pág. 2664
DISPOSICIÓN AL CAMBIO
ORGANIZACIONAL Y LA CULTURA DE
SEGURIDAD DEL PACIENTE EN
PERSONAL OPERATIVO Y DIRECTIVO
DE UN HOSPITAL DE SEGUNDO NIVEL
DE ATENCIÓN.
ORGANIZATIONAL READINESS FOR CHANGE AND
PATIENT SAFETY CULTURE IN OPERATIVE AND
MANAGEMENT PERSONNEL OF A SECOND-LEVEL
HOSPITAL
Jesús Alejandro Rosas Romero
Autor independiente
Juan Luis Vázquez Espinoza
Autor independiente
pág. 2665
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i4.25294
Disposición al cambio organizacional y la cultura de seguridad del paciente
en personal operativo y directivo de un hospital de segundo nivel de
atención.
Jesús Alejandro Rosas Romero1
dr.alejandrorr@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0006-8848-1647
Autor independiente
Juan Luis Vázquez Espinozaw
juan.vazquezes@imss.gob.mx
https://orcid.org/0009-0004-7089-5732
Autor independiente
RESUMEN
Introducción: La disposición al cambio y la cultura de seguridad del paciente (CCSP) son críticas para
implementar prácticas hospitalarias seguras; su evaluación guía la mejora de la calidad asistencial.
Objetivo: Determinar la asociación entre la disposición al cambio organizacional y la CCSP en personal
operativo y directivo de un hospital de segundo nivel de atención. Metodología: Estudio comparativo,
observacional, transversal y prospectivo (noviembre de 2024 a enero de 2025). Se incluyó al personal
con antigüedad mayor o igual a 6 meses. Se aplicaron de forma anónima los cuestionarios de Holt y de
la Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ). Se utilizó alfa de Cronbach, coeficiente de
Spearman, prueba t de Welch y regresión lineal múltiple (alfa = 0.05). Resultados: Se analizaron 414
respuestas con alta confiabilidad (Holt alfa = 0.908; CCSP alfa = 0.807). El porcentaje global de
respuestas positivas del CCSP fue del 36.3% (comunicación 48.6%, supervisión 39.1%, reportes 33.3%,
e interservicios hospitalarios 20.7%). El desempeño más bajo ocurrió en el intercambio de información
entre áreas (media = 2.131; DE = 0.945). La regresión lineal múltiple no identificó asociación
significativa entre disposición al cambio y CCSP (beta = -0.014 por cada 10 puntos en Holt; IC95%: -
0.0982 a 0.0703; p = 0.7453; R2 = 0.3931). Las correlaciones bivariadas resultaron no significativas
(Spearman rho = -0.0651, p = 0.1865). Conclusiones: No existe asociación entre la disposición al
cambio individual y la cultura de seguridad hospitalaria. El CCSP global es bajo; el intercambio de
información en transiciones y cambios de turno representa el punto crítico estructural que exige un
rediseño operativo prioritario.
Palabras clave: cultura de seguridad; disposición al cambio; calidad de la atención; personal de
hospitales.
1 Autor principal
Correspondencia: dr.alejandrorr@hotmail.com
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i4.25294
Disposición al cambio organizacional y la cultura de seguridad del paciente
en personal operativo y directivo de un hospital de segundo nivel de
atención.
Jesús Alejandro Rosas Romero1
dr.alejandrorr@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0006-8848-1647
Autor independiente
Juan Luis Vázquez Espinozaw
juan.vazquezes@imss.gob.mx
https://orcid.org/0009-0004-7089-5732
Autor independiente
RESUMEN
Introducción: La disposición al cambio y la cultura de seguridad del paciente (CCSP) son críticas para
implementar prácticas hospitalarias seguras; su evaluación guía la mejora de la calidad asistencial.
Objetivo: Determinar la asociación entre la disposición al cambio organizacional y la CCSP en personal
operativo y directivo de un hospital de segundo nivel de atención. Metodología: Estudio comparativo,
observacional, transversal y prospectivo (noviembre de 2024 a enero de 2025). Se incluyó al personal
con antigüedad mayor o igual a 6 meses. Se aplicaron de forma anónima los cuestionarios de Holt y de
la Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ). Se utilizó alfa de Cronbach, coeficiente de
Spearman, prueba t de Welch y regresión lineal múltiple (alfa = 0.05). Resultados: Se analizaron 414
respuestas con alta confiabilidad (Holt alfa = 0.908; CCSP alfa = 0.807). El porcentaje global de
respuestas positivas del CCSP fue del 36.3% (comunicación 48.6%, supervisión 39.1%, reportes 33.3%,
e interservicios hospitalarios 20.7%). El desempeño más bajo ocurrió en el intercambio de información
entre áreas (media = 2.131; DE = 0.945). La regresión lineal múltiple no identificó asociación
significativa entre disposición al cambio y CCSP (beta = -0.014 por cada 10 puntos en Holt; IC95%: -
0.0982 a 0.0703; p = 0.7453; R2 = 0.3931). Las correlaciones bivariadas resultaron no significativas
(Spearman rho = -0.0651, p = 0.1865). Conclusiones: No existe asociación entre la disposición al
cambio individual y la cultura de seguridad hospitalaria. El CCSP global es bajo; el intercambio de
información en transiciones y cambios de turno representa el punto crítico estructural que exige un
rediseño operativo prioritario.
Palabras clave: cultura de seguridad; disposición al cambio; calidad de la atención; personal de
hospitales.
1 Autor principal
Correspondencia: dr.alejandrorr@hotmail.com
pág. 2666
Organizational readiness for change and patient safety culture in operative
and management personnel of a second-level hospital
ABSTRACT
Introduction: Organizational readiness for change and patient safety culture (PSC) are critical for
implementing safe hospital practices; their evaluation guides quality healthcare improvement.
Objective: To determine the association between organizational readiness for change and PSC in
operative and management personnel of a second-level hospital. Methodology: Comparative,
observational, cross-sectional, and prospective study (November 2024 to January 2025). Personnel with
at least six months of tenure were included. Holt's Questionnaire and the AHRQ PSC Survey were
anonymously administered. Analysis included Cronbach's alpha, Spearman correlation, Welch's t-test,
and multiple linear regression (alpha = 0.05). Results: A total of 414 responses were analyzed with high
reliability (Holt alpha = 0.908; PSC alpha = 0.807). The overall percentage of positive responses for
PSC was 36.3% (communication 48.6%, supervision 39.1%, reports 33.3%, and hospital/inter-services
20.7%). The lowest performance was located in information exchange between areas (mean = 2.131;
SD = 0.945). Multiple linear regression identified no significant association between readiness for
change and PSC (beta = -0.014 for every 10-point increase on the Holt scale; 95% confidence interval:
-0.0982 to 0.0703; p = 0.7453; R2 = 0.3931). Bivariate correlations were not significant (Spearman rho
= -0.0651, p = 0.1865). Conclusions: No statistical evidence of an association between individual
readiness for change and the perception of hospital safety culture was found. Overall PSC is low;
information handoffs during shift changes and area transitions represent the critical structural point
requiring prioritized process redesign.
Keywords: safety culture; readiness for change; quality of health care; hospital personnel.
Artículo recibido 20 mayo 2026
Aceptado para publicación: 20 junio 2026
Organizational readiness for change and patient safety culture in operative
and management personnel of a second-level hospital
ABSTRACT
Introduction: Organizational readiness for change and patient safety culture (PSC) are critical for
implementing safe hospital practices; their evaluation guides quality healthcare improvement.
Objective: To determine the association between organizational readiness for change and PSC in
operative and management personnel of a second-level hospital. Methodology: Comparative,
observational, cross-sectional, and prospective study (November 2024 to January 2025). Personnel with
at least six months of tenure were included. Holt's Questionnaire and the AHRQ PSC Survey were
anonymously administered. Analysis included Cronbach's alpha, Spearman correlation, Welch's t-test,
and multiple linear regression (alpha = 0.05). Results: A total of 414 responses were analyzed with high
reliability (Holt alpha = 0.908; PSC alpha = 0.807). The overall percentage of positive responses for
PSC was 36.3% (communication 48.6%, supervision 39.1%, reports 33.3%, and hospital/inter-services
20.7%). The lowest performance was located in information exchange between areas (mean = 2.131;
SD = 0.945). Multiple linear regression identified no significant association between readiness for
change and PSC (beta = -0.014 for every 10-point increase on the Holt scale; 95% confidence interval:
-0.0982 to 0.0703; p = 0.7453; R2 = 0.3931). Bivariate correlations were not significant (Spearman rho
= -0.0651, p = 0.1865). Conclusions: No statistical evidence of an association between individual
readiness for change and the perception of hospital safety culture was found. Overall PSC is low;
information handoffs during shift changes and area transitions represent the critical structural point
requiring prioritized process redesign.
Keywords: safety culture; readiness for change; quality of health care; hospital personnel.
Artículo recibido 20 mayo 2026
Aceptado para publicación: 20 junio 2026
pág. 2667
INTRODUCCIÓN
La disposición al cambio es un fenómeno multifactorial complejo que afecta simultáneamente el
comportamiento de los individuos y los grupos.¹ A nivel individual, se define como la tendencia personal
a aceptar, resistir o adaptarse a las transformaciones institucionales, estando fuertemente influenciada
por la personalidad, las experiencias previas y la percepción directa del beneficio del cambio.¹ Estas
disposiciones varían en intensidad según el contexto social y las dinámicas interactivas del entorno
laboral.² Durante los procesos de transición organizacional, la presencia de subgrupos con posturas
consistentes puede polarizar la opinión colectiva, modificando sustancialmente las normas
organizacionales respecto a la aceptación de nuevas directrices.² Los cambios estructurales duraderos
surgen de la alineación entre los mecanismos cognitivos individuales y las interacciones sociales de
comunicación emocional, las cuales reconfiguran las actitudes tanto reactivas como estables del
personal.³,⁴ Rasgos psicológicos como la autoeficacia generalizada, la autoestima y la tolerancia a la
ambigüedad predicen la capacidad adaptativa del personal con funciones de liderazgo.⁶ Asimismo, la
permeabilidad de las fronteras grupales y la estabilidad del estatus jerárquico determinan si los
trabajadores optan por estrategias de movilidad individual o por un cambio social colectivo.⁷ La
resistencia al cambio, contraparte natural de la disposición, suele conceptualizarse negativamente; sin
embargo, la evidencia demuestra que el personal con rasgos resistentes mantiene un desempeño óptimo
en tareas rutinarias estructuradas, manifestando ambivalencia solo cuando el cambio es impuesto por
agentes externos en quienes no confía totalmente.⁸,⁹
Por su parte, la Cultura de Seguridad del Paciente constituye un constructo multidimensional integrado
por las actitudes, percepciones, valores y patrones de comportamiento compartidos dentro de una
organización sanitaria, los cuales determinan el grado de compromiso con la prevención de errores y
eventos adversos.¹⁰ La solidez de la cultura de seguridad del paciente influye directamente en la calidad
de la atención médica de los establecimientos hospitalarios.¹¹ Un pilar indispensable para su desarrollo
es el compromiso de los líderes institucionales, quienes deben demostrar una visión clara y priorizar la
seguridad clínica por encima de objetivos de productividad u operación hospitalaria.¹¹ Asimismo, la
comunicación abierta y transparente requiere que los profesionales de la salud cuenten con un entorno
no punitivo para reportar fallas sin temor a represalias, facilitando el aprendizaje a partir de los errores
INTRODUCCIÓN
La disposición al cambio es un fenómeno multifactorial complejo que afecta simultáneamente el
comportamiento de los individuos y los grupos.¹ A nivel individual, se define como la tendencia personal
a aceptar, resistir o adaptarse a las transformaciones institucionales, estando fuertemente influenciada
por la personalidad, las experiencias previas y la percepción directa del beneficio del cambio.¹ Estas
disposiciones varían en intensidad según el contexto social y las dinámicas interactivas del entorno
laboral.² Durante los procesos de transición organizacional, la presencia de subgrupos con posturas
consistentes puede polarizar la opinión colectiva, modificando sustancialmente las normas
organizacionales respecto a la aceptación de nuevas directrices.² Los cambios estructurales duraderos
surgen de la alineación entre los mecanismos cognitivos individuales y las interacciones sociales de
comunicación emocional, las cuales reconfiguran las actitudes tanto reactivas como estables del
personal.³,⁴ Rasgos psicológicos como la autoeficacia generalizada, la autoestima y la tolerancia a la
ambigüedad predicen la capacidad adaptativa del personal con funciones de liderazgo.⁶ Asimismo, la
permeabilidad de las fronteras grupales y la estabilidad del estatus jerárquico determinan si los
trabajadores optan por estrategias de movilidad individual o por un cambio social colectivo.⁷ La
resistencia al cambio, contraparte natural de la disposición, suele conceptualizarse negativamente; sin
embargo, la evidencia demuestra que el personal con rasgos resistentes mantiene un desempeño óptimo
en tareas rutinarias estructuradas, manifestando ambivalencia solo cuando el cambio es impuesto por
agentes externos en quienes no confía totalmente.⁸,⁹
Por su parte, la Cultura de Seguridad del Paciente constituye un constructo multidimensional integrado
por las actitudes, percepciones, valores y patrones de comportamiento compartidos dentro de una
organización sanitaria, los cuales determinan el grado de compromiso con la prevención de errores y
eventos adversos.¹⁰ La solidez de la cultura de seguridad del paciente influye directamente en la calidad
de la atención médica de los establecimientos hospitalarios.¹¹ Un pilar indispensable para su desarrollo
es el compromiso de los líderes institucionales, quienes deben demostrar una visión clara y priorizar la
seguridad clínica por encima de objetivos de productividad u operación hospitalaria.¹¹ Asimismo, la
comunicación abierta y transparente requiere que los profesionales de la salud cuenten con un entorno
no punitivo para reportar fallas sin temor a represalias, facilitando el aprendizaje a partir de los errores
pág. 2668
y el diseño de barreras de prevención.¹²,¹³ La educación continua y el fomento del trabajo en equipo
coordinado disminuyen significativamente los riesgos latentes de la práctica médica.¹³,¹⁴ Para evaluar
de forma científica la seguridad en los entornos clínicos, se recurre a marcos conceptuales de alta
confiabilidad, como el modelo de James Reason, que describe las capas de defensa organizacionales
(modelo del "queso suizo") destinadas a interceptar las fallas activas y las condiciones latentes antes de
que afecten la integridad del paciente.¹⁵,¹⁶,¹⁷ El análisis de reclamaciones demuestra que gran parte de
los eventos adversos surgen por fallas en el diseño de los sistemas complejos de salud.¹⁸,¹⁹ A pesar del
desarrollo de estas herramientas de gestión de riesgos, la consolidación de una cultura uniforme enfrenta
desafíos severos, entre los que destacan la escasez de recursos humanos, la sobrecarga laboral y la
resistencia natural al cambio actitudinal.²⁰,²¹
La disposición al cambio en las organizaciones de salud es una precondición esencial para la
implementación exitosa de los estándares de seguridad del paciente, ya que condiciona la creencia en la
eficacia colectiva y el compromiso compartido del personal.²² Esta disposición se interconecta
directamente con la cultura organizacional de apoyo y cooperación.²³,²⁴ La adopción de herramientas
organizacionales de industrias de alta confiabilidad demuestra que el éxito de los programas de mejora
estructural depende de la preparación de la infraestructura y de la madurez del liderazgo clínico.²⁵,²⁶,²⁷
La evaluación diagnóstica de la cultura organizacional permite identificar brechas críticas operativas.²⁸
En esta transición, los mandos intermedios juegan un papel estratégico mediante el aprendizaje
ambidiestro, equilibrando actividades exploratorias de innovación con la optimización explotadora de
recursos rutinarios. ²⁹
A nivel internacional, el análisis de las evaluaciones de preparación para el cambio revela que el 68%
de los ítems se centran en el entorno interno y la comunicación de las redes operativas.³⁰ Estudios
transversales confirman que el liderazgo transformacional impacta con mayor fuerza la preparación
organizacional hacia la innovación que el liderazgo transaccional.³¹ No obstante, los planes de
implementación suelen registrar puntuaciones bajas cuando el personal percibe escasez de recursos o
falta de apertura para expresarse libremente.³²,³³ Respecto a la cultura de seguridad, las dimensiones de
trabajo en equipo e intercambio de información predicen la frecuencia del reporte de eventos.³⁴,³⁵,³⁶ Las
revisiones sistemáticas mundiales basadas en la encuesta Hospital Survey on Patient Safety Culture
y el diseño de barreras de prevención.¹²,¹³ La educación continua y el fomento del trabajo en equipo
coordinado disminuyen significativamente los riesgos latentes de la práctica médica.¹³,¹⁴ Para evaluar
de forma científica la seguridad en los entornos clínicos, se recurre a marcos conceptuales de alta
confiabilidad, como el modelo de James Reason, que describe las capas de defensa organizacionales
(modelo del "queso suizo") destinadas a interceptar las fallas activas y las condiciones latentes antes de
que afecten la integridad del paciente.¹⁵,¹⁶,¹⁷ El análisis de reclamaciones demuestra que gran parte de
los eventos adversos surgen por fallas en el diseño de los sistemas complejos de salud.¹⁸,¹⁹ A pesar del
desarrollo de estas herramientas de gestión de riesgos, la consolidación de una cultura uniforme enfrenta
desafíos severos, entre los que destacan la escasez de recursos humanos, la sobrecarga laboral y la
resistencia natural al cambio actitudinal.²⁰,²¹
La disposición al cambio en las organizaciones de salud es una precondición esencial para la
implementación exitosa de los estándares de seguridad del paciente, ya que condiciona la creencia en la
eficacia colectiva y el compromiso compartido del personal.²² Esta disposición se interconecta
directamente con la cultura organizacional de apoyo y cooperación.²³,²⁴ La adopción de herramientas
organizacionales de industrias de alta confiabilidad demuestra que el éxito de los programas de mejora
estructural depende de la preparación de la infraestructura y de la madurez del liderazgo clínico.²⁵,²⁶,²⁷
La evaluación diagnóstica de la cultura organizacional permite identificar brechas críticas operativas.²⁸
En esta transición, los mandos intermedios juegan un papel estratégico mediante el aprendizaje
ambidiestro, equilibrando actividades exploratorias de innovación con la optimización explotadora de
recursos rutinarios. ²⁹
A nivel internacional, el análisis de las evaluaciones de preparación para el cambio revela que el 68%
de los ítems se centran en el entorno interno y la comunicación de las redes operativas.³⁰ Estudios
transversales confirman que el liderazgo transformacional impacta con mayor fuerza la preparación
organizacional hacia la innovación que el liderazgo transaccional.³¹ No obstante, los planes de
implementación suelen registrar puntuaciones bajas cuando el personal percibe escasez de recursos o
falta de apertura para expresarse libremente.³²,³³ Respecto a la cultura de seguridad, las dimensiones de
trabajo en equipo e intercambio de información predicen la frecuencia del reporte de eventos.³⁴,³⁵,³⁶ Las
revisiones sistemáticas mundiales basadas en la encuesta Hospital Survey on Patient Safety Culture
pág. 2669
(HSOPSC) colocan consistentemente al "entorno no punitivo ante el error" como la dimensión con peor
desempeño.³⁷ En América Latina y Europa, los metaanálisis evidencian que las percepciones generales
de seguridad son de intermedias a bajas, identificando a la dotación de personal, la sobrecarga y los
problemas en las transiciones de turno como las debilidades estructurales más generalizadas de la
región.³⁸,³⁹
En México, las investigaciones sobre la percepción de la cultura de seguridad del paciente reflejan un
patrón claro de fortalezas y debilidades interconectadas. Estudios en unidades de medicina familiar
documentan puntuaciones favorables en trabajo en equipo (65%), pero caídas severas en el apoyo de la
dirección (30%).⁴⁰ En hospitales de alta especialidad y unidades de medicina general, la percepción
general oscila entre el 45.1% y niveles intermedios, destacando al trabajo en equipo intraservicio como
la fortaleza principal, mientras que la dotación insuficiente de personal (28.8%), los problemas en el
cambio de turno (34.8%) y la respuesta punitiva al error se mantienen como los puntos más críticos.⁴¹,⁴²
En la formación de enfermería, se observa una percepción positiva hacia el error cuando se simula un
enfoque de aprendizaje no punitivo.⁴³ Sin embargo, evaluaciones directas en hospitales de la región
revelan que ninguna dimensión de la seguridad supera el umbral óptimo del 75% de respuestas positivas,
registrando fallas severas en supervisión y reporte.⁴⁴ Nacionalmente, las encuestas aplicadas a médicos
residentes de diversas especialidades en México califican la seguridad hospitalaria general con una
puntuación de 6.9 sobre 10, señalando como debilidades la franqueza en la comunicación y los
problemas en las transiciones entre servicios.⁴⁵,⁴⁶
Dado este panorama nacional, surge la necesidad de explorar si la disposición al cambio de los
profesionales de la salud se asocia con la madurez de la cultura de seguridad dentro de las unidades
médicas de la seguridad social. El presente estudio planteó como pregunta de investigación determinar
si existe una asociación significativa entre la disposición al cambio organizacional y la cultura de
seguridad del paciente en el personal operativo y directivo de una unidad hospitalaria de segundo nivel.
El esclarecimiento de esta interrogante es indispensable para determinar si las estrategias de mejora de
la calidad de la atención deben enfocarse en intervenciones actitudinales individuales o en
modificaciones estructurales de los procesos institucionales.
(HSOPSC) colocan consistentemente al "entorno no punitivo ante el error" como la dimensión con peor
desempeño.³⁷ En América Latina y Europa, los metaanálisis evidencian que las percepciones generales
de seguridad son de intermedias a bajas, identificando a la dotación de personal, la sobrecarga y los
problemas en las transiciones de turno como las debilidades estructurales más generalizadas de la
región.³⁸,³⁹
En México, las investigaciones sobre la percepción de la cultura de seguridad del paciente reflejan un
patrón claro de fortalezas y debilidades interconectadas. Estudios en unidades de medicina familiar
documentan puntuaciones favorables en trabajo en equipo (65%), pero caídas severas en el apoyo de la
dirección (30%).⁴⁰ En hospitales de alta especialidad y unidades de medicina general, la percepción
general oscila entre el 45.1% y niveles intermedios, destacando al trabajo en equipo intraservicio como
la fortaleza principal, mientras que la dotación insuficiente de personal (28.8%), los problemas en el
cambio de turno (34.8%) y la respuesta punitiva al error se mantienen como los puntos más críticos.⁴¹,⁴²
En la formación de enfermería, se observa una percepción positiva hacia el error cuando se simula un
enfoque de aprendizaje no punitivo.⁴³ Sin embargo, evaluaciones directas en hospitales de la región
revelan que ninguna dimensión de la seguridad supera el umbral óptimo del 75% de respuestas positivas,
registrando fallas severas en supervisión y reporte.⁴⁴ Nacionalmente, las encuestas aplicadas a médicos
residentes de diversas especialidades en México califican la seguridad hospitalaria general con una
puntuación de 6.9 sobre 10, señalando como debilidades la franqueza en la comunicación y los
problemas en las transiciones entre servicios.⁴⁵,⁴⁶
Dado este panorama nacional, surge la necesidad de explorar si la disposición al cambio de los
profesionales de la salud se asocia con la madurez de la cultura de seguridad dentro de las unidades
médicas de la seguridad social. El presente estudio planteó como pregunta de investigación determinar
si existe una asociación significativa entre la disposición al cambio organizacional y la cultura de
seguridad del paciente en el personal operativo y directivo de una unidad hospitalaria de segundo nivel.
El esclarecimiento de esta interrogante es indispensable para determinar si las estrategias de mejora de
la calidad de la atención deben enfocarse en intervenciones actitudinales individuales o en
modificaciones estructurales de los procesos institucionales.
pág. 2670
METODOLOGÍA
Diseño del estudio
Se desarrolló un estudio comparativo, observacional, transversal y prospectivo en un hospital de
segundo nivel de atención perteneciente al sistema público de salud en México. El periodo total de
recolección de información en campo comprendió desde noviembre de 2024 hasta enero de 2025.
Criterios de selección y muestreo
La población de estudio estuvo constituida por todos los trabajadores operativos y directivos adscritos
a la unidad hospitalaria distribuidos en sus cuatro turnos contractuales (matutino, vespertino, nocturno
y jornada acumulada). Los criterios de inclusión aplicados fueron: empleados en activo, de ambos sexos,
con una antigüedad mínima de seis meses de laborar en el hospital. Se excluyó formalmente al personal
que se encontrara bajo licencia médica o periodo de incapacidad legal durante la etapa de recolección
de datos. Como criterio de eliminación, se determinó excluir los cuestionarios de los participantes que
manifestaran su deseo explícito de retirarse del estudio tras haber iniciado el llenado o que entregaran
los formatos con omisiones.
Para el cálculo del tamaño muestral sobre una población conocida de N = 1850 trabajadores, se ejecutó
una fórmula de muestreo probabilístico estratificado para población finita empleando un nivel de
confianza del 95% (Z = 1.96), un error de estimación máximo aceptado del 5% (E = 0.05) y una
prevalencia esperada del evento del 50% (p = 0.5). La distribución de la cuota mínima de la muestra
operativa requerida entre los estratos horarios arrojó: turno matutino (n = 114), vespertino (n = 92),
nocturno A (n = 43), nocturno B (n = 43) y jornada acumulada (n = 84). Para el estrato directivo y de
confianza se tomó al 100% de los funcionarios adscritos disponibles. El muestreo final se completó de
forma consecutiva en los diferentes servicios hospitalarios hasta alcanzar una muestra analítica real de
N = 414 participantes.
Instrumentos de recolección de datos
Se aplicaron de forma presencial y anónima dos instrumentos psicométricos validados previamente,
precedidos por una cédula de datos sociodemográficos y laborales generales:
1. Cuestionario de Disposición al Cambio Organizacional de Holt (2007): Herramienta integrada
por reactivos estructurados bajo una escala Likert de 7 puntos, distribuidos en cuatro
METODOLOGÍA
Diseño del estudio
Se desarrolló un estudio comparativo, observacional, transversal y prospectivo en un hospital de
segundo nivel de atención perteneciente al sistema público de salud en México. El periodo total de
recolección de información en campo comprendió desde noviembre de 2024 hasta enero de 2025.
Criterios de selección y muestreo
La población de estudio estuvo constituida por todos los trabajadores operativos y directivos adscritos
a la unidad hospitalaria distribuidos en sus cuatro turnos contractuales (matutino, vespertino, nocturno
y jornada acumulada). Los criterios de inclusión aplicados fueron: empleados en activo, de ambos sexos,
con una antigüedad mínima de seis meses de laborar en el hospital. Se excluyó formalmente al personal
que se encontrara bajo licencia médica o periodo de incapacidad legal durante la etapa de recolección
de datos. Como criterio de eliminación, se determinó excluir los cuestionarios de los participantes que
manifestaran su deseo explícito de retirarse del estudio tras haber iniciado el llenado o que entregaran
los formatos con omisiones.
Para el cálculo del tamaño muestral sobre una población conocida de N = 1850 trabajadores, se ejecutó
una fórmula de muestreo probabilístico estratificado para población finita empleando un nivel de
confianza del 95% (Z = 1.96), un error de estimación máximo aceptado del 5% (E = 0.05) y una
prevalencia esperada del evento del 50% (p = 0.5). La distribución de la cuota mínima de la muestra
operativa requerida entre los estratos horarios arrojó: turno matutino (n = 114), vespertino (n = 92),
nocturno A (n = 43), nocturno B (n = 43) y jornada acumulada (n = 84). Para el estrato directivo y de
confianza se tomó al 100% de los funcionarios adscritos disponibles. El muestreo final se completó de
forma consecutiva en los diferentes servicios hospitalarios hasta alcanzar una muestra analítica real de
N = 414 participantes.
Instrumentos de recolección de datos
Se aplicaron de forma presencial y anónima dos instrumentos psicométricos validados previamente,
precedidos por una cédula de datos sociodemográficos y laborales generales:
1. Cuestionario de Disposición al Cambio Organizacional de Holt (2007): Herramienta integrada
por reactivos estructurados bajo una escala Likert de 7 puntos, distribuidos en cuatro
pág. 2671
dimensiones operativas esenciales: apropiación del cambio (10 ítems), apoyo gerencial (6
ítems), autoeficacia (5 ítems) y valencia personal (3 ítems). Los puntajes crudos fueron
tipificados matemáticamente para expresarse en una escala continua estandarizada con un rango
de 0 a 100 puntos, donde los valores más elevados representan una óptima preparación y
aceptación de procesos de innovación en la unidad.
2. Cuestionario de Cultura de Seguridad del Paciente (CCSP) de la AHRQ: Instrumento
estandarizado adaptado al español para entornos hospitalarios indizados. El instrumento evalúa
percepciones organizacionales a través de una escala Likert de 1 a 5 puntos enfocada en cuatro
dominios: supervisión/liderazgo clínico (3 ítems), comunicación abierta (7 ítems), frecuencia
de reporte de eventos de seguridad (2 ítems) e interservicios hospitalarios (6 ítems). Siguiendo
la metodología oficial de la AHRQ, los puntajes correspondientes a 4 o 5 puntos se clasificaron
analíticamente como "respuestas positivas". Se estableció que un dominio representaba una
"fortaleza organizacional" cuando acumulaba un porcentaje mayor o igual al 75% de respuestas
positivas, mientras que porcentajes globales inferiores al 50% se consideraron "debilidades del
sistema o áreas críticas de mejora".
Análisis estadístico
Las variables cualitativas nominales se codificaron mediante frecuencias absolutas y porcentajes,
mientras que las variables cuantitativas continuas se describieron a través de medias y desviaciones
estándar (DE). El supuesto de normalidad de las variables continuas principales se evaluó formalmente
mediante la prueba de Kolmogorov-Smirnov. Al confirmarse desviaciones estadísticamente
significativas respecto a la distribución normal (p < 0.05), se privilegió el uso de métodos robustos no
paramétricos para los contrastes inferenciales.
Las relaciones bivariadas se exploraron mediante el coeficiente de correlación de Spearman (rho). La
comparación de las puntuaciones medias de la cultura de seguridad del paciente entre el personal
operativo y de confianza se llevó a cabo mediante la prueba t de Welch, seleccionada de forma estricta
debido a que se confrontaron muestras desbalanceadas con varianzas grupales y tamaños muestrales
desiguales (n = 399 frente a n = 14, respectivamente). Finalmente, el análisis predictivo se ejecutó
mediante la construcción de un modelo de regresión lineal múltiple con el objetivo de identificar los
dimensiones operativas esenciales: apropiación del cambio (10 ítems), apoyo gerencial (6
ítems), autoeficacia (5 ítems) y valencia personal (3 ítems). Los puntajes crudos fueron
tipificados matemáticamente para expresarse en una escala continua estandarizada con un rango
de 0 a 100 puntos, donde los valores más elevados representan una óptima preparación y
aceptación de procesos de innovación en la unidad.
2. Cuestionario de Cultura de Seguridad del Paciente (CCSP) de la AHRQ: Instrumento
estandarizado adaptado al español para entornos hospitalarios indizados. El instrumento evalúa
percepciones organizacionales a través de una escala Likert de 1 a 5 puntos enfocada en cuatro
dominios: supervisión/liderazgo clínico (3 ítems), comunicación abierta (7 ítems), frecuencia
de reporte de eventos de seguridad (2 ítems) e interservicios hospitalarios (6 ítems). Siguiendo
la metodología oficial de la AHRQ, los puntajes correspondientes a 4 o 5 puntos se clasificaron
analíticamente como "respuestas positivas". Se estableció que un dominio representaba una
"fortaleza organizacional" cuando acumulaba un porcentaje mayor o igual al 75% de respuestas
positivas, mientras que porcentajes globales inferiores al 50% se consideraron "debilidades del
sistema o áreas críticas de mejora".
Análisis estadístico
Las variables cualitativas nominales se codificaron mediante frecuencias absolutas y porcentajes,
mientras que las variables cuantitativas continuas se describieron a través de medias y desviaciones
estándar (DE). El supuesto de normalidad de las variables continuas principales se evaluó formalmente
mediante la prueba de Kolmogorov-Smirnov. Al confirmarse desviaciones estadísticamente
significativas respecto a la distribución normal (p < 0.05), se privilegió el uso de métodos robustos no
paramétricos para los contrastes inferenciales.
Las relaciones bivariadas se exploraron mediante el coeficiente de correlación de Spearman (rho). La
comparación de las puntuaciones medias de la cultura de seguridad del paciente entre el personal
operativo y de confianza se llevó a cabo mediante la prueba t de Welch, seleccionada de forma estricta
debido a que se confrontaron muestras desbalanceadas con varianzas grupales y tamaños muestrales
desiguales (n = 399 frente a n = 14, respectivamente). Finalmente, el análisis predictivo se ejecutó
mediante la construcción de un modelo de regresión lineal múltiple con el objetivo de identificar los
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