pág. 7436
ESTILOS DE LIDERAZGO Y COMPROMISO
ORGANIZACIONAL EN COLABORADORES DE UNA
INSTITUCIÓN EDUCATIVA
LEADERSHIP STYLES AND ORGANIZATIONAL
COMMITMENT IN EMPLOYEES OF A PUBLIC
EDUCATIONAL INSTITUTION
Alan Edwin Ccahuana Pillaca
Universidad Nacional Federico Villarreal
Daysi Magali Ramirez Mautino
Universidad César Vallejo
Javier Enrique Torres Estrada
Universidad Ricardo Palma
Jose Martin Flores Arce
Universidad Nacional del Callao
Pablo Martin Torres Sono
Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo
pág. 7437
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i3.24834
Estilos de liderazgo y compromiso organizacional en colaboradores de una
institución educativa
Alan Edwin Ccahuana Pillaca1
alan.ccahuana.1995@gmail.com
https://orcid.org/0009-0001-9441-8314
Universidad Nacional Federico Villarreal
Perú
Daysi Magali Ramirez Mautino
daysi.ramirez.mautino@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-8051-0603
Universidad César Vallejo
Perú
Javier Enrique Torres Estrada
javierenrique1978@gmail.com
https://orcid.org/0009-0005-0117-2626
Universidad Ricardo Palma
Perú
Jose Martin Flores Arce
jose5630303@gmail.com
https://orcid.org/0009-0003-0694-1813
Universidad Nacional del Callao
Peru
Pablo Martin Torres Sono
ptorress@unprg.edu.pe
https://orcid.org/0009-0002-2642-1391
Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo
Perú
RESUMEN
La indagación presento el objetivo de determinar la relación entre los estilos de liderazgo y el
compromiso organizacional en colaboradores de una institución educativa pública de Independencia,
2026. Fue de tipo básico, con un diseño no experimental, de alcance correlacional, corte transversal y
tuvo una muestra total de 100 docentes. La encuesta fue la técnica utilizada para recolectar los datos y
el cuestionario, el instrumento, donde se empleó el Cuestionario el MLQ-5X para medir los estilos de
liderazgo y la escala de Compromiso Organizacional, en los dos casos, la confiabilidad fue adecuada de
,988 y ,964, respectivamente según el alfa de Cronbach. Los resultados mostraron que los estilos de
liderazgo se relacionaron de forma positiva y significativa con el compromiso organizacional (r=.980;
p < 0.01). En lo que concierne a los objetivos específicos se obtuvo que, el liderazgo transformacional
(r=.796; p < 0.01), liderazgo transaccional (r=.640; p < 0.01) y liderazgo pasivo (laissez-faire) (r=.874;
p < 0.01) se relacionaron de forma significativa con la variable compromiso organizacional.
Concluyendo con la relación de ambas variables y sus dimensiones, confirmando la aceptación de la
hipótesis alternativa y, en consecuencia, el rechazo de la hipótesis nula.
Palabras clave: liderazgo transacciona; liderazgo transformacional; liderazgo pasivo
1 Autor principal
Correspondencia: alan.ccahuana.1995@gmail.com
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i3.24834
Estilos de liderazgo y compromiso organizacional en colaboradores de una
institución educativa
Alan Edwin Ccahuana Pillaca1
alan.ccahuana.1995@gmail.com
https://orcid.org/0009-0001-9441-8314
Universidad Nacional Federico Villarreal
Perú
Daysi Magali Ramirez Mautino
daysi.ramirez.mautino@gmail.com
https://orcid.org/0000-0002-8051-0603
Universidad César Vallejo
Perú
Javier Enrique Torres Estrada
javierenrique1978@gmail.com
https://orcid.org/0009-0005-0117-2626
Universidad Ricardo Palma
Perú
Jose Martin Flores Arce
jose5630303@gmail.com
https://orcid.org/0009-0003-0694-1813
Universidad Nacional del Callao
Peru
Pablo Martin Torres Sono
ptorress@unprg.edu.pe
https://orcid.org/0009-0002-2642-1391
Universidad Nacional Pedro Ruiz Gallo
Perú
RESUMEN
La indagación presento el objetivo de determinar la relación entre los estilos de liderazgo y el
compromiso organizacional en colaboradores de una institución educativa pública de Independencia,
2026. Fue de tipo básico, con un diseño no experimental, de alcance correlacional, corte transversal y
tuvo una muestra total de 100 docentes. La encuesta fue la técnica utilizada para recolectar los datos y
el cuestionario, el instrumento, donde se empleó el Cuestionario el MLQ-5X para medir los estilos de
liderazgo y la escala de Compromiso Organizacional, en los dos casos, la confiabilidad fue adecuada de
,988 y ,964, respectivamente según el alfa de Cronbach. Los resultados mostraron que los estilos de
liderazgo se relacionaron de forma positiva y significativa con el compromiso organizacional (r=.980;
p < 0.01). En lo que concierne a los objetivos específicos se obtuvo que, el liderazgo transformacional
(r=.796; p < 0.01), liderazgo transaccional (r=.640; p < 0.01) y liderazgo pasivo (laissez-faire) (r=.874;
p < 0.01) se relacionaron de forma significativa con la variable compromiso organizacional.
Concluyendo con la relación de ambas variables y sus dimensiones, confirmando la aceptación de la
hipótesis alternativa y, en consecuencia, el rechazo de la hipótesis nula.
Palabras clave: liderazgo transacciona; liderazgo transformacional; liderazgo pasivo
1 Autor principal
Correspondencia: alan.ccahuana.1995@gmail.com
pág. 7438
Leadership styles and organizational commitment in employees of a public
educational institution
ABSTRACT
This investigation aimed to determine the relationship between leadership styles and organizational
commitment among employees of a public educational institution in Independencia, 2026. It was a basic,
non-experimental, correlational, cross-sectional study with a total sample of 100 teachers. Data was
collected through a survey using the MLQ-5X questionnaire, which measured leadership styles and the
Organizational Commitment scale. Both instruments demonstrated adequate reliability, with Cronbach's
alpha values of .988 and .964, respectively. The results showed a positive and significant correlation
between leadership styles and organizational commitment (r = .980; p < 0.01). Regarding the specific
objectives, it was found that transformational leadership (r=.796; p < 0.01), transactional leadership
(r=.640; p < 0.01), and passive (laissez-faire) leadership (r=.874; p < 0.01) were significantly related to
the organizational commitment variable. This confirms the relationship between both variables and their
dimensions, thus supporting the alternative hypothesis and, consequently, rejecting the null hypothesis.
Keywords: transactional leadership; transformational leadership; passive leadership
Artículo recibido 25 abril 2026
Aceptado para publicación: 25 mayo 2026
Leadership styles and organizational commitment in employees of a public
educational institution
ABSTRACT
This investigation aimed to determine the relationship between leadership styles and organizational
commitment among employees of a public educational institution in Independencia, 2026. It was a basic,
non-experimental, correlational, cross-sectional study with a total sample of 100 teachers. Data was
collected through a survey using the MLQ-5X questionnaire, which measured leadership styles and the
Organizational Commitment scale. Both instruments demonstrated adequate reliability, with Cronbach's
alpha values of .988 and .964, respectively. The results showed a positive and significant correlation
between leadership styles and organizational commitment (r = .980; p < 0.01). Regarding the specific
objectives, it was found that transformational leadership (r=.796; p < 0.01), transactional leadership
(r=.640; p < 0.01), and passive (laissez-faire) leadership (r=.874; p < 0.01) were significantly related to
the organizational commitment variable. This confirms the relationship between both variables and their
dimensions, thus supporting the alternative hypothesis and, consequently, rejecting the null hypothesis.
Keywords: transactional leadership; transformational leadership; passive leadership
Artículo recibido 25 abril 2026
Aceptado para publicación: 25 mayo 2026
pág. 7439
INTRODUCCIÓN
La crisis del CO surgió del colapso del liderazgo intermedio, donde los gerentes disminuyeron su
compromiso al 22% debido a mayores niveles de control y escasa capacitación frente a la disrupción
tecnológica. La ausencia de apoyo directivo ocasionó un notable desapego psicológico en los empleados
presenciales, resultando en que únicamente el 20% permaneciera comprometido, en contraste con un
64% que no lo estaba in 2025. Como indicativo de esta ineficaz administración, los líderes sufrieron un
notable agotamiento, evidenciado por aumentos diarios in estrés, ira y soledad. Finalmente, esta
discrepancia entre las variables de estudio obstaculizó la adopción de nuevas tecnologías y resultó in
pérdidas globales de 10 billones de dólares; en este sentido, el sector educativo público no escapa a la
tendencia descrita, en tanto el estilo de conducción ejercido por el equipo directivo opera como
articulación entre las metas institucionales y la disposición cotidiana del cuerpo del profesorado, de
modo que cuando la modalidad directiva se inclina hacia la verticalidad o el laissez-faire, el compromiso
del personal hacia su centro tiende a debilitarse y se abren paso fenómenos de desvinculación que
erosionan la calidad del servicio formativo.
La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO, 2024)
reportó un déficit global de 44 millones de docentes para cumplir el Objetivo de Desarrollo Sostenible
4 (tiene como fin certificar que todas las personas tengan accesibilidad a una formación integral a lo
largo de su vida) al horizonte 2030, brecha de la cual 3,2 millones corresponden a América Latina y el
Caribe; junto a ello, detrás de estas cifras subyace un cuadro de rotación elevada, abandono prematuro
de la profesión y deterioro de la disposición del profesorado hacia su escuela, fenómenos asociados a
estilos de conducción directiva incapaces de sostener la cohesión institucional ni de reconocer el aporte
cotidiano del personal a la vida pedagógica del centro.
La Organización de Estados Iberoamericanos junto con el Informe de Seguimiento de la Educación en
el Mundo (OEI y UNESCO, 2025) destinaron su edición regional 2024/2025 a examinar el liderazgo
distribuido en América Latina, partiendo de la constatación de que cerca del 74 % de los equipos
directivos de la región se desempeña en instituciones de educación pública y que un 5,9 % ejerce sin
titulación docente formal; del mismo modo, el informe documentó que los equipos directivos
latinoamericanos siguen careciendo de especialización técnica para sostener modalidades
INTRODUCCIÓN
La crisis del CO surgió del colapso del liderazgo intermedio, donde los gerentes disminuyeron su
compromiso al 22% debido a mayores niveles de control y escasa capacitación frente a la disrupción
tecnológica. La ausencia de apoyo directivo ocasionó un notable desapego psicológico en los empleados
presenciales, resultando en que únicamente el 20% permaneciera comprometido, en contraste con un
64% que no lo estaba in 2025. Como indicativo de esta ineficaz administración, los líderes sufrieron un
notable agotamiento, evidenciado por aumentos diarios in estrés, ira y soledad. Finalmente, esta
discrepancia entre las variables de estudio obstaculizó la adopción de nuevas tecnologías y resultó in
pérdidas globales de 10 billones de dólares; en este sentido, el sector educativo público no escapa a la
tendencia descrita, en tanto el estilo de conducción ejercido por el equipo directivo opera como
articulación entre las metas institucionales y la disposición cotidiana del cuerpo del profesorado, de
modo que cuando la modalidad directiva se inclina hacia la verticalidad o el laissez-faire, el compromiso
del personal hacia su centro tiende a debilitarse y se abren paso fenómenos de desvinculación que
erosionan la calidad del servicio formativo.
La Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO, 2024)
reportó un déficit global de 44 millones de docentes para cumplir el Objetivo de Desarrollo Sostenible
4 (tiene como fin certificar que todas las personas tengan accesibilidad a una formación integral a lo
largo de su vida) al horizonte 2030, brecha de la cual 3,2 millones corresponden a América Latina y el
Caribe; junto a ello, detrás de estas cifras subyace un cuadro de rotación elevada, abandono prematuro
de la profesión y deterioro de la disposición del profesorado hacia su escuela, fenómenos asociados a
estilos de conducción directiva incapaces de sostener la cohesión institucional ni de reconocer el aporte
cotidiano del personal a la vida pedagógica del centro.
La Organización de Estados Iberoamericanos junto con el Informe de Seguimiento de la Educación en
el Mundo (OEI y UNESCO, 2025) destinaron su edición regional 2024/2025 a examinar el liderazgo
distribuido en América Latina, partiendo de la constatación de que cerca del 74 % de los equipos
directivos de la región se desempeña en instituciones de educación pública y que un 5,9 % ejerce sin
titulación docente formal; del mismo modo, el informe documentó que los equipos directivos
latinoamericanos siguen careciendo de especialización técnica para sostener modalidades
pág. 7440
transformacionales sustentadas en motivación inspiracional, atención individualizada y estímulo
intelectual, panorama que en el día a día de los planteles públicos tiende a inclinar la práctica directiva
hacia formatos transaccionales centrados en supervisión correctiva o, en su defecto, hacia
configuraciones laissez-faire marcadas por la delegación pasiva y la ausencia de retroalimentación al
profesorado.
Castro-Solano et al. (2025), en un estudio de 6 316 profesores ecuatorianos, hallaron que los factores
intrínsecos del trabajo docente registraron un coeficiente de trayectoria de 0,536 sobre el CO, en tanto
los factores extrínsecos alcanzaron 0,289 sobre el mismo constructo; a su vez, los autores confirmaron
que la satisfacción laboral se asocia de forma directa con el compromiso afectivo del cuerpo profesoral
del sistema educativo público latinoamericano, evidencia que refuerza la urgencia de examinar el
vínculo entre las modalidades directivas escolares y la adhesión del personal a su centro de trabajo en
jurisdicciones con condiciones socioeconómicas comparables a las del Perú.
En el escenario peruano, el Ministerio de Educación (MINEDU, 2025) dispuso 53 114 plazas para el
proceso nacional de reasignación correspondiente al periodo lectivo 2026, convocatoria a la que se
inscribieron más de 60 000 profesores y directivos del sistema público, cifra que triplicó los 20 500
traslados que la misma cartera autorizó entre 2023 y 2024; sumado a esto, Lima Metropolitana habilitó
5 877 plazas durante el ejercicio 2024 dentro de ese mismo proceso, movimiento masivo del cuerpo
docente que refleja un nivel de adhesión institucional debilitado y una rotación que dificulta la
continuidad pedagógica de los planteles, situación que en el plano organizacional se conecta con un
compromiso del profesorado erosionado hacia su escuela y con estilos directivos que no logran retener
al personal en sus puestos.
Dentro del territorio nacional, evidencia empírica reciente con 204 docentes de educación básica regular
del sector público mostró que el CO del cuerpo profesoral guarda vínculos diferenciados con la
motivación laboral según la vertiente del modelo tridimensional: la dimensión afectiva registró el valor
más elevado (r = 0,770; p < 0,01), seguida de la normativa (r = 0,742; p < 0,01) y de la de continuidad
(r = 0,683; p < 0,01), distribución que sugiere fragilidad relativa en las vertientes asociadas a la
permanencia voluntaria del personal y a la lealtad institucional (Estrada-Araoz et al., 2025); en
concordancia, este cuadro nacional confirma la necesidad de examinar el modo en que las modalidades
transformacionales sustentadas en motivación inspiracional, atención individualizada y estímulo
intelectual, panorama que en el día a día de los planteles públicos tiende a inclinar la práctica directiva
hacia formatos transaccionales centrados en supervisión correctiva o, en su defecto, hacia
configuraciones laissez-faire marcadas por la delegación pasiva y la ausencia de retroalimentación al
profesorado.
Castro-Solano et al. (2025), en un estudio de 6 316 profesores ecuatorianos, hallaron que los factores
intrínsecos del trabajo docente registraron un coeficiente de trayectoria de 0,536 sobre el CO, en tanto
los factores extrínsecos alcanzaron 0,289 sobre el mismo constructo; a su vez, los autores confirmaron
que la satisfacción laboral se asocia de forma directa con el compromiso afectivo del cuerpo profesoral
del sistema educativo público latinoamericano, evidencia que refuerza la urgencia de examinar el
vínculo entre las modalidades directivas escolares y la adhesión del personal a su centro de trabajo en
jurisdicciones con condiciones socioeconómicas comparables a las del Perú.
En el escenario peruano, el Ministerio de Educación (MINEDU, 2025) dispuso 53 114 plazas para el
proceso nacional de reasignación correspondiente al periodo lectivo 2026, convocatoria a la que se
inscribieron más de 60 000 profesores y directivos del sistema público, cifra que triplicó los 20 500
traslados que la misma cartera autorizó entre 2023 y 2024; sumado a esto, Lima Metropolitana habilitó
5 877 plazas durante el ejercicio 2024 dentro de ese mismo proceso, movimiento masivo del cuerpo
docente que refleja un nivel de adhesión institucional debilitado y una rotación que dificulta la
continuidad pedagógica de los planteles, situación que en el plano organizacional se conecta con un
compromiso del profesorado erosionado hacia su escuela y con estilos directivos que no logran retener
al personal en sus puestos.
Dentro del territorio nacional, evidencia empírica reciente con 204 docentes de educación básica regular
del sector público mostró que el CO del cuerpo profesoral guarda vínculos diferenciados con la
motivación laboral según la vertiente del modelo tridimensional: la dimensión afectiva registró el valor
más elevado (r = 0,770; p < 0,01), seguida de la normativa (r = 0,742; p < 0,01) y de la de continuidad
(r = 0,683; p < 0,01), distribución que sugiere fragilidad relativa en las vertientes asociadas a la
permanencia voluntaria del personal y a la lealtad institucional (Estrada-Araoz et al., 2025); en
concordancia, este cuadro nacional confirma la necesidad de examinar el modo en que las modalidades
pág. 7441
de conducción directiva escolar dialogan con la adhesión del cuerpo docente a su centro de trabajo en
planteles públicos peruanos.
La Unidad de Gestión Educativa Local N.° 02 articula la oferta escolar pública de cuatro distritos
contiguos del cono norte de Lima Metropolitana, a saber, Rímac, Independencia, Los Olivos y San
Martín de Porres, jurisdicción que en su padrón institucional registra un volumen elevado de planteles
públicos activos (UGEL 02, 2023); dentro de esa jurisdicción, el distrito de Independencia concentra a
un sector del magisterio cuyas condiciones laborales presentan rasgos heterogéneos respecto a la
conducción directiva, la cual oscila entre los estilos transformacional, transaccional y pasivo de tipo
laissez-faire, en paralelo, el compromiso del personal con sus instituciones se manifiesta de modo
desigual entre las tres vertientes del modelo tridimensional, vale decir, afectiva, de continuidad y
normativa.
La institución educativa de la investigación, ubicada en el distrito de Independencia y adscrita a la UGEL
02 Rímac, configura el escenario empírico de la presente investigación; el equipo de trabajo de la
institución reúne a 100 personas distribuidas entre profesores de los tres niveles de Educación Básica
Regular, auxiliares de educación y personal administrativo, y observaciones internas dan cuenta de que
cerca de 60 colaboradores mantienen un vínculo emocional sólido con la escuela, mientras que alrededor
de 40 manifiestan desgaste y desvinculación afectiva; asimismo, esta heterogeneidad coexiste con una
conducción directiva donde la circulación de información se da por canales verticales y los espacios de
retroalimentación al profesorado son acotados, cuadro institucional que motivó la decisión de examinar
de forma empírica la relación entre los EL y el CO al interior del plantel.
En ese marco, la pregunta general que vertebra la investigación queda formulada del siguiente modo:
¿cuál es la relación entre los EL y el CO en colaboradores de una institución educativa pública de
Independencia, 2026?
De modo específico, se plantean tres interrogantes derivadas de las dimensiones de la variable estilos
de liderazgo: (a) ¿qué relación existe entre el liderazgo transformacional y el CO en colaboradores de
una institución educativa pública de Independencia, 2026?; (b) ¿qué relación existe entre el liderazgo
de conducción directiva escolar dialogan con la adhesión del cuerpo docente a su centro de trabajo en
planteles públicos peruanos.
La Unidad de Gestión Educativa Local N.° 02 articula la oferta escolar pública de cuatro distritos
contiguos del cono norte de Lima Metropolitana, a saber, Rímac, Independencia, Los Olivos y San
Martín de Porres, jurisdicción que en su padrón institucional registra un volumen elevado de planteles
públicos activos (UGEL 02, 2023); dentro de esa jurisdicción, el distrito de Independencia concentra a
un sector del magisterio cuyas condiciones laborales presentan rasgos heterogéneos respecto a la
conducción directiva, la cual oscila entre los estilos transformacional, transaccional y pasivo de tipo
laissez-faire, en paralelo, el compromiso del personal con sus instituciones se manifiesta de modo
desigual entre las tres vertientes del modelo tridimensional, vale decir, afectiva, de continuidad y
normativa.
La institución educativa de la investigación, ubicada en el distrito de Independencia y adscrita a la UGEL
02 Rímac, configura el escenario empírico de la presente investigación; el equipo de trabajo de la
institución reúne a 100 personas distribuidas entre profesores de los tres niveles de Educación Básica
Regular, auxiliares de educación y personal administrativo, y observaciones internas dan cuenta de que
cerca de 60 colaboradores mantienen un vínculo emocional sólido con la escuela, mientras que alrededor
de 40 manifiestan desgaste y desvinculación afectiva; asimismo, esta heterogeneidad coexiste con una
conducción directiva donde la circulación de información se da por canales verticales y los espacios de
retroalimentación al profesorado son acotados, cuadro institucional que motivó la decisión de examinar
de forma empírica la relación entre los EL y el CO al interior del plantel.
En ese marco, la pregunta general que vertebra la investigación queda formulada del siguiente modo:
¿cuál es la relación entre los EL y el CO en colaboradores de una institución educativa pública de
Independencia, 2026?
De modo específico, se plantean tres interrogantes derivadas de las dimensiones de la variable estilos
de liderazgo: (a) ¿qué relación existe entre el liderazgo transformacional y el CO en colaboradores de
una institución educativa pública de Independencia, 2026?; (b) ¿qué relación existe entre el liderazgo
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transaccional y el CO en los mismos participantes?; (c) ¿qué relación existe entre el liderazgo pasivo
(laissez-faire) y el CO que los colaboradores manifiestan hacia su centro de trabajo?
La justificación teórica se sustentó en que el estudio aporte una lectura situada sobre el modo en que las
modalidades de conducción escolar dialogan con las tres vertientes que componen el apego
organizacional del personal educativo, esto es, afectiva, normativa y de continuidad, terreno
escasamente explorado en planteles públicos del distrito de Independencia; sobre la base anterior, los
hallazgos contribuirán a fortalecer la aplicación del modelo de rango completo de Bass y Avolio (1997)
y del modelo tridimensional de Meyer y Allen (1997) en el contexto del sistema educativo público
peruano, donde la mayoría de las aplicaciones previas se concentró en organizaciones del sector privado,
del sistema de salud o de servicios administrativos.
Desde el plano práctico, los resultados ofrecieron insumos al equipo directivo de la institución educativa
estudiada para afinar rutas de gestión de personas orientadas a retener y cohesionar al cuerpo de
colaboradores, con énfasis en la vertiente afectiva del compromiso por su peso sobre la decisión
voluntaria de permanencia; en complementariedad, los hallazgos quedaron a disposición de otros centros
del cono norte de Lima Metropolitana que enfrentan condiciones laborales similares y podrán emplearse
como referente diagnóstico por las jefaturas de la UGEL 02 al diseñar planes de fortalecimiento del
clima organizacional en sus instituciones adscritas.
En el plano metodológico, la investigación adoptó dos instrumentos estandarizados con propiedades
psicométricas contrastadas en estudios previos, a saber, el Multifactor Leadership Questionnaire MLQ-
5X en su versión educativa adaptada por Moreno-Casado et al. (2021) y la escala de CO de los autores
Meyer y Allen (1997) en la versión castellana de Arciniega y González (2006) revalidada por Neyra
Vilcarromero et al. (2020) con docentes peruanos; paralelamente, el diseño será experimental, de corte
transversal y alcance correlacional, configuración metodológica que permite replicar el procedimiento
en otros centros educativos de la jurisdicción y aportar evidencia comparable para futuras
investigaciones que aborden la relación liderazgo-compromiso en planteles públicos de Lima Norte.
La justificación social descansó sobre una idea concreta: el personal educativo afectivamente ligado a
su centro laboral rota menos; en consonancia, de esa premisa se desprende que la rotación reducida
sostiene la continuidad del trabajo pedagógico, y que dicha continuidad incide de modo directo sobre el
transaccional y el CO en los mismos participantes?; (c) ¿qué relación existe entre el liderazgo pasivo
(laissez-faire) y el CO que los colaboradores manifiestan hacia su centro de trabajo?
La justificación teórica se sustentó en que el estudio aporte una lectura situada sobre el modo en que las
modalidades de conducción escolar dialogan con las tres vertientes que componen el apego
organizacional del personal educativo, esto es, afectiva, normativa y de continuidad, terreno
escasamente explorado en planteles públicos del distrito de Independencia; sobre la base anterior, los
hallazgos contribuirán a fortalecer la aplicación del modelo de rango completo de Bass y Avolio (1997)
y del modelo tridimensional de Meyer y Allen (1997) en el contexto del sistema educativo público
peruano, donde la mayoría de las aplicaciones previas se concentró en organizaciones del sector privado,
del sistema de salud o de servicios administrativos.
Desde el plano práctico, los resultados ofrecieron insumos al equipo directivo de la institución educativa
estudiada para afinar rutas de gestión de personas orientadas a retener y cohesionar al cuerpo de
colaboradores, con énfasis en la vertiente afectiva del compromiso por su peso sobre la decisión
voluntaria de permanencia; en complementariedad, los hallazgos quedaron a disposición de otros centros
del cono norte de Lima Metropolitana que enfrentan condiciones laborales similares y podrán emplearse
como referente diagnóstico por las jefaturas de la UGEL 02 al diseñar planes de fortalecimiento del
clima organizacional en sus instituciones adscritas.
En el plano metodológico, la investigación adoptó dos instrumentos estandarizados con propiedades
psicométricas contrastadas en estudios previos, a saber, el Multifactor Leadership Questionnaire MLQ-
5X en su versión educativa adaptada por Moreno-Casado et al. (2021) y la escala de CO de los autores
Meyer y Allen (1997) en la versión castellana de Arciniega y González (2006) revalidada por Neyra
Vilcarromero et al. (2020) con docentes peruanos; paralelamente, el diseño será experimental, de corte
transversal y alcance correlacional, configuración metodológica que permite replicar el procedimiento
en otros centros educativos de la jurisdicción y aportar evidencia comparable para futuras
investigaciones que aborden la relación liderazgo-compromiso en planteles públicos de Lima Norte.
La justificación social descansó sobre una idea concreta: el personal educativo afectivamente ligado a
su centro laboral rota menos; en consonancia, de esa premisa se desprende que la rotación reducida
sostiene la continuidad del trabajo pedagógico, y que dicha continuidad incide de modo directo sobre el
pág. 7443
nivel de servicio que obtienen los alumnos del distrito de Independencia, jurisdicción donde el sistema
educativo público enfrenta retos sostenidos vinculados con la estabilidad de su personal y con la
cohesión interna de los planteles.
El objetivo general consiste en determinar la relación entre los EL y el CO en colaboradores de una
institución educativa pública de Independencia, 2026. Asimismo, como objetivos específicos,
formulados a partir de las dimensiones de la primera variable: (a) determinar la relación entre el
liderazgo transformacional y el CO en colaboradores de una institución educativa pública de
Independencia, 2026; (b) determinar la relación entre el liderazgo transaccional y el CO en los mismos
colaboradores; (c) determinar la relación entre el liderazgo pasivo (laissez-faire) y el CO en
colaboradores de una institución educativa pública de Independencia, 2026.
En el contexto internacional, Mahmutoğlu et al. (2025), exploraron por medio de un diseño cuantitativo
causal-comparativo las relaciones entre las estrategias del liderazgo y CO. Los autores determinaron que
la conducción fundamentada en conocimiento profesional fortalece el compromiso de los profesores, en
tanto la coerción jerárquica lo debilita. Por su parte, Gavya y Subashini (2024), en SAGE Open,
evaluaron el nexo entre los estilos de conducción directiva y la adhesión organizacional de 283
enfermeros de hospitales privados de Vellore, India. Determinado que la conducción transformacional
opera como predictor consistente de la adhesión emocional cuando el vínculo líder-colaborador reposa
sobre la confianza.
Metaferia et al. (2023), en Cogent Education, examinaron la vinculación entre el liderazgo
transformacional ejercido por los directores escolares y el CO manifestado por los docentes de colegios
secundarios gubernamentales de Adís Abeba, Etiopía. Confirmaron que la conducción transformacional
sostiene una vinculación positiva con el compromiso del cuerpo docente, aunque su práctica resultó
poco frecuente en los centros estudiados. Asimismo, Kareem et al. (2023), en Frontiers in Education,
examinaron la vinculación entre el liderazgo transformacional ejercido por los directores escolares y el
compromiso del profesorado en colegios estatales, en la India. Estableciendo que la conducción
transformacional desplegada por el equipo directivo se relaciona de forma directa con el compromiso
del cuerpo docente.
nivel de servicio que obtienen los alumnos del distrito de Independencia, jurisdicción donde el sistema
educativo público enfrenta retos sostenidos vinculados con la estabilidad de su personal y con la
cohesión interna de los planteles.
El objetivo general consiste en determinar la relación entre los EL y el CO en colaboradores de una
institución educativa pública de Independencia, 2026. Asimismo, como objetivos específicos,
formulados a partir de las dimensiones de la primera variable: (a) determinar la relación entre el
liderazgo transformacional y el CO en colaboradores de una institución educativa pública de
Independencia, 2026; (b) determinar la relación entre el liderazgo transaccional y el CO en los mismos
colaboradores; (c) determinar la relación entre el liderazgo pasivo (laissez-faire) y el CO en
colaboradores de una institución educativa pública de Independencia, 2026.
En el contexto internacional, Mahmutoğlu et al. (2025), exploraron por medio de un diseño cuantitativo
causal-comparativo las relaciones entre las estrategias del liderazgo y CO. Los autores determinaron que
la conducción fundamentada en conocimiento profesional fortalece el compromiso de los profesores, en
tanto la coerción jerárquica lo debilita. Por su parte, Gavya y Subashini (2024), en SAGE Open,
evaluaron el nexo entre los estilos de conducción directiva y la adhesión organizacional de 283
enfermeros de hospitales privados de Vellore, India. Determinado que la conducción transformacional
opera como predictor consistente de la adhesión emocional cuando el vínculo líder-colaborador reposa
sobre la confianza.
Metaferia et al. (2023), en Cogent Education, examinaron la vinculación entre el liderazgo
transformacional ejercido por los directores escolares y el CO manifestado por los docentes de colegios
secundarios gubernamentales de Adís Abeba, Etiopía. Confirmaron que la conducción transformacional
sostiene una vinculación positiva con el compromiso del cuerpo docente, aunque su práctica resultó
poco frecuente en los centros estudiados. Asimismo, Kareem et al. (2023), en Frontiers in Education,
examinaron la vinculación entre el liderazgo transformacional ejercido por los directores escolares y el
compromiso del profesorado en colegios estatales, en la India. Estableciendo que la conducción
transformacional desplegada por el equipo directivo se relaciona de forma directa con el compromiso
del cuerpo docente.
pág. 7444
Por otro lado, Cansoy et al. (2022), examinaron la vinculación entre los EL instruccional ejercidos por
los directores y el CO manifestado por los docentes de educación secundaria en la provincia de
Estambul, Turquía. Recurrieron a un diseño cuantitativo de alcance correlacional. Afirmando que el
comportamiento de los directores escolares constituye un factor decisivo para sostener el compromiso
del profesorado, y que las prácticas de conducción centradas en el desarrollo institucional, la efectividad
pedagógica y la consolidación de una cultura escolar robusta guardan una vinculación positiva y estable
con la adhesión del cuerpo docente a su centro de trabajo.
Con relación a los antecedentes, en el plano nacional, Valera y García (2025), examinaron la como el
liderazgo transformacional se relaciona con el CO en 55 servidores público de una entidad estatal de
Tamburco. Donde los autores refirieron que el liderazgo transformacional se relaciona de forma positiva
con la retención de los empleados y debe ser considerado un factor prioritario para la continuidad
institucional. Asimismo, Perez (2025), investigó la relación entre la función directiva y el nivel de
compromiso docente en un colegio público del distrito de Bellavista en Sullana; determinando que las
dinámicas directivas participativas fortalecen el sentido de pertenencia del personal.
Otros autores como Tantaléan et al. (2022), investigaron acerca de cómo el liderazgo transformacional
directivo se relaciona con el trabajo colaborativo docente en una institución educativa pública en el Perú.
La disposición del cuerpo docente hacia el trabajo colaborativo sustenta la cohesión institucional y
compromiso del profesorado con su centro, determinaciones directamente influenciadas por el liderazgo
transformacional ejercido por el equipo directivo. En tanto, Chalco (2022), sobre la relación entre
liderazgo transformacional e identidad institucional del docente en la UGEL 02 de Lima en el año
2021,afimor que la estimulación intelectual contribuyó en mayor medida al compromiso afectivo.
La aproximación teórica que sustenta la primera variable es la teoría del rango completo del liderazgo
formulada por Bass (1985), refinada posteriormente por Bass y Avolio (1997) y consolidada en su forma
actual por Bass y Riggio (2006), perspectiva que planteó un continuum capaz de desafiar las
concepciones unidimensionales del fenómeno directivo, abarcando desde la ausencia de actividad
directiva (laissez-faire) hasta la forma más intensa de influencia transformacional, pasando por la
modalidad transaccional basada en el intercambio entre quien dirige y quienes son dirigidos. Hoch et al.
(2022), en un metaanálisis publicado en Journal of Management, evaluaron los estilos ético, auténtico y
Por otro lado, Cansoy et al. (2022), examinaron la vinculación entre los EL instruccional ejercidos por
los directores y el CO manifestado por los docentes de educación secundaria en la provincia de
Estambul, Turquía. Recurrieron a un diseño cuantitativo de alcance correlacional. Afirmando que el
comportamiento de los directores escolares constituye un factor decisivo para sostener el compromiso
del profesorado, y que las prácticas de conducción centradas en el desarrollo institucional, la efectividad
pedagógica y la consolidación de una cultura escolar robusta guardan una vinculación positiva y estable
con la adhesión del cuerpo docente a su centro de trabajo.
Con relación a los antecedentes, en el plano nacional, Valera y García (2025), examinaron la como el
liderazgo transformacional se relaciona con el CO en 55 servidores público de una entidad estatal de
Tamburco. Donde los autores refirieron que el liderazgo transformacional se relaciona de forma positiva
con la retención de los empleados y debe ser considerado un factor prioritario para la continuidad
institucional. Asimismo, Perez (2025), investigó la relación entre la función directiva y el nivel de
compromiso docente en un colegio público del distrito de Bellavista en Sullana; determinando que las
dinámicas directivas participativas fortalecen el sentido de pertenencia del personal.
Otros autores como Tantaléan et al. (2022), investigaron acerca de cómo el liderazgo transformacional
directivo se relaciona con el trabajo colaborativo docente en una institución educativa pública en el Perú.
La disposición del cuerpo docente hacia el trabajo colaborativo sustenta la cohesión institucional y
compromiso del profesorado con su centro, determinaciones directamente influenciadas por el liderazgo
transformacional ejercido por el equipo directivo. En tanto, Chalco (2022), sobre la relación entre
liderazgo transformacional e identidad institucional del docente en la UGEL 02 de Lima en el año
2021,afimor que la estimulación intelectual contribuyó en mayor medida al compromiso afectivo.
La aproximación teórica que sustenta la primera variable es la teoría del rango completo del liderazgo
formulada por Bass (1985), refinada posteriormente por Bass y Avolio (1997) y consolidada en su forma
actual por Bass y Riggio (2006), perspectiva que planteó un continuum capaz de desafiar las
concepciones unidimensionales del fenómeno directivo, abarcando desde la ausencia de actividad
directiva (laissez-faire) hasta la forma más intensa de influencia transformacional, pasando por la
modalidad transaccional basada en el intercambio entre quien dirige y quienes son dirigidos. Hoch et al.
(2022), en un metaanálisis publicado en Journal of Management, evaluaron los estilos ético, auténtico y
pág. 7445
servidor para determinar si explicaban varianza adicional respecto a la conducción transformacional,
hallando que esta última conservó su potencia predictiva sobre el CO
y el desempeño profesional; al mismo tiempo, la validez factorial del MLQ-5X en el contexto educativo
hispanohablante fue corroborada por Moreno-Casado et al. (2021).
Los EL se conceptualizan como el conjunto de pautas conductuales mediante las cuales un líder influye
sobre el desempeño y la disposición de los colaboradores con el propósito de alcanzar objetivos
institucionales (Bass y Riggio, 2006). En el ámbito educativo, esta noción adquiere relevancia particular
dado que el director escolar acostumbra a alternar prácticas de diverso tipo según las circunstancias, la
composición del equipo de trabajo y las exigencias del contexto, motivo por el cual la mirada
multidimensional resulta más apropiada que cualquier categorización rígida del fenómeno directivo
(Montañez et al., 2022).
Desde la perspectiva teórica, la conducta transformacional se comprende como el procedimiento
mediante el cual el líder motiva a sus seguidores para que trasciendan sus objetivos individuales en
función de los objetivos colectivos, valiéndose de mecanismos como la influencia idealizada, la
inspiración motivacional, el estímulo al pensamiento crítico y la atención individualizada a cada
miembro del equipo (Bass y Riggio, 2006). La dirección transaccional, por otra parte, se construye sobre
la base del intercambio entre quien dirige y quienes son dirigidos, donde la ejecución de las tareas se
compensa con incentivos contingentes o se corrige a través de supervisión activa o pasiva de las
desviaciones respecto del cumplimiento esperado (Antonakis et al., 2003). El laissez-faire, sinónimo de
liderazgo pasivo, refiere a la negligencia o abandono de la función directiva, configuración en la que el
líder evita tomar decisiones, permanece ausente ante las solicitudes del grupo y no interviene hasta que
los inconvenientes alcanzan niveles severos (Satama et al., 2024).
La teórica que sustenta la segunda variable es el modelo tridimensional del CO formulado por Meyer y
Allen (1991, 1997), quienes planearon que el vínculo del trabajador con su organización no puede ser
interpretado bajo una única lógica, sino a través de tres senderos distintos pero interrelacionados, el
afectivo, el de continuidad y el normativo. La adaptación al castellano por Arciniega y González (2006)
habilitó la aplicación del modelo en poblaciones hispanohablantes, mientras que la revalidación peruana
llevada a cabo por Neyra et al. (2020) consolidó su uso con docentes nacionales mediante el reporte de
servidor para determinar si explicaban varianza adicional respecto a la conducción transformacional,
hallando que esta última conservó su potencia predictiva sobre el CO
y el desempeño profesional; al mismo tiempo, la validez factorial del MLQ-5X en el contexto educativo
hispanohablante fue corroborada por Moreno-Casado et al. (2021).
Los EL se conceptualizan como el conjunto de pautas conductuales mediante las cuales un líder influye
sobre el desempeño y la disposición de los colaboradores con el propósito de alcanzar objetivos
institucionales (Bass y Riggio, 2006). En el ámbito educativo, esta noción adquiere relevancia particular
dado que el director escolar acostumbra a alternar prácticas de diverso tipo según las circunstancias, la
composición del equipo de trabajo y las exigencias del contexto, motivo por el cual la mirada
multidimensional resulta más apropiada que cualquier categorización rígida del fenómeno directivo
(Montañez et al., 2022).
Desde la perspectiva teórica, la conducta transformacional se comprende como el procedimiento
mediante el cual el líder motiva a sus seguidores para que trasciendan sus objetivos individuales en
función de los objetivos colectivos, valiéndose de mecanismos como la influencia idealizada, la
inspiración motivacional, el estímulo al pensamiento crítico y la atención individualizada a cada
miembro del equipo (Bass y Riggio, 2006). La dirección transaccional, por otra parte, se construye sobre
la base del intercambio entre quien dirige y quienes son dirigidos, donde la ejecución de las tareas se
compensa con incentivos contingentes o se corrige a través de supervisión activa o pasiva de las
desviaciones respecto del cumplimiento esperado (Antonakis et al., 2003). El laissez-faire, sinónimo de
liderazgo pasivo, refiere a la negligencia o abandono de la función directiva, configuración en la que el
líder evita tomar decisiones, permanece ausente ante las solicitudes del grupo y no interviene hasta que
los inconvenientes alcanzan niveles severos (Satama et al., 2024).
La teórica que sustenta la segunda variable es el modelo tridimensional del CO formulado por Meyer y
Allen (1991, 1997), quienes planearon que el vínculo del trabajador con su organización no puede ser
interpretado bajo una única lógica, sino a través de tres senderos distintos pero interrelacionados, el
afectivo, el de continuidad y el normativo. La adaptación al castellano por Arciniega y González (2006)
habilitó la aplicación del modelo en poblaciones hispanohablantes, mientras que la revalidación peruana
llevada a cabo por Neyra et al. (2020) consolidó su uso con docentes nacionales mediante el reporte de
pág. 7446
un coeficiente alfa de Cronbach de .910 y KMO de .916. Meyer et al. (2022), en Journal of Vocational
Behavior, sostuvieron que la combinación de un compromiso afectivo elevado con un compromiso
normativo entre bajo y moderado configura el perfil más favorable a nivel organizacional.
El CO se conceptualiza como el estado psicológico que liga al trabajador a su organización y que
condiciona su decisión de continuar en ella, manifestándose en tres vertientes interrelacionadas pero
distinguibles entre sí, a saber, la afectiva, la de continuidad y la normativa (Meyer y Allen, 1997).
Mercurio (2021), en una revisión crítica publicada en Human Resource Development Review, sostuvo
que la vertiente afectiva constituye el núcleo del constructo, dado que predice con mayor fuerza tanto la
salida voluntaria del trabajador como el esfuerzo discrecional que destina a su organización en el día a
día.
La dimensión afectiva es el vínculo emocional del trabajador en su lugar de empleo, manifestando la
filiación con los valores institucionales y el deseo genuino de permanecer en el centro (Meyer et al.,
2022). La dimensión de continuidad expresa la valoración que el trabajador realiza sobre los costos
asociados a una eventual separación de la organización, considerando aspectos como la inversión previa,
las alternativas disponibles en el mercado laboral y el tiempo dedicado a la institución (Nava et al.,
2025). La dimensión normativa refleja el imperativo moral que el trabajador siente hacia la organización
que le brindó oportunidades de crecimiento profesional, traducido en un sentido de obligación y lealtad
institucional (Flores et al., 2023).
La hipótesis general planteó que existe relación entre los EL y el CO en colaboradores de una institución
educativa pública de Independencia, 2026; las hipótesis específicas se enuncian del siguiente modo: (a)
existe relación entre el liderazgo transformacional y el CO en colaboradores de una institución educativa
pública de Independencia, 2026; (b) existe relación entre el liderazgo transaccional y el CO en los
mismos colaboradores; (c) existe relación entre el liderazgo pasivo (laissez-faire) y el CO en los
colaboradores referidos.
METODOLOGÍA
La investigación fue de tipo básica, conforme a lo que establece el Manual de Oslo de la OCDE (2018),
en tanto su finalidad apuntó a producir conocimiento teórico sobre el nexo entre ambas variables sin
perseguir una intervención o solución inmediata ante el problema identificado. El enfoque fue
un coeficiente alfa de Cronbach de .910 y KMO de .916. Meyer et al. (2022), en Journal of Vocational
Behavior, sostuvieron que la combinación de un compromiso afectivo elevado con un compromiso
normativo entre bajo y moderado configura el perfil más favorable a nivel organizacional.
El CO se conceptualiza como el estado psicológico que liga al trabajador a su organización y que
condiciona su decisión de continuar en ella, manifestándose en tres vertientes interrelacionadas pero
distinguibles entre sí, a saber, la afectiva, la de continuidad y la normativa (Meyer y Allen, 1997).
Mercurio (2021), en una revisión crítica publicada en Human Resource Development Review, sostuvo
que la vertiente afectiva constituye el núcleo del constructo, dado que predice con mayor fuerza tanto la
salida voluntaria del trabajador como el esfuerzo discrecional que destina a su organización en el día a
día.
La dimensión afectiva es el vínculo emocional del trabajador en su lugar de empleo, manifestando la
filiación con los valores institucionales y el deseo genuino de permanecer en el centro (Meyer et al.,
2022). La dimensión de continuidad expresa la valoración que el trabajador realiza sobre los costos
asociados a una eventual separación de la organización, considerando aspectos como la inversión previa,
las alternativas disponibles en el mercado laboral y el tiempo dedicado a la institución (Nava et al.,
2025). La dimensión normativa refleja el imperativo moral que el trabajador siente hacia la organización
que le brindó oportunidades de crecimiento profesional, traducido en un sentido de obligación y lealtad
institucional (Flores et al., 2023).
La hipótesis general planteó que existe relación entre los EL y el CO en colaboradores de una institución
educativa pública de Independencia, 2026; las hipótesis específicas se enuncian del siguiente modo: (a)
existe relación entre el liderazgo transformacional y el CO en colaboradores de una institución educativa
pública de Independencia, 2026; (b) existe relación entre el liderazgo transaccional y el CO en los
mismos colaboradores; (c) existe relación entre el liderazgo pasivo (laissez-faire) y el CO en los
colaboradores referidos.
METODOLOGÍA
La investigación fue de tipo básica, conforme a lo que establece el Manual de Oslo de la OCDE (2018),
en tanto su finalidad apuntó a producir conocimiento teórico sobre el nexo entre ambas variables sin
perseguir una intervención o solución inmediata ante el problema identificado. El enfoque fue
pág. 7447
cuantitativo, dado que se recurrió a herramientas estandarizadas con escalas de medición ordinal cuyos
datos se sometieron a procedimientos estadísticos para cuantificar las asociaciones entre las variables
(Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018).
El esquema investigativo fue observacional, de recolección de datos en un solo momento y con alcance
asociativo. Se consideró observacional debido a que las variables no fueron manipuladas; de recolección
única, porque los datos se obtuvieron en una sola fase temporal; y asociativo ya que pretendió establecer
el grado de vinculación estadística entre las variables del estudio (Sánchez-Martín et al., 2023).
La población fue conformada por 100 colaboradores que prestan servicios en la institución educativa,
adscrita a la UGEL 02 Rímac del distrito de Independencia, durante el periodo lectivo 2026; dicha cifra
agrupó a profesores de los tres niveles de Educación Básica Regular, auxiliares de educación y personal
administrativo, según el padrón interno del plantel. Los criterios de inclusión exigieron al menos seis
meses de permanencia en el centro y la firma del consentimiento informado, mientras que el criterio de
exclusión se retiró a quienes mantenían licencia, suspensión temporal o destaque a otra dependencia,
junto con los instrumentos respondidos de forma incompleta, conforme a los lineamientos de
delimitación poblacional propuestos por (Hernández-Sampieri y Mendoza, 2023).
En tal sentido, la muestra coincidió con la población, por lo que el estudio adoptó una muestra censal
de 100 colaboradores, identificada como (n = N = 100); en consecuencia, el estudio empleó un muestreo
censal, modalidad que Hernández-Sampieri y Mendoza (2018) respaldaron cuando el conjunto
poblacional resultó accesible en su totalidad y permitió la cobertura completa del universo de estudio,
garantizando la representatividad de las dimensiones del estudio sin pérdida de información asociada a
procedimientos de selección probabilística, condición que se ajustó al objetivo de examinar la
vinculación entre los EL y el CO en el conjunto íntegro de personas que conformaron el cuerpo de
colaboradores.
El recojo de información recurrió a la técnica de encuesta, apoyada en dos cuestionarios estandarizados
con propiedades psicométricas contrastadas en estudios previos, cuyas evidencias de autoría y
disponibilidad se consolidaron con la validación del instrumento; la primera herramienta es el MLQ-5X
educativo de Moreno-Casado et al. (2021), derivado del original de Bass y Avolio (1997), con alfa de
.70 a .90 entre sus dimensiones. La segunda es la escala de CO de Meyer y Allen (1997) en la versión
cuantitativo, dado que se recurrió a herramientas estandarizadas con escalas de medición ordinal cuyos
datos se sometieron a procedimientos estadísticos para cuantificar las asociaciones entre las variables
(Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018).
El esquema investigativo fue observacional, de recolección de datos en un solo momento y con alcance
asociativo. Se consideró observacional debido a que las variables no fueron manipuladas; de recolección
única, porque los datos se obtuvieron en una sola fase temporal; y asociativo ya que pretendió establecer
el grado de vinculación estadística entre las variables del estudio (Sánchez-Martín et al., 2023).
La población fue conformada por 100 colaboradores que prestan servicios en la institución educativa,
adscrita a la UGEL 02 Rímac del distrito de Independencia, durante el periodo lectivo 2026; dicha cifra
agrupó a profesores de los tres niveles de Educación Básica Regular, auxiliares de educación y personal
administrativo, según el padrón interno del plantel. Los criterios de inclusión exigieron al menos seis
meses de permanencia en el centro y la firma del consentimiento informado, mientras que el criterio de
exclusión se retiró a quienes mantenían licencia, suspensión temporal o destaque a otra dependencia,
junto con los instrumentos respondidos de forma incompleta, conforme a los lineamientos de
delimitación poblacional propuestos por (Hernández-Sampieri y Mendoza, 2023).
En tal sentido, la muestra coincidió con la población, por lo que el estudio adoptó una muestra censal
de 100 colaboradores, identificada como (n = N = 100); en consecuencia, el estudio empleó un muestreo
censal, modalidad que Hernández-Sampieri y Mendoza (2018) respaldaron cuando el conjunto
poblacional resultó accesible en su totalidad y permitió la cobertura completa del universo de estudio,
garantizando la representatividad de las dimensiones del estudio sin pérdida de información asociada a
procedimientos de selección probabilística, condición que se ajustó al objetivo de examinar la
vinculación entre los EL y el CO en el conjunto íntegro de personas que conformaron el cuerpo de
colaboradores.
El recojo de información recurrió a la técnica de encuesta, apoyada en dos cuestionarios estandarizados
con propiedades psicométricas contrastadas en estudios previos, cuyas evidencias de autoría y
disponibilidad se consolidaron con la validación del instrumento; la primera herramienta es el MLQ-5X
educativo de Moreno-Casado et al. (2021), derivado del original de Bass y Avolio (1997), con alfa de
.70 a .90 entre sus dimensiones. La segunda es la escala de CO de Meyer y Allen (1997) en la versión
pág. 7448
castellana de Arciniega y González (2006) depositada en Gredos USAL, revalidada por Neyra et al.
(2020) en docentes peruanos con KMO de .916 y alfa de .910.
Dado que la validación de de Moreno-Casado et al. (2021) se llevó a cabo con alumnos de secundaria
en España (un entorno diferente al de los colaboradores de instituciones educativas peruanas), fue
necesario realizar un procedimiento local de revalidación para asegurar su relevancia lingüística y
cultural en el grupo estudiado (Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018).
La segunda herramienta es la Escala de CO de Meyer y Allen (1997), en la versión castellana de
Arciniega y González (2006), revalidada en docentes peruanos de la UGEL 006 de Lima por Neyra et al.
(2020), quienes reportaron un índice KMO de .916 y un coeficiente alfa de .910 en prueba piloto;
Montoya (2014) obtuvo un alfa global de .925 con la misma escala en colaboradores de una empresa
privada.
De igual forma, se presentó los instrumentos de recolección de datos, el primero es el Multifactor
Leadership Questionnaire (MLQ-5X): Puesto que ambas validaciones previas datan de 2020 y 2021, y
se aplicaron a poblaciones con perfiles sociolaborales distintos al del personal de la institución educativa
estudiada del distrito de Independencia, se ejecutó tres procedimientos de revalidación:
Primero, validez de contenido mediante el juicio de cinco expertos: cinco jueces con grado de doctor o
maestro en educación o psicología analizaron cada reactivo de los dos cuestionarios. Estos calificaron
la suficiencia, claridad, coherencia y relevancia de cada uno a partir del formato que se utilizó para
validar el instrumento; la opinión mayoritaria determinó qué reactivos se incluyeron y ajustaron.
Segundo, para la realización de la confiabilidad se empleó una prueba piloto con nuevos coeficientes de
consistencia interna: previo a la aplicación definitiva, se administró ambos instrumentos a un grupo de
20 colaboradores que no integró la muestra final, seleccionados de un centro educativo del distrito con
rasgos semejantes a los de la población objetiva; con los datos obtenidos se estimaron los coeficientes
alfa de Cronbach de cada cuestionario, obteniéndose valores de 0.988 y 0.964 respectivamente. A fin de
verificar que la consistencia interna alcance valores iguales o superiores a 0.70 (Hernández-Sampieri y
Mendoza, 2018).
Este procedimiento doble: juicio de expertos y prueba piloto con alfa de Cronbach recalculado; responde
a la exigencia metodológica de no asumir las propiedades psicométricas de un instrumento validado en
castellana de Arciniega y González (2006) depositada en Gredos USAL, revalidada por Neyra et al.
(2020) en docentes peruanos con KMO de .916 y alfa de .910.
Dado que la validación de de Moreno-Casado et al. (2021) se llevó a cabo con alumnos de secundaria
en España (un entorno diferente al de los colaboradores de instituciones educativas peruanas), fue
necesario realizar un procedimiento local de revalidación para asegurar su relevancia lingüística y
cultural en el grupo estudiado (Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018).
La segunda herramienta es la Escala de CO de Meyer y Allen (1997), en la versión castellana de
Arciniega y González (2006), revalidada en docentes peruanos de la UGEL 006 de Lima por Neyra et al.
(2020), quienes reportaron un índice KMO de .916 y un coeficiente alfa de .910 en prueba piloto;
Montoya (2014) obtuvo un alfa global de .925 con la misma escala en colaboradores de una empresa
privada.
De igual forma, se presentó los instrumentos de recolección de datos, el primero es el Multifactor
Leadership Questionnaire (MLQ-5X): Puesto que ambas validaciones previas datan de 2020 y 2021, y
se aplicaron a poblaciones con perfiles sociolaborales distintos al del personal de la institución educativa
estudiada del distrito de Independencia, se ejecutó tres procedimientos de revalidación:
Primero, validez de contenido mediante el juicio de cinco expertos: cinco jueces con grado de doctor o
maestro en educación o psicología analizaron cada reactivo de los dos cuestionarios. Estos calificaron
la suficiencia, claridad, coherencia y relevancia de cada uno a partir del formato que se utilizó para
validar el instrumento; la opinión mayoritaria determinó qué reactivos se incluyeron y ajustaron.
Segundo, para la realización de la confiabilidad se empleó una prueba piloto con nuevos coeficientes de
consistencia interna: previo a la aplicación definitiva, se administró ambos instrumentos a un grupo de
20 colaboradores que no integró la muestra final, seleccionados de un centro educativo del distrito con
rasgos semejantes a los de la población objetiva; con los datos obtenidos se estimaron los coeficientes
alfa de Cronbach de cada cuestionario, obteniéndose valores de 0.988 y 0.964 respectivamente. A fin de
verificar que la consistencia interna alcance valores iguales o superiores a 0.70 (Hernández-Sampieri y
Mendoza, 2018).
Este procedimiento doble: juicio de expertos y prueba piloto con alfa de Cronbach recalculado; responde
a la exigencia metodológica de no asumir las propiedades psicométricas de un instrumento validado en
pág. 7449
un contexto diferente sin antes contrastar su comportamiento en la población específica del estudio
(Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018).
Para el análisis de los datos, se usaron técnicas descriptivas e inferenciales procesadas con SPSS V27.
En el aspecto descriptivo, se calcularon frecuencias y porcentajes de las variables y sus dimensiones.
Además, en el primer cuestionario, la dimensión de liderazgo pasivo (laissez-faire) estuvo compuesta
por ítems negativos. Para garantizar que la escala mantenga la misma dirección interpretativa, se llevó
a cabo una recodificación inversa de sus puntuaciones antes del análisis estadístico. En el aspecto
inferencial, dado que n ≥ 50, se empleó la prueba de Kolmogorov-Smirnov para estudiar la distribución
de los datos. Como ambos instrumentos operaban con escalas ordinales tipo Likert, para verificar las
hipótesis, se empleó el coeficiente Rho de Spearman con un margen de error del 5 % y un nivel de
confianza del 95 %.(Ñaupas et al., 2018).
Esta indagación consideró los principios éticos, entre los que se destacaron el respeto a las personas
mediante la participación voluntaria y la aplicación del consentimiento informado; la beneficencia, cuyo
objetivo es proteger el bienestar e integridad de los participantes; la no maleficencia, que busca prevenir
cualquier tipo de daño social, físico o psicológico durante el estudio; y la justicia, que asegura un trato
justo para todos los participantes (Beauchamp & Childress, 2019).
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En el presente trabajo en cuanto a los EL y CO en colaboradores de una institución educativa pública,
se demostró que el 83% de trabajadores percibe un alto nivel de EL, mientras que el 12% lo considera
en un nivel medio y apenas el 5% en un nivel bajo. En esta misma línea, el CO mostró que el 76% de
los trabajadores percibe un alto nivel de CO, mientras que el 14% lo considera en un nivel medio y
apenas el 10% en un nivel bajo. Esto señala que los gerentes llevan a cabo prácticas de liderazgo eficaces
que promueven la motivación, la guía y la interacción con los trabajadores, permitiendo así fortalecer el
sentido de pertenencia, la identificación con las metas institucionales y el compromiso del personal con
la entidad.
En cuanto al propósito general, que es determinar la conexión entre los EL y el CO de los trabajadores
de una entidad pública educativa en Independencia. Se observó una correlación importante y positiva
entre las dos variables, lo que se evidenció a través de un coeficiente Rho de Spearman de 0.980 y un
un contexto diferente sin antes contrastar su comportamiento en la población específica del estudio
(Hernández-Sampieri y Mendoza, 2018).
Para el análisis de los datos, se usaron técnicas descriptivas e inferenciales procesadas con SPSS V27.
En el aspecto descriptivo, se calcularon frecuencias y porcentajes de las variables y sus dimensiones.
Además, en el primer cuestionario, la dimensión de liderazgo pasivo (laissez-faire) estuvo compuesta
por ítems negativos. Para garantizar que la escala mantenga la misma dirección interpretativa, se llevó
a cabo una recodificación inversa de sus puntuaciones antes del análisis estadístico. En el aspecto
inferencial, dado que n ≥ 50, se empleó la prueba de Kolmogorov-Smirnov para estudiar la distribución
de los datos. Como ambos instrumentos operaban con escalas ordinales tipo Likert, para verificar las
hipótesis, se empleó el coeficiente Rho de Spearman con un margen de error del 5 % y un nivel de
confianza del 95 %.(Ñaupas et al., 2018).
Esta indagación consideró los principios éticos, entre los que se destacaron el respeto a las personas
mediante la participación voluntaria y la aplicación del consentimiento informado; la beneficencia, cuyo
objetivo es proteger el bienestar e integridad de los participantes; la no maleficencia, que busca prevenir
cualquier tipo de daño social, físico o psicológico durante el estudio; y la justicia, que asegura un trato
justo para todos los participantes (Beauchamp & Childress, 2019).
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En el presente trabajo en cuanto a los EL y CO en colaboradores de una institución educativa pública,
se demostró que el 83% de trabajadores percibe un alto nivel de EL, mientras que el 12% lo considera
en un nivel medio y apenas el 5% en un nivel bajo. En esta misma línea, el CO mostró que el 76% de
los trabajadores percibe un alto nivel de CO, mientras que el 14% lo considera en un nivel medio y
apenas el 10% en un nivel bajo. Esto señala que los gerentes llevan a cabo prácticas de liderazgo eficaces
que promueven la motivación, la guía y la interacción con los trabajadores, permitiendo así fortalecer el
sentido de pertenencia, la identificación con las metas institucionales y el compromiso del personal con
la entidad.
En cuanto al propósito general, que es determinar la conexión entre los EL y el CO de los trabajadores
de una entidad pública educativa en Independencia. Se observó una correlación importante y positiva
entre las dos variables, lo que se evidenció a través de un coeficiente Rho de Spearman de 0.980 y un
pág. 7450
nivel de significancia p = 0.000 (p < 0.01). Estos resultados señalan que el CO de la institución se eleva
a medida que mejora la apreciación de los EL utilizados en los colaboradores.
Estos resultados coinciden con lo reportado por Valera y García (2025), que hallaron una significativa
relación positiva entre el liderazgo transformacional y el CO en los funcionarios públicos de una entidad
estatal en Perú (r= .802). Asimismo, mantienen una coincidencia con Pérez (2025), quien halló una
correlación positiva entre el compromiso de los docentes y la función directiva, determinando que las
prácticas participativas robustecen el sentido de pertenencia a la institución. A nivel mundial, los
resultados también son congruentes con los de Kareem et al. (2023), que establecieron una correlación
positiva entre la dirección transformacional realizada por los directores escolares y varias formas de
compromiso docente; y por último con Cansoy et al. (2022), que probaron que el liderazgo de la
dirección tiene un impacto significativo en el CO de los profesores.
Desde la perspectiva teórica, estos resultados respaldan la teoría del rango completo del liderazgo de
Bass y Riggio (2006), la cual sostiene que las conductas directivas influyen en las actitudes,
motivaciones y comportamientos de los colaboradores, favoreciendo vínculos psicológicos más sólidos
con la organización. Asimismo, los hallazgos son coherentes con el modelo tridimensional de Meyer y
Allen (1997), de acuerdo con el cual, el CO se fortalece cuando los empleados sienten que sus líderes
les brindan apoyo, reconocimiento y guía.
En relación con el primer objetivo específico, se encontró una relación positiva y significativa entre el
liderazgo transformacional y el CO (r = 0.796; p < 0.01). Estos hallazgos sugieren que los niveles de
CO en la institución aumentan conforme mejora la apreciación del liderazgo transformacional
implementado entre los colaboradores. Este descubrimiento concuerda con el de Metaferia et al. (2023),
que encontraron relaciones entre liderazgo transformacional y los aspectos del CO en maestros de
secundaria. Asimismo, Kareem et al. (2023) encontraron correlaciones entre el CO y el liderazgo
transformacional, así como también entre este último desarrollo personal y dedicación a la enseñanza
de los alumnos. A nivel nacional, Chalco (2022) detectó una correlación positiva entre la identidad
institucional docente y el liderazgo transformacional, subrayando la función de la estimulación
intelectual en lo que respecta al compromiso afectivo.
nivel de significancia p = 0.000 (p < 0.01). Estos resultados señalan que el CO de la institución se eleva
a medida que mejora la apreciación de los EL utilizados en los colaboradores.
Estos resultados coinciden con lo reportado por Valera y García (2025), que hallaron una significativa
relación positiva entre el liderazgo transformacional y el CO en los funcionarios públicos de una entidad
estatal en Perú (r= .802). Asimismo, mantienen una coincidencia con Pérez (2025), quien halló una
correlación positiva entre el compromiso de los docentes y la función directiva, determinando que las
prácticas participativas robustecen el sentido de pertenencia a la institución. A nivel mundial, los
resultados también son congruentes con los de Kareem et al. (2023), que establecieron una correlación
positiva entre la dirección transformacional realizada por los directores escolares y varias formas de
compromiso docente; y por último con Cansoy et al. (2022), que probaron que el liderazgo de la
dirección tiene un impacto significativo en el CO de los profesores.
Desde la perspectiva teórica, estos resultados respaldan la teoría del rango completo del liderazgo de
Bass y Riggio (2006), la cual sostiene que las conductas directivas influyen en las actitudes,
motivaciones y comportamientos de los colaboradores, favoreciendo vínculos psicológicos más sólidos
con la organización. Asimismo, los hallazgos son coherentes con el modelo tridimensional de Meyer y
Allen (1997), de acuerdo con el cual, el CO se fortalece cuando los empleados sienten que sus líderes
les brindan apoyo, reconocimiento y guía.
En relación con el primer objetivo específico, se encontró una relación positiva y significativa entre el
liderazgo transformacional y el CO (r = 0.796; p < 0.01). Estos hallazgos sugieren que los niveles de
CO en la institución aumentan conforme mejora la apreciación del liderazgo transformacional
implementado entre los colaboradores. Este descubrimiento concuerda con el de Metaferia et al. (2023),
que encontraron relaciones entre liderazgo transformacional y los aspectos del CO en maestros de
secundaria. Asimismo, Kareem et al. (2023) encontraron correlaciones entre el CO y el liderazgo
transformacional, así como también entre este último desarrollo personal y dedicación a la enseñanza
de los alumnos. A nivel nacional, Chalco (2022) detectó una correlación positiva entre la identidad
institucional docente y el liderazgo transformacional, subrayando la función de la estimulación
intelectual en lo que respecta al compromiso afectivo.
pág. 7451
Estos descubrimientos, en términos teóricos, respaldan las declaraciones de Bass y Riggio (2006),
quienes sostienen que los líderes transformacionales motivan a sus seguidores para que superen sus
intereses individuales en favor de objetivos grupales; esto a su vez robustece la identificación y la
permanencia de los seguidores en la organización.
Respecto al segundo objetivo específico, los resultados evidenciaron evidenciada por un coeficiente Rho
de Spearman de 0.620 y un nivel de significancia de p = 0.000 (p < 0.01). Estos hallazgos han
evidenciado que, conforme mejora la percepción del liderazgo transaccional ejercido en los empleados,
la cantidad de CO dentro de la entidad aumenta. Los resultados coinciden en parte con los de Metaferia
et al. (2023), que descubrieron una correlación positiva entre el liderazgo transaccional y la dimensión
de la continuidad del CO. Además, son coherentes con la propuesta de Antonakis et al. (2003), que
indican que este estilo promueve el logro de metas a través de mecanismos de recompensa condicionales
y control del rendimiento. No obstante, sus resultados no coinciden con los de Gavya y Subashini (2024),
que informaron que el liderazgo transaccional tenía un impacto adverso en la dimensión normativa del
CO. Esta discrepancia podría justificarse a causa de las especificidades del entorno educativo en Perú,
donde la supervisión, la retroalimentación y la claridad de funciones se pueden considerar más como
prácticas de respaldo institucional que como herramientas de control.
Finalmente, en el tercer objetivo específico, muestra que existe una relación negativa alta y
estadísticamente significativa entre el liderazgo pasivo (laissez-faire) y el CO de los colaboradores de
una institución educativa pública de Independencia, evidenciada por un coeficiente Rho de Spearman
de -0.764 y un nivel de significancia de p = 0.000 (p < 0.01). Estos descubrimientos indican que, a
medida que aumenta la percepción del Liderazgo pasivo (laissez-faire) ejercidos en los colaboradores,
disminuye el nivel de CO en la institución.
Este resultado coincide significativamente de las teorías de Bass y Riggio (2006), quienes definen el
laissez-faire como la modalidad de liderazgo con menor efectividad, que se distingue por no dirigir,
evadir responsabilidades y no intervenir en los problemas organizacionales. Satama et al. (2024) también
señalan que este estilo es una manifestación de la pasividad directiva, que generalmente se relaciona con
resultados no favorables para la organización. Sin embargo, el resultado es parcialmente no es
consistente con lo indicado por Gavya y Subashini (2024), quienes encontraron que el liderazgo laissez-
Estos descubrimientos, en términos teóricos, respaldan las declaraciones de Bass y Riggio (2006),
quienes sostienen que los líderes transformacionales motivan a sus seguidores para que superen sus
intereses individuales en favor de objetivos grupales; esto a su vez robustece la identificación y la
permanencia de los seguidores en la organización.
Respecto al segundo objetivo específico, los resultados evidenciaron evidenciada por un coeficiente Rho
de Spearman de 0.620 y un nivel de significancia de p = 0.000 (p < 0.01). Estos hallazgos han
evidenciado que, conforme mejora la percepción del liderazgo transaccional ejercido en los empleados,
la cantidad de CO dentro de la entidad aumenta. Los resultados coinciden en parte con los de Metaferia
et al. (2023), que descubrieron una correlación positiva entre el liderazgo transaccional y la dimensión
de la continuidad del CO. Además, son coherentes con la propuesta de Antonakis et al. (2003), que
indican que este estilo promueve el logro de metas a través de mecanismos de recompensa condicionales
y control del rendimiento. No obstante, sus resultados no coinciden con los de Gavya y Subashini (2024),
que informaron que el liderazgo transaccional tenía un impacto adverso en la dimensión normativa del
CO. Esta discrepancia podría justificarse a causa de las especificidades del entorno educativo en Perú,
donde la supervisión, la retroalimentación y la claridad de funciones se pueden considerar más como
prácticas de respaldo institucional que como herramientas de control.
Finalmente, en el tercer objetivo específico, muestra que existe una relación negativa alta y
estadísticamente significativa entre el liderazgo pasivo (laissez-faire) y el CO de los colaboradores de
una institución educativa pública de Independencia, evidenciada por un coeficiente Rho de Spearman
de -0.764 y un nivel de significancia de p = 0.000 (p < 0.01). Estos descubrimientos indican que, a
medida que aumenta la percepción del Liderazgo pasivo (laissez-faire) ejercidos en los colaboradores,
disminuye el nivel de CO en la institución.
Este resultado coincide significativamente de las teorías de Bass y Riggio (2006), quienes definen el
laissez-faire como la modalidad de liderazgo con menor efectividad, que se distingue por no dirigir,
evadir responsabilidades y no intervenir en los problemas organizacionales. Satama et al. (2024) también
señalan que este estilo es una manifestación de la pasividad directiva, que generalmente se relaciona con
resultados no favorables para la organización. Sin embargo, el resultado es parcialmente no es
consistente con lo indicado por Gavya y Subashini (2024), quienes encontraron que el liderazgo laissez-
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faire tiene un efecto positivo en la dedicación afectiva de los enfermeros. Una posible explicación es
que, en el contexto educativo analizado, algunos comportamientos vinculados con la autonomía y
libertad para tomar decisiones podrían haber sido valorados positivamente por los colaboradores, lo que
generó sensaciones de responsabilidad personal y confianza. No obstante, como este hallazgo va en
contra de la mayoría de la evidencia empírica y teórica existente, se aconseja que se lo analice con
cautela y que se profundice su estudio en investigaciones posteriores.
ILUSTRACIONES, TABLAS, FIGURAS.
Tabla 1
Nivel de las variables estilos de liderazgo y compromiso organizacional
Bajo Medio Alto
N % N % N %
Estilos de liderazgo 5 5% 12 12% 83 83%
Compromiso organizacional 10 10% 14 14% 76 76%
Tabla 2
Prueba de normalidad
Kolmogorov-Smirnova
Estadístico gl Sig.
Estilos de liderazgo 0.161 100 0.000
Compromiso organizacional 0.160 100 0.000
a. Corrección de significación de Lilliefors
Tabla 3
Correlación de estilos de liderazgo y sus dimensiones con el compromiso organizacional
Compromiso organizacional
Sig. (bilateral) Coeficiente de correlación
Rho de
Spearman
Estilos de liderazgo 0.000 ,980**
Liderazgo transformacional 0.000 ,796**
Liderazgo transaccional 0.000 ,620**
Liderazgo pasivo (laissez-faire) 0.000 -,764**
faire tiene un efecto positivo en la dedicación afectiva de los enfermeros. Una posible explicación es
que, en el contexto educativo analizado, algunos comportamientos vinculados con la autonomía y
libertad para tomar decisiones podrían haber sido valorados positivamente por los colaboradores, lo que
generó sensaciones de responsabilidad personal y confianza. No obstante, como este hallazgo va en
contra de la mayoría de la evidencia empírica y teórica existente, se aconseja que se lo analice con
cautela y que se profundice su estudio en investigaciones posteriores.
ILUSTRACIONES, TABLAS, FIGURAS.
Tabla 1
Nivel de las variables estilos de liderazgo y compromiso organizacional
Bajo Medio Alto
N % N % N %
Estilos de liderazgo 5 5% 12 12% 83 83%
Compromiso organizacional 10 10% 14 14% 76 76%
Tabla 2
Prueba de normalidad
Kolmogorov-Smirnova
Estadístico gl Sig.
Estilos de liderazgo 0.161 100 0.000
Compromiso organizacional 0.160 100 0.000
a. Corrección de significación de Lilliefors
Tabla 3
Correlación de estilos de liderazgo y sus dimensiones con el compromiso organizacional
Compromiso organizacional
Sig. (bilateral) Coeficiente de correlación
Rho de
Spearman
Estilos de liderazgo 0.000 ,980**
Liderazgo transformacional 0.000 ,796**
Liderazgo transaccional 0.000 ,620**
Liderazgo pasivo (laissez-faire) 0.000 -,764**
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**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
CONCLUSIONES
Lo descubrimiento establecieron que los EL son un elemento importante para potenciar el compromiso
de la organización. Por lo tanto, se establece que una percepción más favorable de los EL está
relacionada con niveles más altos de CO (r = 0.980; p < 0.01). Esto demuestra que las prácticas de
liderazgo son primordiales para fomentar la identificación y sentido de pertenencia del personal hacia
la institución.
Los hallazgos determinaron que el liderazgo transformacional es un factor clave para aumentar el CO.
Por consiguiente, se determina que una visión más positiva del liderazgo transformacional se vincula
con niveles de CO más elevados. (r = 0. 796; p < 0.01). Esto evidencia que las prácticas de liderazgo
que están en línea con el desarrollo personal posibilitan una identificación más sólida con la organización
y una participación más comprometida.
Los descubrimientos establecieron que el liderazgo transaccional constituye un elemento clave para
incrementar el CO. Por lo tanto, se establece que una percepción más favorable del liderazgo
transaccional está relacionada con niveles más altos de CO (r = 0. 620; p < 0.01). Esto demuestra que
las prácticas en un ambiente laboral organizado y enfocado en alcanzar objetivos, es lo que fortalece la
permanencia y la participación de los empleados con la empresa.
Los hallazgos demostraron que el liderazgo pasivo es un componente relevante del compromiso
organizacional. Por lo tanto, se establece que una mayor percepción de liderazgo pasivo se relaciona
con un menor nivel de CO (r = -0.764; p < 0.01). Esto muestra que la carencia de dirección, supervisión
y apoyo por parte de los líderes impacta de forma negativa la identificación y la implicación de los
colaboradores con la empresa. Por ello es preciso consolidar métodos de liderazgo más activos y
participativos que promuevan el progreso del personal y la realización de las metas de la organización.
De acuerdo con las conclusiones, se recomienda que la dirección de la institución educativa implemente
programas de formación continua centrados en el liderazgo transformacional, a fin de aumentar la
motivación inspiradora y el estímulo intelectual del profesorado, lo cual robustecería el aspecto afectivo
de su CO. Además, se aconseja a los líderes de la UGEL 02 utilizar estos resultados como insumo para
el diagnóstico con el propósito de elaborar planes destinados a mantener y cohesionar al personal en las
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
CONCLUSIONES
Lo descubrimiento establecieron que los EL son un elemento importante para potenciar el compromiso
de la organización. Por lo tanto, se establece que una percepción más favorable de los EL está
relacionada con niveles más altos de CO (r = 0.980; p < 0.01). Esto demuestra que las prácticas de
liderazgo son primordiales para fomentar la identificación y sentido de pertenencia del personal hacia
la institución.
Los hallazgos determinaron que el liderazgo transformacional es un factor clave para aumentar el CO.
Por consiguiente, se determina que una visión más positiva del liderazgo transformacional se vincula
con niveles de CO más elevados. (r = 0. 796; p < 0.01). Esto evidencia que las prácticas de liderazgo
que están en línea con el desarrollo personal posibilitan una identificación más sólida con la organización
y una participación más comprometida.
Los descubrimientos establecieron que el liderazgo transaccional constituye un elemento clave para
incrementar el CO. Por lo tanto, se establece que una percepción más favorable del liderazgo
transaccional está relacionada con niveles más altos de CO (r = 0. 620; p < 0.01). Esto demuestra que
las prácticas en un ambiente laboral organizado y enfocado en alcanzar objetivos, es lo que fortalece la
permanencia y la participación de los empleados con la empresa.
Los hallazgos demostraron que el liderazgo pasivo es un componente relevante del compromiso
organizacional. Por lo tanto, se establece que una mayor percepción de liderazgo pasivo se relaciona
con un menor nivel de CO (r = -0.764; p < 0.01). Esto muestra que la carencia de dirección, supervisión
y apoyo por parte de los líderes impacta de forma negativa la identificación y la implicación de los
colaboradores con la empresa. Por ello es preciso consolidar métodos de liderazgo más activos y
participativos que promuevan el progreso del personal y la realización de las metas de la organización.
De acuerdo con las conclusiones, se recomienda que la dirección de la institución educativa implemente
programas de formación continua centrados en el liderazgo transformacional, a fin de aumentar la
motivación inspiradora y el estímulo intelectual del profesorado, lo cual robustecería el aspecto afectivo
de su CO. Además, se aconseja a los líderes de la UGEL 02 utilizar estos resultados como insumo para
el diagnóstico con el propósito de elaborar planes destinados a mantener y cohesionar al personal en las
pág. 7454
escuelas de Lima Norte. Por último, se recomienda que los investigadores del futuro estudien con
cuidado la relación inusual y positiva descubierta entre el compromiso y el liderazgo pasivo a través de
investigaciones cualitativas que examinen la función de la autonomía docente.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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commitment and job satisfaction: Insights from Ecuador’s educational landscape. BMC
Psychology, 13, 154. https://doi.org/10.1186/s40359-025-02471-z
escuelas de Lima Norte. Por último, se recomienda que los investigadores del futuro estudien con
cuidado la relación inusual y positiva descubierta entre el compromiso y el liderazgo pasivo a través de
investigaciones cualitativas que examinen la función de la autonomía docente.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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