciente físicamente se
ausenta del servicio hospitalario donde fue atendido, o incluso, hasta que el paciente sale
completamente del hospital.
pág. 815
Cada uno de estos criterios es discutible y en la práctica generan puntos de controversia para su
determinación. Incluso pueden generar falsos registros oficiales y estadísticos por cuestiones de
interpretación. Lo que también generaría una concepción falsa de la sobrestancia.
Ante a esta situación, el IMSS, al igual que otras instituciones han generado modelos normativos para
simplificar el actuar de los profesionales involucrados en la medición de la estancia hospitalaria de
cada paciente. En su caso, el IMSS desarrolló los Procedimientos para el registro estadístico de las
actividades médicas en Unidades Hospitalarias (SIMO) que definen los formatos, los servicios y los
profesionales que deberán registrar las fechas y horas de ingreso y egreso, pero no así las modalidades
y criterios específicos para considerar uno u otro (IMSS, 2011).
Lo anterior es importante, debido a que nos enfrentamos a un fenómeno difícil de resolver y si no se
cuenta con la manera de cuantificarlo, será más difícil, reconocerlo, delimitarlo, estudiarlo y abordarlo.
Sin embargo, frente a estas limitantes, al ser la única fuente de información y para no hablar en
abstracto, para fines de avanzar en este pequeño trabajo, consideraremos la estancia a partir de los
registros mismos que se documentan de manera oficial.
De esta manera, pasamos a otro concepto: los días de estancia que quedan definidos por el IMSS
(IMSS, 2011: 70) como: el número de días calendario que transcurre desde el ingreso de un paciente
a una cama censable, hasta su egreso hospitalario. Cuando el paciente ingresa y egresa en la misma
fecha, se cuenta 1 día. A la par de esta idea, la sobrestancia será interpretada y medida con base en
días. A la luz de esta conceptualización, el costo de cada día de ocupación hospitalaria por
sobrestancia será de $9,154, como ya se mencionó anteriormente.
Esto significa que la sobrestancia representa pérdidas para quien paga los servicios y documenta
deficiencias en la calidad de la atención, además del riesgo de adquirir complicaciones
intrahospitalarias como infecciones nosocomiales, lo cual genera mayores problemas mórbidos para el
paciente, pérdidas económicas para los familiares y las áreas productivas del enfermo, así como
nuevas pérdidas financieras para la instancia financiadora y para la sociedad. En el caso de
instituciones privadas, mayores gastos de bolsillo de los pacientes y familiares y en los casos de
instituciones públicas, grandes pérdidas económicas directas de las propias instituciones.
Cada uno de estos criterios es discutible y en la práctica generan puntos de controversia para su
determinación. Incluso pueden generar falsos registros oficiales y estadísticos por cuestiones de
interpretación. Lo que también generaría una concepción falsa de la sobrestancia.
Ante a esta situación, el IMSS, al igual que otras instituciones han generado modelos normativos para
simplificar el actuar de los profesionales involucrados en la medición de la estancia hospitalaria de
cada paciente. En su caso, el IMSS desarrolló los Procedimientos para el registro estadístico de las
actividades médicas en Unidades Hospitalarias (SIMO) que definen los formatos, los servicios y los
profesionales que deberán registrar las fechas y horas de ingreso y egreso, pero no así las modalidades
y criterios específicos para considerar uno u otro (IMSS, 2011).
Lo anterior es importante, debido a que nos enfrentamos a un fenómeno difícil de resolver y si no se
cuenta con la manera de cuantificarlo, será más difícil, reconocerlo, delimitarlo, estudiarlo y abordarlo.
Sin embargo, frente a estas limitantes, al ser la única fuente de información y para no hablar en
abstracto, para fines de avanzar en este pequeño trabajo, consideraremos la estancia a partir de los
registros mismos que se documentan de manera oficial.
De esta manera, pasamos a otro concepto: los días de estancia que quedan definidos por el IMSS
(IMSS, 2011: 70) como: el número de días calendario que transcurre desde el ingreso de un paciente
a una cama censable, hasta su egreso hospitalario. Cuando el paciente ingresa y egresa en la misma
fecha, se cuenta 1 día. A la par de esta idea, la sobrestancia será interpretada y medida con base en
días. A la luz de esta conceptualización, el costo de cada día de ocupación hospitalaria por
sobrestancia será de $9,154, como ya se mencionó anteriormente.
Esto significa que la sobrestancia representa pérdidas para quien paga los servicios y documenta
deficiencias en la calidad de la atención, además del riesgo de adquirir complicaciones
intrahospitalarias como infecciones nosocomiales, lo cual genera mayores problemas mórbidos para el
paciente, pérdidas económicas para los familiares y las áreas productivas del enfermo, así como
nuevas pérdidas financieras para la instancia financiadora y para la sociedad. En el caso de
instituciones privadas, mayores gastos de bolsillo de los pacientes y familiares y en los casos de
instituciones públicas, grandes pérdidas económicas directas de las propias instituciones.
pág. 816
De los más de diez millones de días de internamiento que genera el IMSS, muchos corresponden a
días de sobrestancia que podrían ser traducidos de manera operativa, en la atención de más pacientes o
en la apertura o ampliación de nuevos y mejores servicios de atención intrahospitalaria, mejorando la
calidad de vida de la población derechohabiente y sus estándares de salud.
Principales causas de estancia hospitalaria
De las causas generadoras de días paciente en el IMSS, los tres principales diagnósticos son cesárea,
parto e insuficiencia renal crónica, siendo fuera de las causas obstétricas, la IRC la principal patología
generadora de días paciente en la institución (IMSS, 2016), con más de un cuarto de millón de días
paciente (tabla I).
Tabla I. Causas generadoras de DP en el IMSS en 2016 (IMSS, 2016)
Descripción Pacientes
Promedio
de días
paciente
Días
paciente
Parto vaginal sin
complicaciones
205,232 1.29 264,749
Cesárea sin complicaciones 195,429 2.43 474,892
IRC 72,772 4.7 343,171
IMSS: todos los demás
diagnósticos
2,666,527 3.8 10,052,742
Cifras: 2014
La IRC como causa de sobrestancia
El total de pacientes hospitalizados por IRC en todo el IMSS durante el año 2014, fue de 72,772 con
un total de 343,171 días paciente y un promedio de días paciente de 4.7. En este contexto, para medir
la sobrestancia, dadas las características propias de cada patología y de atención de cada patología, la
estancia por IRC no debiera compararse con la de todos los diagnósticos, sino con la estancia del
mismo diagnóstico en distintos hospitales o en distintos años.
De los más de diez millones de días de internamiento que genera el IMSS, muchos corresponden a
días de sobrestancia que podrían ser traducidos de manera operativa, en la atención de más pacientes o
en la apertura o ampliación de nuevos y mejores servicios de atención intrahospitalaria, mejorando la
calidad de vida de la población derechohabiente y sus estándares de salud.
Principales causas de estancia hospitalaria
De las causas generadoras de días paciente en el IMSS, los tres principales diagnósticos son cesárea,
parto e insuficiencia renal crónica, siendo fuera de las causas obstétricas, la IRC la principal patología
generadora de días paciente en la institución (IMSS, 2016), con más de un cuarto de millón de días
paciente (tabla I).
Tabla I. Causas generadoras de DP en el IMSS en 2016 (IMSS, 2016)
Descripción Pacientes
Promedio
de días
paciente
Días
paciente
Parto vaginal sin
complicaciones
205,232 1.29 264,749
Cesárea sin complicaciones 195,429 2.43 474,892
IRC 72,772 4.7 343,171
IMSS: todos los demás
diagnósticos
2,666,527 3.8 10,052,742
Cifras: 2014
La IRC como causa de sobrestancia
El total de pacientes hospitalizados por IRC en todo el IMSS durante el año 2014, fue de 72,772 con
un total de 343,171 días paciente y un promedio de días paciente de 4.7. En este contexto, para medir
la sobrestancia, dadas las características propias de cada patología y de atención de cada patología, la
estancia por IRC no debiera compararse con la de todos los diagnósticos, sino con la estancia del
mismo diagnóstico en distintos hospitales o en distintos años.
pág. 817
A la par de la cantidad de DP que genera la IRC, por la complejidad del padecimiento y por las
diferentes estrategias terapéuticas existentes, en muchos hospitales resultó ser también, uno de los
principales diagnósticos generadores de sobrestancia, sino es que el principal (sin contemplar las
causas obstétricas).
Como se muestra en la tabla II, a lo largo de los años, podríamos apreciar que el comportamiento de la
estancia hospitalaria de este padecimiento en el IMSS es muy similar: PDP 2008: 4.8, 2013: 4.8 y
2014: 4.7 (IMSS, 2011, 2015 y 2016).
Tabla II. Promedio días paciente de la IRC en 7 años en el
IMSS
Año 2008 2013 2014
Promedio de días
paciente
4.8 4.8 4.7
Por lo general de los datos y por la diversidad de la causalidad, antes de adelantarnos a dar opiniones o
apreciaciones de toda la red de hospitales, comenzaremos por analizar un solo hospital que cuente con
conocimiento real e inmediato de su operación.
METODOLOGÍA
Debido a la complejidad en la atención intrahospitalaria de cada diagnóstico, a la multicausalidad de la
sobrestancia, y a las características propias de cada hospital, se identificaron aquellos diagnósticos que
hayan generado sobrestancia en un hospital de segundo nivel (información oficial).
La determinación de la sobrestancia se basa en comparar la cantidad de días de estancia hospitalaria,
que generan todos los pacientes atendidos por un determinado diagnóstico en un hospital, en un
periodo de tiempo determinado, con relación al promedio de estancia hospitalaria de todos hospitales
del mismo nivel.
Para realizar este pequeño estudio de caso, se seleccionó de manera aleatoria un hospital de segundo
nivel y se calculó la sobrestancia. En congruencia con el marco de referencia, para este hospital, el
diagnóstico con más días de sobrestancia por todos los pacientes atendidos fue precisamente IRC, con
8.7 días de estancia intrahospitalaria, prácticamente el doble de días que el promedio nacional.
A la par de la cantidad de DP que genera la IRC, por la complejidad del padecimiento y por las
diferentes estrategias terapéuticas existentes, en muchos hospitales resultó ser también, uno de los
principales diagnósticos generadores de sobrestancia, sino es que el principal (sin contemplar las
causas obstétricas).
Como se muestra en la tabla II, a lo largo de los años, podríamos apreciar que el comportamiento de la
estancia hospitalaria de este padecimiento en el IMSS es muy similar: PDP 2008: 4.8, 2013: 4.8 y
2014: 4.7 (IMSS, 2011, 2015 y 2016).
Tabla II. Promedio días paciente de la IRC en 7 años en el
IMSS
Año 2008 2013 2014
Promedio de días
paciente
4.8 4.8 4.7
Por lo general de los datos y por la diversidad de la causalidad, antes de adelantarnos a dar opiniones o
apreciaciones de toda la red de hospitales, comenzaremos por analizar un solo hospital que cuente con
conocimiento real e inmediato de su operación.
METODOLOGÍA
Debido a la complejidad en la atención intrahospitalaria de cada diagnóstico, a la multicausalidad de la
sobrestancia, y a las características propias de cada hospital, se identificaron aquellos diagnósticos que
hayan generado sobrestancia en un hospital de segundo nivel (información oficial).
La determinación de la sobrestancia se basa en comparar la cantidad de días de estancia hospitalaria,
que generan todos los pacientes atendidos por un determinado diagnóstico en un hospital, en un
periodo de tiempo determinado, con relación al promedio de estancia hospitalaria de todos hospitales
del mismo nivel.
Para realizar este pequeño estudio de caso, se seleccionó de manera aleatoria un hospital de segundo
nivel y se calculó la sobrestancia. En congruencia con el marco de referencia, para este hospital, el
diagnóstico con más días de sobrestancia por todos los pacientes atendidos fue precisamente IRC, con
8.7 días de estancia intrahospitalaria, prácticamente el doble de días que el promedio nacional.
pág. 818
Frente a esta situación, se consultó un grupo colegiado, conformado por el cuerpo de gobierno de ese
hospital del IMSS para dar respuesta a lo siguiente:
1) Explicar la causalidad de la sobrestancia hospitalaria de la insuficiencia renal, crónica (IRC).
2) Proponer acciones para corregir la sobrestancia por IRC.
Es importante señalar que, por tratarse de un ejercicio meramente académico, por motivos de
confidencialidad y por tratarse de información oficial no disponible para ser consultada públicamente,
se omite el nombre del hospital y de los profesionales participantes.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Las respuestas ofrecidas por el cuerpo de gobierno del hospital estudiado fueron (como se muestra en
la tabla III) las siguientes: en el caso de las causas de la sobrestancia por IRC: retraso en la colocación
de los catéteres de diálisis peritoneal, presencia de comorbilidades hemodinámicas y metabólicas
inherentes a la enfermedad, complicaciones inherentes a la misma colocación de catéter de Tenckhoff
como fuga o disfunción y complicaciones por infecciones nosocomiales: peritonitis
Las acciones mencionadas para corregir la sobrestancia de IRC propuestas conforme a las causas son:
sensibilización de los pacientes desde prediálisis para la aceptación de la sustitución de la función
renal, colocar terapia sustitutiva antes del internamiento, plan de colocación de catéter de Tenckhoff en
pacientes de urgencias y prediálisis mejorando la oportunidad de diálisis y asignar un cirujano
exclusivo para este programa y acondicionar un piso exclusivo para atender pacientes pos operados.
Tabla III. Causalidad y propuestas de acciones para disminuir la sobrestancia
por IRC
No
Causas de la sobrestancia por
IRC
Acciones para corregir la sobrestancia
por IRC
1
Retraso en la colocación de los
catéteres de diálisis peritoneal
Sensibilización de los pacientes desde
prediálisis para la aceptación de la
sustitución de la función renal
2
Presencia de comorbilidades
inherentes de la enfermedad
Colocar terapia sustitutiva antes del
internamiento.
Frente a esta situación, se consultó un grupo colegiado, conformado por el cuerpo de gobierno de ese
hospital del IMSS para dar respuesta a lo siguiente:
1) Explicar la causalidad de la sobrestancia hospitalaria de la insuficiencia renal, crónica (IRC).
2) Proponer acciones para corregir la sobrestancia por IRC.
Es importante señalar que, por tratarse de un ejercicio meramente académico, por motivos de
confidencialidad y por tratarse de información oficial no disponible para ser consultada públicamente,
se omite el nombre del hospital y de los profesionales participantes.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Las respuestas ofrecidas por el cuerpo de gobierno del hospital estudiado fueron (como se muestra en
la tabla III) las siguientes: en el caso de las causas de la sobrestancia por IRC: retraso en la colocación
de los catéteres de diálisis peritoneal, presencia de comorbilidades hemodinámicas y metabólicas
inherentes a la enfermedad, complicaciones inherentes a la misma colocación de catéter de Tenckhoff
como fuga o disfunción y complicaciones por infecciones nosocomiales: peritonitis
Las acciones mencionadas para corregir la sobrestancia de IRC propuestas conforme a las causas son:
sensibilización de los pacientes desde prediálisis para la aceptación de la sustitución de la función
renal, colocar terapia sustitutiva antes del internamiento, plan de colocación de catéter de Tenckhoff en
pacientes de urgencias y prediálisis mejorando la oportunidad de diálisis y asignar un cirujano
exclusivo para este programa y acondicionar un piso exclusivo para atender pacientes pos operados.
Tabla III. Causalidad y propuestas de acciones para disminuir la sobrestancia
por IRC
No
Causas de la sobrestancia por
IRC
Acciones para corregir la sobrestancia
por IRC
1
Retraso en la colocación de los
catéteres de diálisis peritoneal
Sensibilización de los pacientes desde
prediálisis para la aceptación de la
sustitución de la función renal
2
Presencia de comorbilidades
inherentes de la enfermedad
Colocar terapia sustitutiva antes del
internamiento.
pág. 819
hemodinámica y metabólica
3
Complicaciones inherentes a la
colocación de catéter de Tenckhoff
como fuga o disfunción
Plan de colocación de catéter de
Tenckhoff en pacientes de urgencias y
prediálisis mejorando la oportunidad de
diálisis mediante la designación de un
cirujano exclusivo para este programa
4
Complicación por infecciones
nosocomiales: peritonitis
Acondicionar un piso exclusivo para
atender pacientes pos operados
Posteriormente, con la idea de esquematizar el panorama de causalidad, se solicitó a los expertos que
organizaran las causas descritas en un diagrama de Ishikawa, procurando esquematizar el nivel de
causalidad y posibles determinantes de las cuatro causas identificadas de sobrestancia de la IRC
(figura 2).
Figura 2
Posteriormente, se aplicó una matriz de influencia para clasificar cada una de estas causas con la
finalidad de poder identificar y determinar el nivel de influencia sobre la sobrestancia. Para ello, se
diseña una breve escala con valores comprendidos entre el cero y el nueve donde 0= representa nula
influencia, 3= baja, 6= moderada y 9= alta. Con estos valores, se solicitó a los expertos valorar el nivel
de influencia de cada causa sobre las demás causas (Tabla IV). Por ejemplo, mediante los valores
hemodinámica y metabólica
3
Complicaciones inherentes a la
colocación de catéter de Tenckhoff
como fuga o disfunción
Plan de colocación de catéter de
Tenckhoff en pacientes de urgencias y
prediálisis mejorando la oportunidad de
diálisis mediante la designación de un
cirujano exclusivo para este programa
4
Complicación por infecciones
nosocomiales: peritonitis
Acondicionar un piso exclusivo para
atender pacientes pos operados
Posteriormente, con la idea de esquematizar el panorama de causalidad, se solicitó a los expertos que
organizaran las causas descritas en un diagrama de Ishikawa, procurando esquematizar el nivel de
causalidad y posibles determinantes de las cuatro causas identificadas de sobrestancia de la IRC
(figura 2).
Figura 2
Posteriormente, se aplicó una matriz de influencia para clasificar cada una de estas causas con la
finalidad de poder identificar y determinar el nivel de influencia sobre la sobrestancia. Para ello, se
diseña una breve escala con valores comprendidos entre el cero y el nueve donde 0= representa nula
influencia, 3= baja, 6= moderada y 9= alta. Con estos valores, se solicitó a los expertos valorar el nivel
de influencia de cada causa sobre las demás causas (Tabla IV). Por ejemplo, mediante los valores
pág. 820
empleados cuanto influyen las complicaciones de la IRC en la colocación del catéter, definiéndose
como valor: 3. De esta forma se comparó cada una de las causas con las demás.
Tabla IV
Enseguida se realizó una sumatoria de los valores obtenidos en cada columna y en cada fila para
organizar los valores de cada causa y poderlos graficar en un plano de dispersión de variables.
Posteriormente se trazan cuatro cuadrantes a partir del principio de Pareto, considerando como valor
máximo 24 y obteniendo como resultado que 19.2 representa el 80% de ambos ejes (el de las “Y” y el
de las “X”).
Figura III. Plano de distribución de causas inducidas, motrices, efecto y soporteCC inherentes
de la IRC
CC en la
colocación de
catéter
Retraso en la
colocación de
catéteres
IN Peritonitis
A B C D
CC inherentes
de la IRC A X 9 9 6 24
CC en la
colocación de
catéter
B 3 X 0 9 12
Retraso en la
colocación de
catéteres
C 0 3 X 9 12
IN Peritonitis D 3 9 6 X 18
6 21 15 24
CC= Complicaciones y/ o comorbilidades
IN= Infecciones nosocomiales
Escala: 0= nula, 3= baja, 6= moderada y 9=bastante
Matriz de influencia: Causas de sobreestancia por IRC
Causas de
sobreestancia por
IRC
Total como
influyen
Total
como son
infludas29
28 E f e c t o S o p o r t e
27
26
25
24 A
23
22
21
20
19
18 D IN P erito nitis
17
16
15 I n d u c i d a s M o t r i c e s
14
13
12 C B
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
Retraso en la
co lo cació n de
catéteres
CC en la
co lo cació n de
catéter
CC inherentes de
la IRC
empleados cuanto influyen las complicaciones de la IRC en la colocación del catéter, definiéndose
como valor: 3. De esta forma se comparó cada una de las causas con las demás.
Tabla IV
Enseguida se realizó una sumatoria de los valores obtenidos en cada columna y en cada fila para
organizar los valores de cada causa y poderlos graficar en un plano de dispersión de variables.
Posteriormente se trazan cuatro cuadrantes a partir del principio de Pareto, considerando como valor
máximo 24 y obteniendo como resultado que 19.2 representa el 80% de ambos ejes (el de las “Y” y el
de las “X”).
Figura III. Plano de distribución de causas inducidas, motrices, efecto y soporteCC inherentes
de la IRC
CC en la
colocación de
catéter
Retraso en la
colocación de
catéteres
IN Peritonitis
A B C D
CC inherentes
de la IRC A X 9 9 6 24
CC en la
colocación de
catéter
B 3 X 0 9 12
Retraso en la
colocación de
catéteres
C 0 3 X 9 12
IN Peritonitis D 3 9 6 X 18
6 21 15 24
CC= Complicaciones y/ o comorbilidades
IN= Infecciones nosocomiales
Escala: 0= nula, 3= baja, 6= moderada y 9=bastante
Matriz de influencia: Causas de sobreestancia por IRC
Causas de
sobreestancia por
IRC
Total como
influyen
Total
como son
infludas29
28 E f e c t o S o p o r t e
27
26
25
24 A
23
22
21
20
19
18 D IN P erito nitis
17
16
15 I n d u c i d a s M o t r i c e s
14
13
12 C B
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
Retraso en la
co lo cació n de
catéteres
CC en la
co lo cació n de
catéter
CC inherentes de
la IRC
pág. 821
Al graficar los resultados, conforme a las coordenadas obtenidas a partir del comparativo causa por
causa, se obtienen dos causas motrices: complicaciones y/ o comorbilidades en la colocación de
catéter y peritonitis; como causa inducida: retraso en la colocación de catéteres y como efecto:
complicaciones inherentes de la IRC (Tabla V).
Tabla V. Clasificación de las causas de sobrestancia de IRC de
acuerdo a la matriz de influencia
Variables
Coordenadas Tipo de
causaX Y
CC inherentes de la IRC A 6 24 Efecto
CC en la colocación de catéter B 21 12 Motriz
Retraso en la colocación de
catéteres
C 15 12 Inducida
IN Peritonitis D 24 18 Motriz
Principio de Pareto o regla del 80/20: 19.2= 80%.
Como se puede observar, los resultados obtenidos indican que las complicaciones inherentes a la IRC
son causas de tipo efecto, el retraso en la colocación de catéteres es una causa inducida, mientras que
las complicaciones en la colocación de catéter de Tenckhoff como fuga o disfunción y las
complicaciones por infecciones nosocomiales: peritonitis, constituyen causas motrices de la
sobrestancia por IRC.
A la luz de estos resultados, se retoman las propuestas de acción, como estrategias de manejo de
riesgos (de acuerdo a la clasificación2 presentada por el Dr. Villalba en sus conferencias de
gestión/administración del riesgo) para enfrentar el problema de sobrestancia por IRC expuestas en la
tabla VI. Las medidas correctivas o acciones propuestas por el cuerpo directivo del hospital estudiado
apuestan a la implementación de estrategias de control para disminuir la sobrestancia por IRC.
2 Estrategias de manejo de riesgos: Evasión: No enfrentan el problema, solo atenúan el efecto en el tiempo e incluso pueden aumentar el
impacto; Retención: Se tiene plena conciencia del riesgo y su impacto; sin embargo se decide asumir el riesgo aceptando las consecuencias
en caso de que se dé el evento de riesgo; Desviación: Se transfiere el riesgo hacia otras partes del proceso o incluso a personas o áreas ajenas,
que no forman parte de la estructura formal del mismo; Control: Se conoce el impacto del riesgo y se trata de enfrentar con estrategias que lo
reduzcan, atenuando el impacto y disminuyendo la probabilidad de que ocurra.
Al graficar los resultados, conforme a las coordenadas obtenidas a partir del comparativo causa por
causa, se obtienen dos causas motrices: complicaciones y/ o comorbilidades en la colocación de
catéter y peritonitis; como causa inducida: retraso en la colocación de catéteres y como efecto:
complicaciones inherentes de la IRC (Tabla V).
Tabla V. Clasificación de las causas de sobrestancia de IRC de
acuerdo a la matriz de influencia
Variables
Coordenadas Tipo de
causaX Y
CC inherentes de la IRC A 6 24 Efecto
CC en la colocación de catéter B 21 12 Motriz
Retraso en la colocación de
catéteres
C 15 12 Inducida
IN Peritonitis D 24 18 Motriz
Principio de Pareto o regla del 80/20: 19.2= 80%.
Como se puede observar, los resultados obtenidos indican que las complicaciones inherentes a la IRC
son causas de tipo efecto, el retraso en la colocación de catéteres es una causa inducida, mientras que
las complicaciones en la colocación de catéter de Tenckhoff como fuga o disfunción y las
complicaciones por infecciones nosocomiales: peritonitis, constituyen causas motrices de la
sobrestancia por IRC.
A la luz de estos resultados, se retoman las propuestas de acción, como estrategias de manejo de
riesgos (de acuerdo a la clasificación2 presentada por el Dr. Villalba en sus conferencias de
gestión/administración del riesgo) para enfrentar el problema de sobrestancia por IRC expuestas en la
tabla VI. Las medidas correctivas o acciones propuestas por el cuerpo directivo del hospital estudiado
apuestan a la implementación de estrategias de control para disminuir la sobrestancia por IRC.
2 Estrategias de manejo de riesgos: Evasión: No enfrentan el problema, solo atenúan el efecto en el tiempo e incluso pueden aumentar el
impacto; Retención: Se tiene plena conciencia del riesgo y su impacto; sin embargo se decide asumir el riesgo aceptando las consecuencias
en caso de que se dé el evento de riesgo; Desviación: Se transfiere el riesgo hacia otras partes del proceso o incluso a personas o áreas ajenas,
que no forman parte de la estructura formal del mismo; Control: Se conoce el impacto del riesgo y se trata de enfrentar con estrategias que lo
reduzcan, atenuando el impacto y disminuyendo la probabilidad de que ocurra.
pág. 822
Tabla VI. Propuestas de acciones para corregir la sobreestancia por IRC clasificadas de
acuerdo al tipo de estrategia
Código
Causas motrices de
la sobreestancia por
IRC
Propuestas de acciones para
corregir la sobreestancia de
IRC
Tipo de
estrategia
Descripción
B
Complicaciones
inherentes a la
colocación de catéter
de Tenckhoff como
fuga o disfunción
Plan de colocación de catéter
de Tenckhoff en pacientes de
urgencias y prediálisis
Control
Se conoce el
impacto del
riesgo y se trata
de enfrentar con
estrategias que lo
reduzcan,
atenuando el
impacto y
disminuyendo la
probabilidad de
que ocurra.
Designación de un cirujano
exclusivo para este programa
D
Complicación por
infecciones
nosocomiales:
peritonitis
Acondicionar un piso
exclusivo para atender
pacientes post operados
Las estrategias implementadas demuestran un conocimiento del riesgo, buscan reducirlo, atenuar el
impacto y apuestan a disminuir la probabilidad de ocurrencia, por ello se clasifican como de control,
sin embargo, será hasta su implementación y evaluación posterior que se conozca el grado de
asertividad y el impacto en la sobrestancia por IRC.
Para concluir, se debe tener presente que aún con estos datos no se puede asegurar por sí mismo, que
la aplicación del ejercicio realizado disminuirá la sobrestancia y que las estrategias por sí mismas,
representan acciones de calidad. Cada acción deberá someterse a una evaluación rigurosa y
posiblemente al desarrollo de más de un estudio costo-beneficio. Primero para decidir su
implementación y segundo para medir el impacto.
Tabla VI. Propuestas de acciones para corregir la sobreestancia por IRC clasificadas de
acuerdo al tipo de estrategia
Código
Causas motrices de
la sobreestancia por
IRC
Propuestas de acciones para
corregir la sobreestancia de
IRC
Tipo de
estrategia
Descripción
B
Complicaciones
inherentes a la
colocación de catéter
de Tenckhoff como
fuga o disfunción
Plan de colocación de catéter
de Tenckhoff en pacientes de
urgencias y prediálisis
Control
Se conoce el
impacto del
riesgo y se trata
de enfrentar con
estrategias que lo
reduzcan,
atenuando el
impacto y
disminuyendo la
probabilidad de
que ocurra.
Designación de un cirujano
exclusivo para este programa
D
Complicación por
infecciones
nosocomiales:
peritonitis
Acondicionar un piso
exclusivo para atender
pacientes post operados
Las estrategias implementadas demuestran un conocimiento del riesgo, buscan reducirlo, atenuar el
impacto y apuestan a disminuir la probabilidad de ocurrencia, por ello se clasifican como de control,
sin embargo, será hasta su implementación y evaluación posterior que se conozca el grado de
asertividad y el impacto en la sobrestancia por IRC.
Para concluir, se debe tener presente que aún con estos datos no se puede asegurar por sí mismo, que
la aplicación del ejercicio realizado disminuirá la sobrestancia y que las estrategias por sí mismas,
representan acciones de calidad. Cada acción deberá someterse a una evaluación rigurosa y
posiblemente al desarrollo de más de un estudio costo-beneficio. Primero para decidir su
implementación y segundo para medir el impacto.
pág. 823
Discusión
La calidad es un concepto teórico-metodológico que debe utilizarse de manera consciente e informada,
en las dimensiones y las condiciones que lo ameriten y lo permitan. La calidad, es una herramienta
ambiciosa, de alta especificidad, pero también de alta complejidad, así que si se apuesta todo en ella,
se puede caer en el error de la improductividad y del incumplimiento de las metas o por lo menos de
la subsistencia de la organización.
El ejercicio metodológico desarrollado en este trabajo, de analizar la causalidad de la sobrestancia por
IRC y las propuestas de posible corrección mediante herramientas de gestión del riesgo, también
deben evaluarse, repensarse y ubicarse en sus justas dimensiones. Por ello, la determinación de causas
de sobrestancia, debe obtenerse de un estudio más detallado, que documente las causas reales y no
quedarse con información basada exclusivamente en la opinión de los directivos (aunque sean
expertos). La medicina basada en la evidencia (otra herramienta empleada en el campo de la calidad)
resultaría de mayor peso y veracidad, no solo para documentar la causalidad, sino también las posibles
soluciones. Sin embargo, al día de hoy, no hay documentación basada en la evidencia para todos los
problemas en salud que queramos estudiar.
La dirección hospitalaria debe tener conciencia de la necesidad de utilizar los instrumentos más
competentes cuando exista disponibilidad de ellos y cuando no, saber que no se cuenta con ellos, para
poder utilizar otras herramientas (menos específicas quizá) pero que permitan optar por la mejor toma
de decisiones en un momento determinado. De todo esto y para tomar conciencia, los directivos están
obligados si, a conocer por lo menos, la existencia de las herramientas, sus alcances y sus limitantes.
Frente al ejercicio desarrollado, resulta válido considerar las respuestas de los expertos ante el caso de
la sobrestancia por IRC, y contemplar también, el peso que tienen estas respuestas en su aplicabilidad
en el hospital estudiado o sus limitantes de reproducibilidad en otros hospitales.
En cuando a las propuestas correctivas, es también válida su aplicabilidad, sin embargo, frente a ello,
habrá que preparar un estudio detallado de factibilidad técnica y económica para su real y correcta
aplicación, que permita destinar los recursos necesarios con la finalidad de disminuir la sobrestancia
por IRC, considerando siempre, la prioridad que este fenómeno representa frente al resto de
ocupaciones y situaciones que el hospital enfrenta diariamente.
Discusión
La calidad es un concepto teórico-metodológico que debe utilizarse de manera consciente e informada,
en las dimensiones y las condiciones que lo ameriten y lo permitan. La calidad, es una herramienta
ambiciosa, de alta especificidad, pero también de alta complejidad, así que si se apuesta todo en ella,
se puede caer en el error de la improductividad y del incumplimiento de las metas o por lo menos de
la subsistencia de la organización.
El ejercicio metodológico desarrollado en este trabajo, de analizar la causalidad de la sobrestancia por
IRC y las propuestas de posible corrección mediante herramientas de gestión del riesgo, también
deben evaluarse, repensarse y ubicarse en sus justas dimensiones. Por ello, la determinación de causas
de sobrestancia, debe obtenerse de un estudio más detallado, que documente las causas reales y no
quedarse con información basada exclusivamente en la opinión de los directivos (aunque sean
expertos). La medicina basada en la evidencia (otra herramienta empleada en el campo de la calidad)
resultaría de mayor peso y veracidad, no solo para documentar la causalidad, sino también las posibles
soluciones. Sin embargo, al día de hoy, no hay documentación basada en la evidencia para todos los
problemas en salud que queramos estudiar.
La dirección hospitalaria debe tener conciencia de la necesidad de utilizar los instrumentos más
competentes cuando exista disponibilidad de ellos y cuando no, saber que no se cuenta con ellos, para
poder utilizar otras herramientas (menos específicas quizá) pero que permitan optar por la mejor toma
de decisiones en un momento determinado. De todo esto y para tomar conciencia, los directivos están
obligados si, a conocer por lo menos, la existencia de las herramientas, sus alcances y sus limitantes.
Frente al ejercicio desarrollado, resulta válido considerar las respuestas de los expertos ante el caso de
la sobrestancia por IRC, y contemplar también, el peso que tienen estas respuestas en su aplicabilidad
en el hospital estudiado o sus limitantes de reproducibilidad en otros hospitales.
En cuando a las propuestas correctivas, es también válida su aplicabilidad, sin embargo, frente a ello,
habrá que preparar un estudio detallado de factibilidad técnica y económica para su real y correcta
aplicación, que permita destinar los recursos necesarios con la finalidad de disminuir la sobrestancia
por IRC, considerando siempre, la prioridad que este fenómeno representa frente al resto de
ocupaciones y situaciones que el hospital enfrenta diariamente.
pág. 824
En otro momento, habrá que implementar acciones bajo el esquema de un adecuado plan operativo
para llevarse a cabo en óptimas condiciones; posteriormente, se deberá medir el impacto que tuvo cada
una de las acciones implementadas en los tiempos de estancia hospitalaria por IRC, así como sus
efectos secundarios (en otros servicios o con otras patologías), para que finalmente se pueda
documentar el peso de las acciones sobre las causas, la aparición de nueva causalidad y nueva
problemática que afecte la estancia hospitalaria.
Los resultados de las medidas implementadas podrán medir con precisión al cabo de un año de
implementación de las medidas correctivas, cuando vuelvan a ser comparables la estancia hospitalaria
del hospital estudiado con el promedio del resto de unidades hospitalarias comparables y con la
estancia hospitalaria del propio hospital.
Una realidad es que se necesitan conocer y dominar todas las herramientas que ofrece el campo de la
calidad a la administración, para su esperable y adecuada aplicación. Por ello se deben difundir los
avances en este ramo de la tecnología en todas las áreas que precisen utilizarlas, además de capacitar a
las personas clave tomadoras de decisiones y a los asesores de los tomadores de decisiones. También
es necesario crear, y desarrollar programas computacionales que permitan el uso cotidiano y
permanente de estas herramientas de la calidad y la gestión del riesgo.
Aunado a esto, la actualización constante en estos temas por parte del personal directivo y trabajadores
involucrados, así como de los sistemas de información, permitirán hacer realidad la toma de decisiones
desde un punto de vista más científico, contribuyendo con el dinamismo que demanda la alta
dirección.
Resumiendo, estos puntos, para cerrar con una propuesta concreta de actualización y mejorar las
formas de dirección de los hospitales es necesario:
1. Difundir las herramientas de calidad, particularmente sobre temas de gestión/administración
del riesgo.
2. Capacitar a los directivos sobre el uso de herramientas administrativas basadas en la calidad,
como las implementadas en este ejercicio.
3. Sensibilizar a los trabajadores y cuerpo de gobierno sobre las áreas de oportunidad
hospitalaria e institucional, así como de la trascendencia de la participación de todos.
En otro momento, habrá que implementar acciones bajo el esquema de un adecuado plan operativo
para llevarse a cabo en óptimas condiciones; posteriormente, se deberá medir el impacto que tuvo cada
una de las acciones implementadas en los tiempos de estancia hospitalaria por IRC, así como sus
efectos secundarios (en otros servicios o con otras patologías), para que finalmente se pueda
documentar el peso de las acciones sobre las causas, la aparición de nueva causalidad y nueva
problemática que afecte la estancia hospitalaria.
Los resultados de las medidas implementadas podrán medir con precisión al cabo de un año de
implementación de las medidas correctivas, cuando vuelvan a ser comparables la estancia hospitalaria
del hospital estudiado con el promedio del resto de unidades hospitalarias comparables y con la
estancia hospitalaria del propio hospital.
Una realidad es que se necesitan conocer y dominar todas las herramientas que ofrece el campo de la
calidad a la administración, para su esperable y adecuada aplicación. Por ello se deben difundir los
avances en este ramo de la tecnología en todas las áreas que precisen utilizarlas, además de capacitar a
las personas clave tomadoras de decisiones y a los asesores de los tomadores de decisiones. También
es necesario crear, y desarrollar programas computacionales que permitan el uso cotidiano y
permanente de estas herramientas de la calidad y la gestión del riesgo.
Aunado a esto, la actualización constante en estos temas por parte del personal directivo y trabajadores
involucrados, así como de los sistemas de información, permitirán hacer realidad la toma de decisiones
desde un punto de vista más científico, contribuyendo con el dinamismo que demanda la alta
dirección.
Resumiendo, estos puntos, para cerrar con una propuesta concreta de actualización y mejorar las
formas de dirección de los hospitales es necesario:
1. Difundir las herramientas de calidad, particularmente sobre temas de gestión/administración
del riesgo.
2. Capacitar a los directivos sobre el uso de herramientas administrativas basadas en la calidad,
como las implementadas en este ejercicio.
3. Sensibilizar a los trabajadores y cuerpo de gobierno sobre las áreas de oportunidad
hospitalaria e institucional, así como de la trascendencia de la participación de todos.
pág. 825
4. Crear consciencia sobre las necesidades, la problemática, las medidas de control y la
evaluación de resultados.
5. Aplicar las herramientas tecnológicas que ofrece la calidad, particularmente la
gestión/administración del riesgo.
6. Diseñar estrategias de planeación, aplicación, evaluación de la implementación, identificación
de prioridades, de áreas de oportunidad, de causalidad y de solución.
7. Actualizar y renovar la infraestructura tecnológica informática incluyendo el equipamiento y
la capacitación del personal.
8. Fortalecer el compromiso con la mejora y la utilización de tecnologías.
9. Dar seguimiento a las estrategias implementadas.
10. Fomentar la conciencia directiva.
De esta manera y con la aplicación de estas acciones, podemos esperar que los cuerpos de gobierno de
los hospitales avancen hacia una práctica más profesional, segura, documentada, asertiva y
racionalizada de sus actividades gerenciales, transitando así, de la dirección, a la alta dirección.
CONCLUSIONES
Respecto al ejercicio metodológico de aplicación de instrumentos de gestión/administración del riesgo,
se pudo lograr una aproximación sobre los factores determinantes de sobrestancia ocasionada por IRC
en un hospital público, así como algunas estrategias que podrían implementarse para su control.
Las causas motrices identificadas como causas de sobrestancia fueron: las complicaciones inherentes a
la colocación de catéter de Tenckhoff como fuga o disfunción y complicación por infecciones
nosocomiales: peritonitis. Que a la luz de este análisis, habla de consecuencias (complicaciones) e
incluso efectos, de ciertas condiciones preliminares, no de condiciones causales por sí mismas.
Tales complicaciones referidas en este trabajo son también atribuibles a deficiencias en la atención
hospitalaria: la pericia en la aplicación de procedimientos (colocación de catéter de Tenckhoff) y uno
de los problemas más comunes y desagradables de los servicios de salud: las infecciones
nosocomiales, que documentan y ubican en focos rojos la deficiente calidad de los servicios de un
hospital.
4. Crear consciencia sobre las necesidades, la problemática, las medidas de control y la
evaluación de resultados.
5. Aplicar las herramientas tecnológicas que ofrece la calidad, particularmente la
gestión/administración del riesgo.
6. Diseñar estrategias de planeación, aplicación, evaluación de la implementación, identificación
de prioridades, de áreas de oportunidad, de causalidad y de solución.
7. Actualizar y renovar la infraestructura tecnológica informática incluyendo el equipamiento y
la capacitación del personal.
8. Fortalecer el compromiso con la mejora y la utilización de tecnologías.
9. Dar seguimiento a las estrategias implementadas.
10. Fomentar la conciencia directiva.
De esta manera y con la aplicación de estas acciones, podemos esperar que los cuerpos de gobierno de
los hospitales avancen hacia una práctica más profesional, segura, documentada, asertiva y
racionalizada de sus actividades gerenciales, transitando así, de la dirección, a la alta dirección.
CONCLUSIONES
Respecto al ejercicio metodológico de aplicación de instrumentos de gestión/administración del riesgo,
se pudo lograr una aproximación sobre los factores determinantes de sobrestancia ocasionada por IRC
en un hospital público, así como algunas estrategias que podrían implementarse para su control.
Las causas motrices identificadas como causas de sobrestancia fueron: las complicaciones inherentes a
la colocación de catéter de Tenckhoff como fuga o disfunción y complicación por infecciones
nosocomiales: peritonitis. Que a la luz de este análisis, habla de consecuencias (complicaciones) e
incluso efectos, de ciertas condiciones preliminares, no de condiciones causales por sí mismas.
Tales complicaciones referidas en este trabajo son también atribuibles a deficiencias en la atención
hospitalaria: la pericia en la aplicación de procedimientos (colocación de catéter de Tenckhoff) y uno
de los problemas más comunes y desagradables de los servicios de salud: las infecciones
nosocomiales, que documentan y ubican en focos rojos la deficiente calidad de los servicios de un
hospital.
pág. 826
Por su parte, las propuestas de acciones para corregir la sobrestancia de IRC fueron: el
establecimiento de un plan de colocación de catéter de Tenckhoff en pacientes de urgencias y
prediálisis, la designación de un cirujano exclusivo para este programa y el acondicionamiento de un
piso exclusivo para atender pacientes posoperados, estas propuestas fueron clasificadas como
estrategias de control. Estos hallazgos documentan de alguna manera el comportamiento, la dinámica
y las necesidades de un hospital en particular, así como las concepciones administrativas de sus
directivos.
Sin embargo, las acciones propuestas dejan de lado temas centrales como capacitación, difusión y
supervisión de aspectos prioritarios de la vida hospitalaria como el lavado de manos, la difusión de
técnicas de higiene, el adiestramiento de médicos y enfermeras en técnicas quirúrgicas y la aplicación
de acciones correctivas de focos de infección y contaminación de los pacientes. Las acciones se
limitan exclusivamente a medidas fuera del alcance inmediato, que demandarán diversos tipos de
recursos, incluyendo la implementación de estudios costo-benefico y factibilidad.
A pesar de ser generados mediante un riguroso análisis metodológico por el cuerpo de gobierno del
hospital estudiado, con todo y sus limitantes, los resultados aquí observados son aplicables únicamente
a nivel mono-hospitalario, nunca a una red de hospitales o a un sistema de salud, que obedece a causas
multifactoriales, sinérgicas, potenciadoras y a estrategias directivas de interacción poli-hospitalaria.
Los hallazgos obtenidos en este análisis únicamente son aplicables al hospital estudiado bajo el
contexto socioeconómico actual, y no pueden ser extrapolables a otros hospitales, o a otras
condiciones históricas del mismo, y menos generalizarse a un sistema de salud completo. En cada
unidad hospitalaria los resultados siempre serán distintos y para un sistema de salud o una compleja
red hospitalaria, los resultados podrían incluso ser completamente opuestos y contradictorios.
Los resultados definitivos sobre las causas motrices de sobrestancia hospitalaria por IRC identificadas
en este trabajo, podrán evaluarse hasta observar cambios en la estancia hospitalaria en estos pacientes,
derivados de las acciones propuestas para disminuirla (siempre y cuando se hayan implementado
realmente).
De manera preliminar, se podrá dar seguimiento apegado de la estancia hospitalaria a los pacientes que
presenten el diagnóstico de IRC y verificar los causales inmediatos que obstaculicen el egreso
Por su parte, las propuestas de acciones para corregir la sobrestancia de IRC fueron: el
establecimiento de un plan de colocación de catéter de Tenckhoff en pacientes de urgencias y
prediálisis, la designación de un cirujano exclusivo para este programa y el acondicionamiento de un
piso exclusivo para atender pacientes posoperados, estas propuestas fueron clasificadas como
estrategias de control. Estos hallazgos documentan de alguna manera el comportamiento, la dinámica
y las necesidades de un hospital en particular, así como las concepciones administrativas de sus
directivos.
Sin embargo, las acciones propuestas dejan de lado temas centrales como capacitación, difusión y
supervisión de aspectos prioritarios de la vida hospitalaria como el lavado de manos, la difusión de
técnicas de higiene, el adiestramiento de médicos y enfermeras en técnicas quirúrgicas y la aplicación
de acciones correctivas de focos de infección y contaminación de los pacientes. Las acciones se
limitan exclusivamente a medidas fuera del alcance inmediato, que demandarán diversos tipos de
recursos, incluyendo la implementación de estudios costo-benefico y factibilidad.
A pesar de ser generados mediante un riguroso análisis metodológico por el cuerpo de gobierno del
hospital estudiado, con todo y sus limitantes, los resultados aquí observados son aplicables únicamente
a nivel mono-hospitalario, nunca a una red de hospitales o a un sistema de salud, que obedece a causas
multifactoriales, sinérgicas, potenciadoras y a estrategias directivas de interacción poli-hospitalaria.
Los hallazgos obtenidos en este análisis únicamente son aplicables al hospital estudiado bajo el
contexto socioeconómico actual, y no pueden ser extrapolables a otros hospitales, o a otras
condiciones históricas del mismo, y menos generalizarse a un sistema de salud completo. En cada
unidad hospitalaria los resultados siempre serán distintos y para un sistema de salud o una compleja
red hospitalaria, los resultados podrían incluso ser completamente opuestos y contradictorios.
Los resultados definitivos sobre las causas motrices de sobrestancia hospitalaria por IRC identificadas
en este trabajo, podrán evaluarse hasta observar cambios en la estancia hospitalaria en estos pacientes,
derivados de las acciones propuestas para disminuirla (siempre y cuando se hayan implementado
realmente).
De manera preliminar, se podrá dar seguimiento apegado de la estancia hospitalaria a los pacientes que
presenten el diagnóstico de IRC y verificar los causales inmediatos que obstaculicen el egreso
pág. 827
hospitalario, permitiendo con ello incluso, la identificación de otras determinantes generadoras de
sobrestancia por IRC (y de otras que causas que condicionen otras causas) como pueden ser los
problemas de registro de información que van desde el uso de abreviaturas, la mala letra de los
médicos, el deficiente llenado de formatos, problemas de codificación, subregistro e inespecificidad
diagnóstica presenta de manera prevalente en los servicios de atención (Trejo AU y Legorreta RM,
2024).
Con ello queremos decir que los elementos causales, percibidos por los directivos, no son
precisamente sinónimo de realidad, sino un diagnóstico preliminar de identificación de las mismas.
Para corroborarlo, sería necesario realizar una evaluación de multicausalidad paciente por paciente, o
medir el impacto de las acciones implementadas para reducir la sobrestancia (existiendo siempre los
factores invisibles de dominio -que no siempre son percibidos o considerados- y la aparición de
nuevas determinantes capaces de modificar la sobrestancia hospitalaria por IRC), solo hasta encontrar
una disminución real de la estancia hospitalaria, podremos hablar de causa-efecto (o efecto-causa).
Sobre estos temas, valdrá la pena realizar un ejercicio comparativo con otros hospitales con la
finalidad de documentar sus causas y validar las propuestas de solución. En este punto también será
interesante conocer el comportamiento a futuro del hospital estudiado en cuanto al impacto de las
acciones sobre la estancia hospitalaria por IRC, si se logró abatir la sobre estancia o si se identificaron
nuevas causas. Por otra parte, valdrá la pena evaluar las medidas correctivas, su impacto, sus costos,
su viabilidad y su vigencia.
Es de singular importancia manifestar que utilizar el discurso de la calidad a la ligera, puede implicar
cometer mayores errores, al encubrir prácticas que nada tengan que ver con la calidad. Es decir, se
pueden crear instrumentos empíricos, dogmáticos, irracionales y hasta coercitivos, para cumplir con
metas e interpretaciones de una calidad mal concebida. Quizá por esta razón, el empleo de
herramientas de calidad en nuestros días, sea tan flexible, capaz de encubrir malas prácticas al ser
evaluadas (éstas), mediante instrumentos de fácil manipulación, al alcance de directivos
inadecuadamente capacitados, con un liderazgo débil, sin trayectoria profesional o sin alguna
formación académica como lo clasifica Legorreta RM y Trejo AU, en su artículo de 2024.
hospitalario, permitiendo con ello incluso, la identificación de otras determinantes generadoras de
sobrestancia por IRC (y de otras que causas que condicionen otras causas) como pueden ser los
problemas de registro de información que van desde el uso de abreviaturas, la mala letra de los
médicos, el deficiente llenado de formatos, problemas de codificación, subregistro e inespecificidad
diagnóstica presenta de manera prevalente en los servicios de atención (Trejo AU y Legorreta RM,
2024).
Con ello queremos decir que los elementos causales, percibidos por los directivos, no son
precisamente sinónimo de realidad, sino un diagnóstico preliminar de identificación de las mismas.
Para corroborarlo, sería necesario realizar una evaluación de multicausalidad paciente por paciente, o
medir el impacto de las acciones implementadas para reducir la sobrestancia (existiendo siempre los
factores invisibles de dominio -que no siempre son percibidos o considerados- y la aparición de
nuevas determinantes capaces de modificar la sobrestancia hospitalaria por IRC), solo hasta encontrar
una disminución real de la estancia hospitalaria, podremos hablar de causa-efecto (o efecto-causa).
Sobre estos temas, valdrá la pena realizar un ejercicio comparativo con otros hospitales con la
finalidad de documentar sus causas y validar las propuestas de solución. En este punto también será
interesante conocer el comportamiento a futuro del hospital estudiado en cuanto al impacto de las
acciones sobre la estancia hospitalaria por IRC, si se logró abatir la sobre estancia o si se identificaron
nuevas causas. Por otra parte, valdrá la pena evaluar las medidas correctivas, su impacto, sus costos,
su viabilidad y su vigencia.
Es de singular importancia manifestar que utilizar el discurso de la calidad a la ligera, puede implicar
cometer mayores errores, al encubrir prácticas que nada tengan que ver con la calidad. Es decir, se
pueden crear instrumentos empíricos, dogmáticos, irracionales y hasta coercitivos, para cumplir con
metas e interpretaciones de una calidad mal concebida. Quizá por esta razón, el empleo de
herramientas de calidad en nuestros días, sea tan flexible, capaz de encubrir malas prácticas al ser
evaluadas (éstas), mediante instrumentos de fácil manipulación, al alcance de directivos
inadecuadamente capacitados, con un liderazgo débil, sin trayectoria profesional o sin alguna
formación académica como lo clasifica Legorreta RM y Trejo AU, en su artículo de 2024.
pág. 828
Es decir que también se corre el riesgo de incurrir en estas prácticas, por lo que se deberá contemplar
la gestión/administración del riesgo de la aplicación de la calidad mal interpretada. Cada herramienta
empleada debe ser contemplada y utilizada en función del conocimiento de sus características,
pertinencia, disponibilidad, limitantes, por personal sensibilizado, concientizado y altamente
capacitado en esta materia.
Por último, todas las herramientas administrativas, particularmente las concebidas en el campo de la
calidad (como la gestión/administración del riesgo, mejora continua, práctica basada en la evidencia,
reingeniería de procesos, etc.) deben ser utilizadas de manera responsable, consciente y racional por la
alta dirección, en función de la estructura, los objetivos, la visión y la misión de la organización. Al ser
acción y práctica, la alta dirección debe contar siempre con sustentabilidad documentada, racional,
científica y sobre todo basada en información real, lejos del subregistro y el mal registro (Legorreta
RM y Trejo AU, 2025).
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ICONTEC (2011). Norma Técnica Colombiana ISO 31000. Gestión del Riesgo. Principios y
directrices, Bogotá Colombia.
https://www.unipamplona.edu.co/unipamplona/portalIG/home_224/recursos/general/11072023/ntc-
iso31000_gestionriesgo.pdf
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) (2016). Grupos Relacionados con el Diagnóstico:
Producto hospitalario GRD IMSS. 2014, Ciudad de México, México.
IMSS (2015). Grupos Relacionados con el Diagnóstico: Producto hospitalario GRD IMSS. 2013,
Ciudad de México, México.
IMSS (2011). GRD-IMSS Producto Hospitalario, México, DF.
IMSS (2011). Procedimientos para el registro estadístico de las actividades médicas en Unidades
Hospitalarias (SIMO), Ciudad de México, México.
IMSS. 2011). Glosario de Términos Médicos y de Sistemas de Información Médica, Ciudad de
México, México.
ISO (2016). About ISO, ISO Central Secretariat, Ginebra Suiza, 2016.
http://www.iso.org/iso/home/about.htm
Es decir que también se corre el riesgo de incurrir en estas prácticas, por lo que se deberá contemplar
la gestión/administración del riesgo de la aplicación de la calidad mal interpretada. Cada herramienta
empleada debe ser contemplada y utilizada en función del conocimiento de sus características,
pertinencia, disponibilidad, limitantes, por personal sensibilizado, concientizado y altamente
capacitado en esta materia.
Por último, todas las herramientas administrativas, particularmente las concebidas en el campo de la
calidad (como la gestión/administración del riesgo, mejora continua, práctica basada en la evidencia,
reingeniería de procesos, etc.) deben ser utilizadas de manera responsable, consciente y racional por la
alta dirección, en función de la estructura, los objetivos, la visión y la misión de la organización. Al ser
acción y práctica, la alta dirección debe contar siempre con sustentabilidad documentada, racional,
científica y sobre todo basada en información real, lejos del subregistro y el mal registro (Legorreta
RM y Trejo AU, 2025).
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ICONTEC (2011). Norma Técnica Colombiana ISO 31000. Gestión del Riesgo. Principios y
directrices, Bogotá Colombia.
https://www.unipamplona.edu.co/unipamplona/portalIG/home_224/recursos/general/11072023/ntc-
iso31000_gestionriesgo.pdf
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) (2016). Grupos Relacionados con el Diagnóstico:
Producto hospitalario GRD IMSS. 2014, Ciudad de México, México.
IMSS (2015). Grupos Relacionados con el Diagnóstico: Producto hospitalario GRD IMSS. 2013,
Ciudad de México, México.
IMSS (2011). GRD-IMSS Producto Hospitalario, México, DF.
IMSS (2011). Procedimientos para el registro estadístico de las actividades médicas en Unidades
Hospitalarias (SIMO), Ciudad de México, México.
IMSS. 2011). Glosario de Términos Médicos y de Sistemas de Información Médica, Ciudad de
México, México.
ISO (2016). About ISO, ISO Central Secretariat, Ginebra Suiza, 2016.
http://www.iso.org/iso/home/about.htm
pág. 829
Legorreta-Rojas, M. y Trejo-Amador, U. (2025). Cultura organizacional: la influencia del liderazgo en
la mejora de los procesos institucionales de salud. Revista Médica Del Instituto Mexicano Del
Seguro Social, 62(5), e6145.
https://doi.org/10.5281/zenodo.12668107
Legorreta-Rojas, M. y Trejo-Amador, U. (2025). Mnemotecnia ABCDEF y el Subregistro en los
Sistemas de Información en Salud. Ibero Ciencias - Revista Científica Y Académica - ISSN
3072-7197, 4(3), 901-916.
https://doi.org/10.63371/ic.v4.n3.a151
Trejo-Amador, U, y Legorreta-Rojas, M. (2025). ABCDEF: herramienta para transformar los sistemas
de registro de información institucional. Revista Médica Del Instituto Mexicano Del Seguro
Social, 62(5), e6013.
https://doi.org/10.5281/zenodo.12668072
Legorreta-Rojas, M. y Trejo-Amador, U. (2025). Cultura organizacional: la influencia del liderazgo en
la mejora de los procesos institucionales de salud. Revista Médica Del Instituto Mexicano Del
Seguro Social, 62(5), e6145.
https://doi.org/10.5281/zenodo.12668107
Legorreta-Rojas, M. y Trejo-Amador, U. (2025). Mnemotecnia ABCDEF y el Subregistro en los
Sistemas de Información en Salud. Ibero Ciencias - Revista Científica Y Académica - ISSN
3072-7197, 4(3), 901-916.
https://doi.org/10.63371/ic.v4.n3.a151
Trejo-Amador, U, y Legorreta-Rojas, M. (2025). ABCDEF: herramienta para transformar los sistemas
de registro de información institucional. Revista Médica Del Instituto Mexicano Del Seguro
Social, 62(5), e6013.
https://doi.org/10.5281/zenodo.12668072