pág. 2664
DISPOSICIÓN AL CAMBIO
ORGANIZACIONAL Y LA CULTURA DE
SEGURIDAD DEL PACIENTE EN
PERSONAL OPERATIVO Y DIRECTIVO
DE UN HOSPITAL DE SEGUNDO NIVEL
DE ATENCIÓN.
ORGANIZATIONAL READINESS FOR CHANGE AND
PATIENT SAFETY CULTURE IN OPERATIVE AND
MANAGEMENT PERSONNEL OF A SECOND-LEVEL
HOSPITAL
Jesús Alejandro Rosas Romero
Autor independiente
Juan Luis Vázquez Espinoza
Autor independiente
pág. 2665
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i4.25294
Disposición al cambio organizacional y la cultura de seguridad del paciente
en personal operativo y directivo de un hospital de segundo nivel de
atención.
Jesús Alejandro Rosas Romero1
dr.alejandrorr@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0006-8848-1647
Autor independiente
Juan Luis Vázquez Espinozaw
juan.vazquezes@imss.gob.mx
https://orcid.org/0009-0004-7089-5732
Autor independiente
RESUMEN
Introducción: La disposición al cambio y la cultura de seguridad del paciente (CCSP) son críticas para
implementar prácticas hospitalarias seguras; su evaluación guía la mejora de la calidad asistencial.
Objetivo: Determinar la asociación entre la disposición al cambio organizacional y la CCSP en personal
operativo y directivo de un hospital de segundo nivel de atención. Metodología: Estudio comparativo,
observacional, transversal y prospectivo (noviembre de 2024 a enero de 2025). Se incluyó al personal
con antigüedad mayor o igual a 6 meses. Se aplicaron de forma anónima los cuestionarios de Holt y de
la Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ). Se utilizó alfa de Cronbach, coeficiente de
Spearman, prueba t de Welch y regresión lineal múltiple (alfa = 0.05). Resultados: Se analizaron 414
respuestas con alta confiabilidad (Holt alfa = 0.908; CCSP alfa = 0.807). El porcentaje global de
respuestas positivas del CCSP fue del 36.3% (comunicación 48.6%, supervisión 39.1%, reportes 33.3%,
e interservicios hospitalarios 20.7%). El desempeño más bajo ocurrió en el intercambio de información
entre áreas (media = 2.131; DE = 0.945). La regresión lineal múltiple no identificó asociación
significativa entre disposición al cambio y CCSP (beta = -0.014 por cada 10 puntos en Holt; IC95%: -
0.0982 a 0.0703; p = 0.7453; R2 = 0.3931). Las correlaciones bivariadas resultaron no significativas
(Spearman rho = -0.0651, p = 0.1865). Conclusiones: No existe asociación entre la disposición al
cambio individual y la cultura de seguridad hospitalaria. El CCSP global es bajo; el intercambio de
información en transiciones y cambios de turno representa el punto crítico estructural que exige un
rediseño operativo prioritario.
Palabras clave: cultura de seguridad; disposición al cambio; calidad de la atención; personal de
hospitales.
1 Autor principal
Correspondencia: dr.alejandrorr@hotmail.com
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i4.25294
Disposición al cambio organizacional y la cultura de seguridad del paciente
en personal operativo y directivo de un hospital de segundo nivel de
atención.
Jesús Alejandro Rosas Romero1
dr.alejandrorr@hotmail.com
https://orcid.org/0009-0006-8848-1647
Autor independiente
Juan Luis Vázquez Espinozaw
juan.vazquezes@imss.gob.mx
https://orcid.org/0009-0004-7089-5732
Autor independiente
RESUMEN
Introducción: La disposición al cambio y la cultura de seguridad del paciente (CCSP) son críticas para
implementar prácticas hospitalarias seguras; su evaluación guía la mejora de la calidad asistencial.
Objetivo: Determinar la asociación entre la disposición al cambio organizacional y la CCSP en personal
operativo y directivo de un hospital de segundo nivel de atención. Metodología: Estudio comparativo,
observacional, transversal y prospectivo (noviembre de 2024 a enero de 2025). Se incluyó al personal
con antigüedad mayor o igual a 6 meses. Se aplicaron de forma anónima los cuestionarios de Holt y de
la Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ). Se utilizó alfa de Cronbach, coeficiente de
Spearman, prueba t de Welch y regresión lineal múltiple (alfa = 0.05). Resultados: Se analizaron 414
respuestas con alta confiabilidad (Holt alfa = 0.908; CCSP alfa = 0.807). El porcentaje global de
respuestas positivas del CCSP fue del 36.3% (comunicación 48.6%, supervisión 39.1%, reportes 33.3%,
e interservicios hospitalarios 20.7%). El desempeño más bajo ocurrió en el intercambio de información
entre áreas (media = 2.131; DE = 0.945). La regresión lineal múltiple no identificó asociación
significativa entre disposición al cambio y CCSP (beta = -0.014 por cada 10 puntos en Holt; IC95%: -
0.0982 a 0.0703; p = 0.7453; R2 = 0.3931). Las correlaciones bivariadas resultaron no significativas
(Spearman rho = -0.0651, p = 0.1865). Conclusiones: No existe asociación entre la disposición al
cambio individual y la cultura de seguridad hospitalaria. El CCSP global es bajo; el intercambio de
información en transiciones y cambios de turno representa el punto crítico estructural que exige un
rediseño operativo prioritario.
Palabras clave: cultura de seguridad; disposición al cambio; calidad de la atención; personal de
hospitales.
1 Autor principal
Correspondencia: dr.alejandrorr@hotmail.com
pág. 2666
Organizational readiness for change and patient safety culture in operative
and management personnel of a second-level hospital
ABSTRACT
Introduction: Organizational readiness for change and patient safety culture (PSC) are critical for
implementing safe hospital practices; their evaluation guides quality healthcare improvement.
Objective: To determine the association between organizational readiness for change and PSC in
operative and management personnel of a second-level hospital. Methodology: Comparative,
observational, cross-sectional, and prospective study (November 2024 to January 2025). Personnel with
at least six months of tenure were included. Holt's Questionnaire and the AHRQ PSC Survey were
anonymously administered. Analysis included Cronbach's alpha, Spearman correlation, Welch's t-test,
and multiple linear regression (alpha = 0.05). Results: A total of 414 responses were analyzed with high
reliability (Holt alpha = 0.908; PSC alpha = 0.807). The overall percentage of positive responses for
PSC was 36.3% (communication 48.6%, supervision 39.1%, reports 33.3%, and hospital/inter-services
20.7%). The lowest performance was located in information exchange between areas (mean = 2.131;
SD = 0.945). Multiple linear regression identified no significant association between readiness for
change and PSC (beta = -0.014 for every 10-point increase on the Holt scale; 95% confidence interval:
-0.0982 to 0.0703; p = 0.7453; R2 = 0.3931). Bivariate correlations were not significant (Spearman rho
= -0.0651, p = 0.1865). Conclusions: No statistical evidence of an association between individual
readiness for change and the perception of hospital safety culture was found. Overall PSC is low;
information handoffs during shift changes and area transitions represent the critical structural point
requiring prioritized process redesign.
Keywords: safety culture; readiness for change; quality of health care; hospital personnel.
Artículo recibido 20 mayo 2026
Aceptado para publicación: 20 junio 2026
Organizational readiness for change and patient safety culture in operative
and management personnel of a second-level hospital
ABSTRACT
Introduction: Organizational readiness for change and patient safety culture (PSC) are critical for
implementing safe hospital practices; their evaluation guides quality healthcare improvement.
Objective: To determine the association between organizational readiness for change and PSC in
operative and management personnel of a second-level hospital. Methodology: Comparative,
observational, cross-sectional, and prospective study (November 2024 to January 2025). Personnel with
at least six months of tenure were included. Holt's Questionnaire and the AHRQ PSC Survey were
anonymously administered. Analysis included Cronbach's alpha, Spearman correlation, Welch's t-test,
and multiple linear regression (alpha = 0.05). Results: A total of 414 responses were analyzed with high
reliability (Holt alpha = 0.908; PSC alpha = 0.807). The overall percentage of positive responses for
PSC was 36.3% (communication 48.6%, supervision 39.1%, reports 33.3%, and hospital/inter-services
20.7%). The lowest performance was located in information exchange between areas (mean = 2.131;
SD = 0.945). Multiple linear regression identified no significant association between readiness for
change and PSC (beta = -0.014 for every 10-point increase on the Holt scale; 95% confidence interval:
-0.0982 to 0.0703; p = 0.7453; R2 = 0.3931). Bivariate correlations were not significant (Spearman rho
= -0.0651, p = 0.1865). Conclusions: No statistical evidence of an association between individual
readiness for change and the perception of hospital safety culture was found. Overall PSC is low;
information handoffs during shift changes and area transitions represent the critical structural point
requiring prioritized process redesign.
Keywords: safety culture; readiness for change; quality of health care; hospital personnel.
Artículo recibido 20 mayo 2026
Aceptado para publicación: 20 junio 2026
pág. 2667
INTRODUCCIÓN
La disposición al cambio es un fenómeno multifactorial complejo que afecta simultáneamente el
comportamiento de los individuos y los grupos.¹ A nivel individual, se define como la tendencia personal
a aceptar, resistir o adaptarse a las transformaciones institucionales, estando fuertemente influenciada
por la personalidad, las experiencias previas y la percepción directa del beneficio del cambio.¹ Estas
disposiciones varían en intensidad según el contexto social y las dinámicas interactivas del entorno
laboral.² Durante los procesos de transición organizacional, la presencia de subgrupos con posturas
consistentes puede polarizar la opinión colectiva, modificando sustancialmente las normas
organizacionales respecto a la aceptación de nuevas directrices.² Los cambios estructurales duraderos
surgen de la alineación entre los mecanismos cognitivos individuales y las interacciones sociales de
comunicación emocional, las cuales reconfiguran las actitudes tanto reactivas como estables del
personal.³,⁴ Rasgos psicológicos como la autoeficacia generalizada, la autoestima y la tolerancia a la
ambigüedad predicen la capacidad adaptativa del personal con funciones de liderazgo.⁶ Asimismo, la
permeabilidad de las fronteras grupales y la estabilidad del estatus jerárquico determinan si los
trabajadores optan por estrategias de movilidad individual o por un cambio social colectivo.⁷ La
resistencia al cambio, contraparte natural de la disposición, suele conceptualizarse negativamente; sin
embargo, la evidencia demuestra que el personal con rasgos resistentes mantiene un desempeño óptimo
en tareas rutinarias estructuradas, manifestando ambivalencia solo cuando el cambio es impuesto por
agentes externos en quienes no confía totalmente.⁸,⁹
Por su parte, la Cultura de Seguridad del Paciente constituye un constructo multidimensional integrado
por las actitudes, percepciones, valores y patrones de comportamiento compartidos dentro de una
organización sanitaria, los cuales determinan el grado de compromiso con la prevención de errores y
eventos adversos.¹⁰ La solidez de la cultura de seguridad del paciente influye directamente en la calidad
de la atención médica de los establecimientos hospitalarios.¹¹ Un pilar indispensable para su desarrollo
es el compromiso de los líderes institucionales, quienes deben demostrar una visión clara y priorizar la
seguridad clínica por encima de objetivos de productividad u operación hospitalaria.¹¹ Asimismo, la
comunicación abierta y transparente requiere que los profesionales de la salud cuenten con un entorno
no punitivo para reportar fallas sin temor a represalias, facilitando el aprendizaje a partir de los errores
INTRODUCCIÓN
La disposición al cambio es un fenómeno multifactorial complejo que afecta simultáneamente el
comportamiento de los individuos y los grupos.¹ A nivel individual, se define como la tendencia personal
a aceptar, resistir o adaptarse a las transformaciones institucionales, estando fuertemente influenciada
por la personalidad, las experiencias previas y la percepción directa del beneficio del cambio.¹ Estas
disposiciones varían en intensidad según el contexto social y las dinámicas interactivas del entorno
laboral.² Durante los procesos de transición organizacional, la presencia de subgrupos con posturas
consistentes puede polarizar la opinión colectiva, modificando sustancialmente las normas
organizacionales respecto a la aceptación de nuevas directrices.² Los cambios estructurales duraderos
surgen de la alineación entre los mecanismos cognitivos individuales y las interacciones sociales de
comunicación emocional, las cuales reconfiguran las actitudes tanto reactivas como estables del
personal.³,⁴ Rasgos psicológicos como la autoeficacia generalizada, la autoestima y la tolerancia a la
ambigüedad predicen la capacidad adaptativa del personal con funciones de liderazgo.⁶ Asimismo, la
permeabilidad de las fronteras grupales y la estabilidad del estatus jerárquico determinan si los
trabajadores optan por estrategias de movilidad individual o por un cambio social colectivo.⁷ La
resistencia al cambio, contraparte natural de la disposición, suele conceptualizarse negativamente; sin
embargo, la evidencia demuestra que el personal con rasgos resistentes mantiene un desempeño óptimo
en tareas rutinarias estructuradas, manifestando ambivalencia solo cuando el cambio es impuesto por
agentes externos en quienes no confía totalmente.⁸,⁹
Por su parte, la Cultura de Seguridad del Paciente constituye un constructo multidimensional integrado
por las actitudes, percepciones, valores y patrones de comportamiento compartidos dentro de una
organización sanitaria, los cuales determinan el grado de compromiso con la prevención de errores y
eventos adversos.¹⁰ La solidez de la cultura de seguridad del paciente influye directamente en la calidad
de la atención médica de los establecimientos hospitalarios.¹¹ Un pilar indispensable para su desarrollo
es el compromiso de los líderes institucionales, quienes deben demostrar una visión clara y priorizar la
seguridad clínica por encima de objetivos de productividad u operación hospitalaria.¹¹ Asimismo, la
comunicación abierta y transparente requiere que los profesionales de la salud cuenten con un entorno
no punitivo para reportar fallas sin temor a represalias, facilitando el aprendizaje a partir de los errores
pág. 2668
y el diseño de barreras de prevención.¹²,¹³ La educación continua y el fomento del trabajo en equipo
coordinado disminuyen significativamente los riesgos latentes de la práctica médica.¹³,¹⁴ Para evaluar
de forma científica la seguridad en los entornos clínicos, se recurre a marcos conceptuales de alta
confiabilidad, como el modelo de James Reason, que describe las capas de defensa organizacionales
(modelo del "queso suizo") destinadas a interceptar las fallas activas y las condiciones latentes antes de
que afecten la integridad del paciente.¹⁵,¹⁶,¹⁷ El análisis de reclamaciones demuestra que gran parte de
los eventos adversos surgen por fallas en el diseño de los sistemas complejos de salud.¹⁸,¹⁹ A pesar del
desarrollo de estas herramientas de gestión de riesgos, la consolidación de una cultura uniforme enfrenta
desafíos severos, entre los que destacan la escasez de recursos humanos, la sobrecarga laboral y la
resistencia natural al cambio actitudinal.²⁰,²¹
La disposición al cambio en las organizaciones de salud es una precondición esencial para la
implementación exitosa de los estándares de seguridad del paciente, ya que condiciona la creencia en la
eficacia colectiva y el compromiso compartido del personal.²² Esta disposición se interconecta
directamente con la cultura organizacional de apoyo y cooperación.²³,²⁴ La adopción de herramientas
organizacionales de industrias de alta confiabilidad demuestra que el éxito de los programas de mejora
estructural depende de la preparación de la infraestructura y de la madurez del liderazgo clínico.²⁵,²⁶,²⁷
La evaluación diagnóstica de la cultura organizacional permite identificar brechas críticas operativas.²⁸
En esta transición, los mandos intermedios juegan un papel estratégico mediante el aprendizaje
ambidiestro, equilibrando actividades exploratorias de innovación con la optimización explotadora de
recursos rutinarios. ²⁹
A nivel internacional, el análisis de las evaluaciones de preparación para el cambio revela que el 68%
de los ítems se centran en el entorno interno y la comunicación de las redes operativas.³⁰ Estudios
transversales confirman que el liderazgo transformacional impacta con mayor fuerza la preparación
organizacional hacia la innovación que el liderazgo transaccional.³¹ No obstante, los planes de
implementación suelen registrar puntuaciones bajas cuando el personal percibe escasez de recursos o
falta de apertura para expresarse libremente.³²,³³ Respecto a la cultura de seguridad, las dimensiones de
trabajo en equipo e intercambio de información predicen la frecuencia del reporte de eventos.³⁴,³⁵,³⁶ Las
revisiones sistemáticas mundiales basadas en la encuesta Hospital Survey on Patient Safety Culture
y el diseño de barreras de prevención.¹²,¹³ La educación continua y el fomento del trabajo en equipo
coordinado disminuyen significativamente los riesgos latentes de la práctica médica.¹³,¹⁴ Para evaluar
de forma científica la seguridad en los entornos clínicos, se recurre a marcos conceptuales de alta
confiabilidad, como el modelo de James Reason, que describe las capas de defensa organizacionales
(modelo del "queso suizo") destinadas a interceptar las fallas activas y las condiciones latentes antes de
que afecten la integridad del paciente.¹⁵,¹⁶,¹⁷ El análisis de reclamaciones demuestra que gran parte de
los eventos adversos surgen por fallas en el diseño de los sistemas complejos de salud.¹⁸,¹⁹ A pesar del
desarrollo de estas herramientas de gestión de riesgos, la consolidación de una cultura uniforme enfrenta
desafíos severos, entre los que destacan la escasez de recursos humanos, la sobrecarga laboral y la
resistencia natural al cambio actitudinal.²⁰,²¹
La disposición al cambio en las organizaciones de salud es una precondición esencial para la
implementación exitosa de los estándares de seguridad del paciente, ya que condiciona la creencia en la
eficacia colectiva y el compromiso compartido del personal.²² Esta disposición se interconecta
directamente con la cultura organizacional de apoyo y cooperación.²³,²⁴ La adopción de herramientas
organizacionales de industrias de alta confiabilidad demuestra que el éxito de los programas de mejora
estructural depende de la preparación de la infraestructura y de la madurez del liderazgo clínico.²⁵,²⁶,²⁷
La evaluación diagnóstica de la cultura organizacional permite identificar brechas críticas operativas.²⁸
En esta transición, los mandos intermedios juegan un papel estratégico mediante el aprendizaje
ambidiestro, equilibrando actividades exploratorias de innovación con la optimización explotadora de
recursos rutinarios. ²⁹
A nivel internacional, el análisis de las evaluaciones de preparación para el cambio revela que el 68%
de los ítems se centran en el entorno interno y la comunicación de las redes operativas.³⁰ Estudios
transversales confirman que el liderazgo transformacional impacta con mayor fuerza la preparación
organizacional hacia la innovación que el liderazgo transaccional.³¹ No obstante, los planes de
implementación suelen registrar puntuaciones bajas cuando el personal percibe escasez de recursos o
falta de apertura para expresarse libremente.³²,³³ Respecto a la cultura de seguridad, las dimensiones de
trabajo en equipo e intercambio de información predicen la frecuencia del reporte de eventos.³⁴,³⁵,³⁶ Las
revisiones sistemáticas mundiales basadas en la encuesta Hospital Survey on Patient Safety Culture
pág. 2669
(HSOPSC) colocan consistentemente al "entorno no punitivo ante el error" como la dimensión con peor
desempeño.³⁷ En América Latina y Europa, los metaanálisis evidencian que las percepciones generales
de seguridad son de intermedias a bajas, identificando a la dotación de personal, la sobrecarga y los
problemas en las transiciones de turno como las debilidades estructurales más generalizadas de la
región.³⁸,³⁹
En México, las investigaciones sobre la percepción de la cultura de seguridad del paciente reflejan un
patrón claro de fortalezas y debilidades interconectadas. Estudios en unidades de medicina familiar
documentan puntuaciones favorables en trabajo en equipo (65%), pero caídas severas en el apoyo de la
dirección (30%).⁴⁰ En hospitales de alta especialidad y unidades de medicina general, la percepción
general oscila entre el 45.1% y niveles intermedios, destacando al trabajo en equipo intraservicio como
la fortaleza principal, mientras que la dotación insuficiente de personal (28.8%), los problemas en el
cambio de turno (34.8%) y la respuesta punitiva al error se mantienen como los puntos más críticos.⁴¹,⁴²
En la formación de enfermería, se observa una percepción positiva hacia el error cuando se simula un
enfoque de aprendizaje no punitivo.⁴³ Sin embargo, evaluaciones directas en hospitales de la región
revelan que ninguna dimensión de la seguridad supera el umbral óptimo del 75% de respuestas positivas,
registrando fallas severas en supervisión y reporte.⁴⁴ Nacionalmente, las encuestas aplicadas a médicos
residentes de diversas especialidades en México califican la seguridad hospitalaria general con una
puntuación de 6.9 sobre 10, señalando como debilidades la franqueza en la comunicación y los
problemas en las transiciones entre servicios.⁴⁵,⁴⁶
Dado este panorama nacional, surge la necesidad de explorar si la disposición al cambio de los
profesionales de la salud se asocia con la madurez de la cultura de seguridad dentro de las unidades
médicas de la seguridad social. El presente estudio planteó como pregunta de investigación determinar
si existe una asociación significativa entre la disposición al cambio organizacional y la cultura de
seguridad del paciente en el personal operativo y directivo de una unidad hospitalaria de segundo nivel.
El esclarecimiento de esta interrogante es indispensable para determinar si las estrategias de mejora de
la calidad de la atención deben enfocarse en intervenciones actitudinales individuales o en
modificaciones estructurales de los procesos institucionales.
(HSOPSC) colocan consistentemente al "entorno no punitivo ante el error" como la dimensión con peor
desempeño.³⁷ En América Latina y Europa, los metaanálisis evidencian que las percepciones generales
de seguridad son de intermedias a bajas, identificando a la dotación de personal, la sobrecarga y los
problemas en las transiciones de turno como las debilidades estructurales más generalizadas de la
región.³⁸,³⁹
En México, las investigaciones sobre la percepción de la cultura de seguridad del paciente reflejan un
patrón claro de fortalezas y debilidades interconectadas. Estudios en unidades de medicina familiar
documentan puntuaciones favorables en trabajo en equipo (65%), pero caídas severas en el apoyo de la
dirección (30%).⁴⁰ En hospitales de alta especialidad y unidades de medicina general, la percepción
general oscila entre el 45.1% y niveles intermedios, destacando al trabajo en equipo intraservicio como
la fortaleza principal, mientras que la dotación insuficiente de personal (28.8%), los problemas en el
cambio de turno (34.8%) y la respuesta punitiva al error se mantienen como los puntos más críticos.⁴¹,⁴²
En la formación de enfermería, se observa una percepción positiva hacia el error cuando se simula un
enfoque de aprendizaje no punitivo.⁴³ Sin embargo, evaluaciones directas en hospitales de la región
revelan que ninguna dimensión de la seguridad supera el umbral óptimo del 75% de respuestas positivas,
registrando fallas severas en supervisión y reporte.⁴⁴ Nacionalmente, las encuestas aplicadas a médicos
residentes de diversas especialidades en México califican la seguridad hospitalaria general con una
puntuación de 6.9 sobre 10, señalando como debilidades la franqueza en la comunicación y los
problemas en las transiciones entre servicios.⁴⁵,⁴⁶
Dado este panorama nacional, surge la necesidad de explorar si la disposición al cambio de los
profesionales de la salud se asocia con la madurez de la cultura de seguridad dentro de las unidades
médicas de la seguridad social. El presente estudio planteó como pregunta de investigación determinar
si existe una asociación significativa entre la disposición al cambio organizacional y la cultura de
seguridad del paciente en el personal operativo y directivo de una unidad hospitalaria de segundo nivel.
El esclarecimiento de esta interrogante es indispensable para determinar si las estrategias de mejora de
la calidad de la atención deben enfocarse en intervenciones actitudinales individuales o en
modificaciones estructurales de los procesos institucionales.
pág. 2670
METODOLOGÍA
Diseño del estudio
Se desarrolló un estudio comparativo, observacional, transversal y prospectivo en un hospital de
segundo nivel de atención perteneciente al sistema público de salud en México. El periodo total de
recolección de información en campo comprendió desde noviembre de 2024 hasta enero de 2025.
Criterios de selección y muestreo
La población de estudio estuvo constituida por todos los trabajadores operativos y directivos adscritos
a la unidad hospitalaria distribuidos en sus cuatro turnos contractuales (matutino, vespertino, nocturno
y jornada acumulada). Los criterios de inclusión aplicados fueron: empleados en activo, de ambos sexos,
con una antigüedad mínima de seis meses de laborar en el hospital. Se excluyó formalmente al personal
que se encontrara bajo licencia médica o periodo de incapacidad legal durante la etapa de recolección
de datos. Como criterio de eliminación, se determinó excluir los cuestionarios de los participantes que
manifestaran su deseo explícito de retirarse del estudio tras haber iniciado el llenado o que entregaran
los formatos con omisiones.
Para el cálculo del tamaño muestral sobre una población conocida de N = 1850 trabajadores, se ejecutó
una fórmula de muestreo probabilístico estratificado para población finita empleando un nivel de
confianza del 95% (Z = 1.96), un error de estimación máximo aceptado del 5% (E = 0.05) y una
prevalencia esperada del evento del 50% (p = 0.5). La distribución de la cuota mínima de la muestra
operativa requerida entre los estratos horarios arrojó: turno matutino (n = 114), vespertino (n = 92),
nocturno A (n = 43), nocturno B (n = 43) y jornada acumulada (n = 84). Para el estrato directivo y de
confianza se tomó al 100% de los funcionarios adscritos disponibles. El muestreo final se completó de
forma consecutiva en los diferentes servicios hospitalarios hasta alcanzar una muestra analítica real de
N = 414 participantes.
Instrumentos de recolección de datos
Se aplicaron de forma presencial y anónima dos instrumentos psicométricos validados previamente,
precedidos por una cédula de datos sociodemográficos y laborales generales:
1. Cuestionario de Disposición al Cambio Organizacional de Holt (2007): Herramienta integrada
por reactivos estructurados bajo una escala Likert de 7 puntos, distribuidos en cuatro
METODOLOGÍA
Diseño del estudio
Se desarrolló un estudio comparativo, observacional, transversal y prospectivo en un hospital de
segundo nivel de atención perteneciente al sistema público de salud en México. El periodo total de
recolección de información en campo comprendió desde noviembre de 2024 hasta enero de 2025.
Criterios de selección y muestreo
La población de estudio estuvo constituida por todos los trabajadores operativos y directivos adscritos
a la unidad hospitalaria distribuidos en sus cuatro turnos contractuales (matutino, vespertino, nocturno
y jornada acumulada). Los criterios de inclusión aplicados fueron: empleados en activo, de ambos sexos,
con una antigüedad mínima de seis meses de laborar en el hospital. Se excluyó formalmente al personal
que se encontrara bajo licencia médica o periodo de incapacidad legal durante la etapa de recolección
de datos. Como criterio de eliminación, se determinó excluir los cuestionarios de los participantes que
manifestaran su deseo explícito de retirarse del estudio tras haber iniciado el llenado o que entregaran
los formatos con omisiones.
Para el cálculo del tamaño muestral sobre una población conocida de N = 1850 trabajadores, se ejecutó
una fórmula de muestreo probabilístico estratificado para población finita empleando un nivel de
confianza del 95% (Z = 1.96), un error de estimación máximo aceptado del 5% (E = 0.05) y una
prevalencia esperada del evento del 50% (p = 0.5). La distribución de la cuota mínima de la muestra
operativa requerida entre los estratos horarios arrojó: turno matutino (n = 114), vespertino (n = 92),
nocturno A (n = 43), nocturno B (n = 43) y jornada acumulada (n = 84). Para el estrato directivo y de
confianza se tomó al 100% de los funcionarios adscritos disponibles. El muestreo final se completó de
forma consecutiva en los diferentes servicios hospitalarios hasta alcanzar una muestra analítica real de
N = 414 participantes.
Instrumentos de recolección de datos
Se aplicaron de forma presencial y anónima dos instrumentos psicométricos validados previamente,
precedidos por una cédula de datos sociodemográficos y laborales generales:
1. Cuestionario de Disposición al Cambio Organizacional de Holt (2007): Herramienta integrada
por reactivos estructurados bajo una escala Likert de 7 puntos, distribuidos en cuatro
pág. 2671
dimensiones operativas esenciales: apropiación del cambio (10 ítems), apoyo gerencial (6
ítems), autoeficacia (5 ítems) y valencia personal (3 ítems). Los puntajes crudos fueron
tipificados matemáticamente para expresarse en una escala continua estandarizada con un rango
de 0 a 100 puntos, donde los valores más elevados representan una óptima preparación y
aceptación de procesos de innovación en la unidad.
2. Cuestionario de Cultura de Seguridad del Paciente (CCSP) de la AHRQ: Instrumento
estandarizado adaptado al español para entornos hospitalarios indizados. El instrumento evalúa
percepciones organizacionales a través de una escala Likert de 1 a 5 puntos enfocada en cuatro
dominios: supervisión/liderazgo clínico (3 ítems), comunicación abierta (7 ítems), frecuencia
de reporte de eventos de seguridad (2 ítems) e interservicios hospitalarios (6 ítems). Siguiendo
la metodología oficial de la AHRQ, los puntajes correspondientes a 4 o 5 puntos se clasificaron
analíticamente como "respuestas positivas". Se estableció que un dominio representaba una
"fortaleza organizacional" cuando acumulaba un porcentaje mayor o igual al 75% de respuestas
positivas, mientras que porcentajes globales inferiores al 50% se consideraron "debilidades del
sistema o áreas críticas de mejora".
Análisis estadístico
Las variables cualitativas nominales se codificaron mediante frecuencias absolutas y porcentajes,
mientras que las variables cuantitativas continuas se describieron a través de medias y desviaciones
estándar (DE). El supuesto de normalidad de las variables continuas principales se evaluó formalmente
mediante la prueba de Kolmogorov-Smirnov. Al confirmarse desviaciones estadísticamente
significativas respecto a la distribución normal (p < 0.05), se privilegió el uso de métodos robustos no
paramétricos para los contrastes inferenciales.
Las relaciones bivariadas se exploraron mediante el coeficiente de correlación de Spearman (rho). La
comparación de las puntuaciones medias de la cultura de seguridad del paciente entre el personal
operativo y de confianza se llevó a cabo mediante la prueba t de Welch, seleccionada de forma estricta
debido a que se confrontaron muestras desbalanceadas con varianzas grupales y tamaños muestrales
desiguales (n = 399 frente a n = 14, respectivamente). Finalmente, el análisis predictivo se ejecutó
mediante la construcción de un modelo de regresión lineal múltiple con el objetivo de identificar los
dimensiones operativas esenciales: apropiación del cambio (10 ítems), apoyo gerencial (6
ítems), autoeficacia (5 ítems) y valencia personal (3 ítems). Los puntajes crudos fueron
tipificados matemáticamente para expresarse en una escala continua estandarizada con un rango
de 0 a 100 puntos, donde los valores más elevados representan una óptima preparación y
aceptación de procesos de innovación en la unidad.
2. Cuestionario de Cultura de Seguridad del Paciente (CCSP) de la AHRQ: Instrumento
estandarizado adaptado al español para entornos hospitalarios indizados. El instrumento evalúa
percepciones organizacionales a través de una escala Likert de 1 a 5 puntos enfocada en cuatro
dominios: supervisión/liderazgo clínico (3 ítems), comunicación abierta (7 ítems), frecuencia
de reporte de eventos de seguridad (2 ítems) e interservicios hospitalarios (6 ítems). Siguiendo
la metodología oficial de la AHRQ, los puntajes correspondientes a 4 o 5 puntos se clasificaron
analíticamente como "respuestas positivas". Se estableció que un dominio representaba una
"fortaleza organizacional" cuando acumulaba un porcentaje mayor o igual al 75% de respuestas
positivas, mientras que porcentajes globales inferiores al 50% se consideraron "debilidades del
sistema o áreas críticas de mejora".
Análisis estadístico
Las variables cualitativas nominales se codificaron mediante frecuencias absolutas y porcentajes,
mientras que las variables cuantitativas continuas se describieron a través de medias y desviaciones
estándar (DE). El supuesto de normalidad de las variables continuas principales se evaluó formalmente
mediante la prueba de Kolmogorov-Smirnov. Al confirmarse desviaciones estadísticamente
significativas respecto a la distribución normal (p < 0.05), se privilegió el uso de métodos robustos no
paramétricos para los contrastes inferenciales.
Las relaciones bivariadas se exploraron mediante el coeficiente de correlación de Spearman (rho). La
comparación de las puntuaciones medias de la cultura de seguridad del paciente entre el personal
operativo y de confianza se llevó a cabo mediante la prueba t de Welch, seleccionada de forma estricta
debido a que se confrontaron muestras desbalanceadas con varianzas grupales y tamaños muestrales
desiguales (n = 399 frente a n = 14, respectivamente). Finalmente, el análisis predictivo se ejecutó
mediante la construcción de un modelo de regresión lineal múltiple con el objetivo de identificar los
pág. 2672
predictores de la cultura de seguridad (variable dependiente continua) y evaluar su asociación con las
puntuaciones de disposición al cambio de Holt, ajustando el modelo por la función del trabajador
(operativo frente a directivo). Todos los análisis estadísticos automatizados se realizaron mediante
código Python 3.12 utilizando las librerías numpy, pandas y statsmodels, fijando un nivel de
significancia con un valor de p < 0.05.
Aspectos éticos
El presente protocolo de investigación obtuvo el dictamen formal aprobatorio de validez científica y
bioética por parte del Comité Local de Investigación en Salud bajo el número de registro institucional
R-2024-2108-078. De acuerdo con los criterios normativos nacionales, el estudio se clasificó dentro de
la categoría de investigación con riesgo mínimo, utilizando una metodología observacional y
transversal. Se obtuvo la firma de una Carta de Consentimiento Informado por escrito de cada
participante previo a la entrega de los cuestionarios, garantizando el anonimato mediante la asignación
de un número de folio único para cada participante y manteniendo la base de datos protegida mediante
contraseñas informáticas, en cumplimiento estricto con la Declaración de Helsinki y los principios del
Informe Belmont.
Resultados
Se consolidó una muestra analítica de N = 414 registros de personal hospitalario, de los cuales n
= 410 contaron con datos íntegros para el análisis de la edad. La caracterización
sociodemográfica y laboral de la muestra estudiada se expone detalladamente en la Tabla 1.
La edad media de los trabajadores evaluados fue de 37.6 años (DE = 8.1). Se observó un
marcado predominio del sexo femenino, que representó el 77.5% de la muestra (n = 321), frente
al 22.5% correspondiente al sexo masculino (n = 93). El personal que desempeñaba funciones
operativas constituyó el 96.6% del total (n = 400), mientras que los trabajadores con funciones
de confianza o directivas representaron el 3.4% (n = 14).
Con respecto a las áreas de adscripción, los servicios con mayor participación fueron Urgencias,
con el 26.6% de los encuestados (n = 110), y Medicina Interna, con el 24.2% (n = 100). En
cuanto a la categoría contractual, la de Auxiliar Universal de Oficina fue la más frecuente, con
predictores de la cultura de seguridad (variable dependiente continua) y evaluar su asociación con las
puntuaciones de disposición al cambio de Holt, ajustando el modelo por la función del trabajador
(operativo frente a directivo). Todos los análisis estadísticos automatizados se realizaron mediante
código Python 3.12 utilizando las librerías numpy, pandas y statsmodels, fijando un nivel de
significancia con un valor de p < 0.05.
Aspectos éticos
El presente protocolo de investigación obtuvo el dictamen formal aprobatorio de validez científica y
bioética por parte del Comité Local de Investigación en Salud bajo el número de registro institucional
R-2024-2108-078. De acuerdo con los criterios normativos nacionales, el estudio se clasificó dentro de
la categoría de investigación con riesgo mínimo, utilizando una metodología observacional y
transversal. Se obtuvo la firma de una Carta de Consentimiento Informado por escrito de cada
participante previo a la entrega de los cuestionarios, garantizando el anonimato mediante la asignación
de un número de folio único para cada participante y manteniendo la base de datos protegida mediante
contraseñas informáticas, en cumplimiento estricto con la Declaración de Helsinki y los principios del
Informe Belmont.
Resultados
Se consolidó una muestra analítica de N = 414 registros de personal hospitalario, de los cuales n
= 410 contaron con datos íntegros para el análisis de la edad. La caracterización
sociodemográfica y laboral de la muestra estudiada se expone detalladamente en la Tabla 1.
La edad media de los trabajadores evaluados fue de 37.6 años (DE = 8.1). Se observó un
marcado predominio del sexo femenino, que representó el 77.5% de la muestra (n = 321), frente
al 22.5% correspondiente al sexo masculino (n = 93). El personal que desempeñaba funciones
operativas constituyó el 96.6% del total (n = 400), mientras que los trabajadores con funciones
de confianza o directivas representaron el 3.4% (n = 14).
Con respecto a las áreas de adscripción, los servicios con mayor participación fueron Urgencias,
con el 26.6% de los encuestados (n = 110), y Medicina Interna, con el 24.2% (n = 100). En
cuanto a la categoría contractual, la de Auxiliar Universal de Oficina fue la más frecuente, con
pág. 2673
el 18.1% de la muestra (n = 75), seguida por Auxiliar de Enfermería, con el 17.6% (n = 73), y
Enfermera General, con el 16.7% (n = 69). Asimismo, el 83.6% de los participantes (n = 346)
reportó mantener contacto directo con pacientes durante el desarrollo de sus actividades
laborales.
Tabla 1. Características generales de la población estudiada
Variable Estadístico n
% /
valor
Edad (años)
n con dato 410 —
Media ± desviación estándar —
37.6 ±
8.1
Sexo
Femenino 321 77.5
Masculino 93 22.5
Función
Operativa 400 96.6
Confianza 14 3.4
Contacto directo con pacientes
Sí 346 83.6
No 68 16.4
Antigüedad en el hospital
Menos de 1 año 10 2.4
1 a 5 años 90 21.7
6 a 10 años 181 43.7
11 años o más 133 32.1
Horas por semana
Menos de 30 horas 30 7.2
30 a 40 horas 294 71.0
Más de 40 horas 90 21.7
Servicio/Área
Urgencias 110 26.6
Medicina Interna 100 24.2
Cirugía General 61 14.7
Ginecología y Obstetricia 29 7
el 18.1% de la muestra (n = 75), seguida por Auxiliar de Enfermería, con el 17.6% (n = 73), y
Enfermera General, con el 16.7% (n = 69). Asimismo, el 83.6% de los participantes (n = 346)
reportó mantener contacto directo con pacientes durante el desarrollo de sus actividades
laborales.
Tabla 1. Características generales de la población estudiada
Variable Estadístico n
% /
valor
Edad (años)
n con dato 410 —
Media ± desviación estándar —
37.6 ±
8.1
Sexo
Femenino 321 77.5
Masculino 93 22.5
Función
Operativa 400 96.6
Confianza 14 3.4
Contacto directo con pacientes
Sí 346 83.6
No 68 16.4
Antigüedad en el hospital
Menos de 1 año 10 2.4
1 a 5 años 90 21.7
6 a 10 años 181 43.7
11 años o más 133 32.1
Horas por semana
Menos de 30 horas 30 7.2
30 a 40 horas 294 71.0
Más de 40 horas 90 21.7
Servicio/Área
Urgencias 110 26.6
Medicina Interna 100 24.2
Cirugía General 61 14.7
Ginecología y Obstetricia 29 7
pág. 2674
UCIA 26 6.3
Pediatría 15 3.6
Geriatría 13 3.1
Nefrología 12 2.9
Rehabilitación 8 1.9
Calidad de la Atención Clínica 7 1.7
Otros 33 8
Categoría (puesto)
Auxiliar Universal de Oficina 75 18.1
Auxiliar de Enfermería 73 17.6
Enfermera General 69 16.7
Asistente Médico 60 14.5
Médico Familiar 40 9.7
Médico No Familiar 36 8.7
Médico General 22 5.3
Administrativos 10 2.4
Enfermera Especialista 8 1.9
Enfermero Clínico 7 1.7
Otros 14 3.4
Nota: N total=414; para edad se contó con 410 registros con dato disponible
Fuente: Elaboración propia, 2025.
El análisis psicométrico confirmó una consistencia interna robusta para ambos cuestionarios. El
Cuestionario de Holt registró un coeficiente alfa de Cronbach global de alfa = 0.908, con un valor
promedio general de disposición al cambio de 72.0 puntos (DE 8.7) en la escala estandarizada de 0 a
100. Por su parte, el Cuestionario de Cultura de Seguridad del Paciente (CCSP) demostró un alfa
estandarizada de alfa = 0.807. La puntuación media global para el CCSP se ubicó en un nivel de 3.499
puntos (DE 0.552) sobre un máximo de 5. La cultura de seguridad presenta valores intermedios, con
debilidad marcada en la calificación del hospital y mejor desempeño relativo en comunicación. El
UCIA 26 6.3
Pediatría 15 3.6
Geriatría 13 3.1
Nefrología 12 2.9
Rehabilitación 8 1.9
Calidad de la Atención Clínica 7 1.7
Otros 33 8
Categoría (puesto)
Auxiliar Universal de Oficina 75 18.1
Auxiliar de Enfermería 73 17.6
Enfermera General 69 16.7
Asistente Médico 60 14.5
Médico Familiar 40 9.7
Médico No Familiar 36 8.7
Médico General 22 5.3
Administrativos 10 2.4
Enfermera Especialista 8 1.9
Enfermero Clínico 7 1.7
Otros 14 3.4
Nota: N total=414; para edad se contó con 410 registros con dato disponible
Fuente: Elaboración propia, 2025.
El análisis psicométrico confirmó una consistencia interna robusta para ambos cuestionarios. El
Cuestionario de Holt registró un coeficiente alfa de Cronbach global de alfa = 0.908, con un valor
promedio general de disposición al cambio de 72.0 puntos (DE 8.7) en la escala estandarizada de 0 a
100. Por su parte, el Cuestionario de Cultura de Seguridad del Paciente (CCSP) demostró un alfa
estandarizada de alfa = 0.807. La puntuación media global para el CCSP se ubicó en un nivel de 3.499
puntos (DE 0.552) sobre un máximo de 5. La cultura de seguridad presenta valores intermedios, con
debilidad marcada en la calificación del hospital y mejor desempeño relativo en comunicación. El
pág. 2675
porcentaje global consolidado de respuestas positivas (puntuaciones mayores o iguales a 4 en la escala
Likert) fue de apenas el 36.3%, evidenciando la ausencia de fortalezas organizacionales sólidas. Los
estadísticos descriptivos por dominios específicos se concentran en la Tabla 2.
Tabla 2 – Descriptivos (Global y dominios CCSP)
Dominio n media DE
Límite
Inferior
IC95
Límite
superior
IC95
%≥4
Número
de ítems
Registros
válidos
n≥50%
GLOBAL 414 3.499 0.552 3.446 3.553 36.3 18 412
Supervisión /
Líder clínico
413 2.88 0.708 2.811 2.948 39.1 3 413
Comunicación 412 3.176 0.791 3.1 3.252 48.6 7 412
Frecuencia de
reportes
3 3.667 1.155 2.36 4.973 33.3 2 3
Hospital /
Interservicios
412 2.131 0.945 2.039 2.222 20.7 6 411
Nota: Puntuación basada en escala Likert de 1 a 5 puntos. El punto (.) es el signo decimal uniforme. Fuente: Elaboración
propia, 2025.
porcentaje global consolidado de respuestas positivas (puntuaciones mayores o iguales a 4 en la escala
Likert) fue de apenas el 36.3%, evidenciando la ausencia de fortalezas organizacionales sólidas. Los
estadísticos descriptivos por dominios específicos se concentran en la Tabla 2.
Tabla 2 – Descriptivos (Global y dominios CCSP)
Dominio n media DE
Límite
Inferior
IC95
Límite
superior
IC95
%≥4
Número
de ítems
Registros
válidos
n≥50%
GLOBAL 414 3.499 0.552 3.446 3.553 36.3 18 412
Supervisión /
Líder clínico
413 2.88 0.708 2.811 2.948 39.1 3 413
Comunicación 412 3.176 0.791 3.1 3.252 48.6 7 412
Frecuencia de
reportes
3 3.667 1.155 2.36 4.973 33.3 2 3
Hospital /
Interservicios
412 2.131 0.945 2.039 2.222 20.7 6 411
Nota: Puntuación basada en escala Likert de 1 a 5 puntos. El punto (.) es el signo decimal uniforme. Fuente: Elaboración
propia, 2025.
pág. 2676
Figura 1. Distribución porcentual de las valoraciones positivas (respuestas mayores o iguales a 4)
en la escala global y por dominios específicos del cuestionario de cultura de seguridad (N = 414).
Fuente: Elaboración propia, 2025.
El análisis dimensional identificó que el dominio Hospital/Interservicios constituye el área de mayor
vulnerabilidad y punto crítico del sistema hospitalario, registrando la puntuación media más deficiente
con 2.131 (DE 0.945) y alcanzando únicamente un 20.7% de respuestas positivas. Este comportamiento
estuvo determinado de forma directa por el intercambio de información entre áreas, donde a menudo se
omite información importante sobre la atención al paciente durante los cambios de turno y transiciones
de servicio.
Al explorar la hipótesis bivariada de asociación entre la disposición al cambio de Holt y la cultura de
seguridad global, el coeficiente de correlación de Spearman arrojó un valor de rho = –0.0651 con un
valor de significancia estadística de p = 0.1865 (N = 413). La magnitud del coeficiente resultó
numéricamente pequeña y no significativa, aportando evidencia estadística a favor del no rechazo de la
hipótesis nula.
En el análisis predictivo multivariado se ejecutó un modelo de regresión lineal múltiple para explorar la
varianza explicada e identificar los predictores de la cultura de seguridad hospitalaria. La disposición al
cambio de Holt demostró una total ausencia de asociación significativa sobre la cultura de seguridad; el
efecto estimado expresado por incrementos de 10 puntos en la escala de 0 a 100 del cuestionario de Holt
resultó no significativo: beta = –0.014 (intervalo de confianza del 95%: –0.0982 a 0.0703; p = 0.7453;
R² = 0.3931), ajustando el modelo por la función del trabajador. De manera coincidente, los efectos
estimados por dominio específico tampoco demostraron significancia estadística tras la corrección:
Figura 1. Distribución porcentual de las valoraciones positivas (respuestas mayores o iguales a 4)
en la escala global y por dominios específicos del cuestionario de cultura de seguridad (N = 414).
Fuente: Elaboración propia, 2025.
El análisis dimensional identificó que el dominio Hospital/Interservicios constituye el área de mayor
vulnerabilidad y punto crítico del sistema hospitalario, registrando la puntuación media más deficiente
con 2.131 (DE 0.945) y alcanzando únicamente un 20.7% de respuestas positivas. Este comportamiento
estuvo determinado de forma directa por el intercambio de información entre áreas, donde a menudo se
omite información importante sobre la atención al paciente durante los cambios de turno y transiciones
de servicio.
Al explorar la hipótesis bivariada de asociación entre la disposición al cambio de Holt y la cultura de
seguridad global, el coeficiente de correlación de Spearman arrojó un valor de rho = –0.0651 con un
valor de significancia estadística de p = 0.1865 (N = 413). La magnitud del coeficiente resultó
numéricamente pequeña y no significativa, aportando evidencia estadística a favor del no rechazo de la
hipótesis nula.
En el análisis predictivo multivariado se ejecutó un modelo de regresión lineal múltiple para explorar la
varianza explicada e identificar los predictores de la cultura de seguridad hospitalaria. La disposición al
cambio de Holt demostró una total ausencia de asociación significativa sobre la cultura de seguridad; el
efecto estimado expresado por incrementos de 10 puntos en la escala de 0 a 100 del cuestionario de Holt
resultó no significativo: beta = –0.014 (intervalo de confianza del 95%: –0.0982 a 0.0703; p = 0.7453;
R² = 0.3931), ajustando el modelo por la función del trabajador. De manera coincidente, los efectos
estimados por dominio específico tampoco demostraron significancia estadística tras la corrección:
pág. 2677
comunicación (beta = –0.0019), supervisión (beta = –0.0034) y hospital/interservicios (beta = +0.0010),
cruzando todos los intervalos de confianza el valor cero.
Figura 2. Estimadores lineales beta e intervalos de confianza del 95% para evaluar el impacto de
la disposición al cambio sobre la cultura de seguridad global y sus tres dimensiones principales.
El cruce de los intervalos con el valor cero confirma la falta de significancia estadística.
Fuente: Elaboración propia, 2025.
Por último, se analizó la variabilidad de las puntuaciones de cultura de seguridad del paciente en función
del rol laboral (Línea Operativa frente a Directivos de Confianza).
Figura 3. Comparación de la dispersión, medianas y rangos intercuartílicos del puntaje de cultura
de seguridad entre el personal de línea operativa y los mandos de confianza.
Fuente: Elaboración propia, 2025.
comunicación (beta = –0.0019), supervisión (beta = –0.0034) y hospital/interservicios (beta = +0.0010),
cruzando todos los intervalos de confianza el valor cero.
Figura 2. Estimadores lineales beta e intervalos de confianza del 95% para evaluar el impacto de
la disposición al cambio sobre la cultura de seguridad global y sus tres dimensiones principales.
El cruce de los intervalos con el valor cero confirma la falta de significancia estadística.
Fuente: Elaboración propia, 2025.
Por último, se analizó la variabilidad de las puntuaciones de cultura de seguridad del paciente en función
del rol laboral (Línea Operativa frente a Directivos de Confianza).
Figura 3. Comparación de la dispersión, medianas y rangos intercuartílicos del puntaje de cultura
de seguridad entre el personal de línea operativa y los mandos de confianza.
Fuente: Elaboración propia, 2025.
pág. 2678
Debido al marcado desbalance en el tamaño de los subgrupos y a la heterogeneidad de sus varianzas
internas, se ejecutó la prueba paramétrica robusta t de Welch. Para este contraste se excluyó un registro
con dato faltante en la variable de cultura de seguridad, por lo que el análisis se realizó con n = 399 para
la línea operativa y n =14 para el personal de confianza. El contraste estadístico identificó una brecha
organizacional significativa (p < 0.05), confirmando una diferencia de medias bruta de 0.627 puntos en
favor del personal de confianza, quienes perciben un clima de seguridad más elevado (Media = 4.114;
DE = 0.560) que los trabajadores de la línea operativa (Media = 3.487; DE = 0.512), como se detalla en
la Tabla 3.
Tabla 3. Contraste robusto de medias de la cultura de seguridad entre personal operativo y de
confianza (Prueba t de Welch).
Grupo N Media DE
Operativa 399 3.487 0.512
Confianza 14 4.114 0.56
Nota: Análisis estadístico robusto para varianzas y tamaños de grupo desiguales. El punto (.) funge como separador
decimal uniforme conforme a los criterios editoriales de la revista. Fuente: Elaboración propia, 2025.
Discusión
El propósito de esta investigación fue describir y determinar la relación existente entre la disposición al
cambio organizacional y la cultura de seguridad del paciente en el personal operativo y de confianza del
hospital general. Los resultados no apoyaron la hipótesis de una asociación positiva: el efecto estimado
de la disposición al cambio sobre el puntaje global de cultura de seguridad fue cercano a cero y no
significativo en el modelo multivariado (β≈−0.014 por cada 10 puntos; p=0.7453) y, de forma
consistente, las correlaciones bivariadas mostraron magnitudes pequeñas y no significativas (Spearman
ρ=−0.0651, p=0.1865; N=413). Esto sugiere que, en esta población, la variación individual en
disposición al cambio no se tradujo en diferencias medibles en la percepción global de la cultura de
seguridad.
Al contrastar el nivel global de cultura de seguridad, el porcentaje de respuestas positivas observado en
esta muestra (36.3%) fue menor a lo reportado en bases de referencia internacionales. En el Surveys on
Patient Safety Culture (SOPS) Hospital Survey 2.0: 2024 User Database Report, Tyler et al. (Estados
Debido al marcado desbalance en el tamaño de los subgrupos y a la heterogeneidad de sus varianzas
internas, se ejecutó la prueba paramétrica robusta t de Welch. Para este contraste se excluyó un registro
con dato faltante en la variable de cultura de seguridad, por lo que el análisis se realizó con n = 399 para
la línea operativa y n =14 para el personal de confianza. El contraste estadístico identificó una brecha
organizacional significativa (p < 0.05), confirmando una diferencia de medias bruta de 0.627 puntos en
favor del personal de confianza, quienes perciben un clima de seguridad más elevado (Media = 4.114;
DE = 0.560) que los trabajadores de la línea operativa (Media = 3.487; DE = 0.512), como se detalla en
la Tabla 3.
Tabla 3. Contraste robusto de medias de la cultura de seguridad entre personal operativo y de
confianza (Prueba t de Welch).
Grupo N Media DE
Operativa 399 3.487 0.512
Confianza 14 4.114 0.56
Nota: Análisis estadístico robusto para varianzas y tamaños de grupo desiguales. El punto (.) funge como separador
decimal uniforme conforme a los criterios editoriales de la revista. Fuente: Elaboración propia, 2025.
Discusión
El propósito de esta investigación fue describir y determinar la relación existente entre la disposición al
cambio organizacional y la cultura de seguridad del paciente en el personal operativo y de confianza del
hospital general. Los resultados no apoyaron la hipótesis de una asociación positiva: el efecto estimado
de la disposición al cambio sobre el puntaje global de cultura de seguridad fue cercano a cero y no
significativo en el modelo multivariado (β≈−0.014 por cada 10 puntos; p=0.7453) y, de forma
consistente, las correlaciones bivariadas mostraron magnitudes pequeñas y no significativas (Spearman
ρ=−0.0651, p=0.1865; N=413). Esto sugiere que, en esta población, la variación individual en
disposición al cambio no se tradujo en diferencias medibles en la percepción global de la cultura de
seguridad.
Al contrastar el nivel global de cultura de seguridad, el porcentaje de respuestas positivas observado en
esta muestra (36.3%) fue menor a lo reportado en bases de referencia internacionales. En el Surveys on
Patient Safety Culture (SOPS) Hospital Survey 2.0: 2024 User Database Report, Tyler et al. (Estados
pág. 2679
Unidos, 2024) reportaron promedios globales cercanos a 71% y dominios con mejor desempeño
alrededor de 80% positivo (por ejemplo, trabajo en equipo dentro de las unidades y apoyo del
supervisor), lo que dimensiona la brecha entre el nivel observado en la unidad de estudio y el esperado
en hospitales con mediciones sistemáticas.⁴⁷ Asimismo, en ese mismo reporte, Tyler et al. (2024)
describieron que dominios organizacionales como dotación/ritmo de trabajo e intercambios/traspasos
suelen ubicarse entre los de menor desempeño; este patrón coincide parcialmente con lo observado en
nuestro hospital, donde el dominio hospital —particularmente los ítems de traspasos e intercambio de
información entre áreas— se identificó como el punto más crítico (Media = 2.131; 20.7% positivo).⁴⁷
En el contexto regional, los resultados también se alinean con evidencia que muestra niveles globales
bajos y áreas críticas repetidas. En un metaanálisis de cultura de seguridad en hospitales de América
Latina, Camacho-Rodríguez et al. (Colombia, 2022) reportaron que las dimensiones con peor
desempeño suelen incluir respuesta no punitiva al error y dotación de personal, mientras que las más
altas tienden a ser aprendizaje organizacional y trabajo en equipo.⁴⁸ Este marco es útil para interpretar
que el problema de la cultura de seguridad puede estar anclado en factores estructurales (carga de
trabajo, recursos humanos, clima no punitivo y coordinación interservicios), los cuales pueden limitar
la percepción global de seguridad aun cuando exista disposición individual favorable hacia el cambio.
Una explicación plausible para la ausencia de asociación entre disposición al cambio y cultura de
seguridad es que se trata de constructos con distinto nivel de determinación: la disposición al cambio
suele capturar una preparación individual (creencias, motivación y autoeficacia medidos por el test de
Holt) mientras que la cultura de seguridad refleja prácticas, normas y clima del entorno laboral (equipo,
liderazgo, retroalimentación, reporte y coordinación de procesos). En un estudio nacional en asilos y
centros de cuidado, Quach et al. (Estados Unidos, 2021) encontraron que la preparación organizacional
para el cambio puede comportarse como un punto de palanca para la seguridad, pero también subrayaron
que las asociaciones pueden variar según el contexto y la unidad de análisis.⁴⁹ Esto es consistente con
lo observado aquí: la disposición al cambio medida a nivel individual no necesariamente impacta la
percepción de la cultura cuando persisten barreras organizacionales (por ejemplo, fallas en traspasos y
transiciones de los cambios de turno).
Unidos, 2024) reportaron promedios globales cercanos a 71% y dominios con mejor desempeño
alrededor de 80% positivo (por ejemplo, trabajo en equipo dentro de las unidades y apoyo del
supervisor), lo que dimensiona la brecha entre el nivel observado en la unidad de estudio y el esperado
en hospitales con mediciones sistemáticas.⁴⁷ Asimismo, en ese mismo reporte, Tyler et al. (2024)
describieron que dominios organizacionales como dotación/ritmo de trabajo e intercambios/traspasos
suelen ubicarse entre los de menor desempeño; este patrón coincide parcialmente con lo observado en
nuestro hospital, donde el dominio hospital —particularmente los ítems de traspasos e intercambio de
información entre áreas— se identificó como el punto más crítico (Media = 2.131; 20.7% positivo).⁴⁷
En el contexto regional, los resultados también se alinean con evidencia que muestra niveles globales
bajos y áreas críticas repetidas. En un metaanálisis de cultura de seguridad en hospitales de América
Latina, Camacho-Rodríguez et al. (Colombia, 2022) reportaron que las dimensiones con peor
desempeño suelen incluir respuesta no punitiva al error y dotación de personal, mientras que las más
altas tienden a ser aprendizaje organizacional y trabajo en equipo.⁴⁸ Este marco es útil para interpretar
que el problema de la cultura de seguridad puede estar anclado en factores estructurales (carga de
trabajo, recursos humanos, clima no punitivo y coordinación interservicios), los cuales pueden limitar
la percepción global de seguridad aun cuando exista disposición individual favorable hacia el cambio.
Una explicación plausible para la ausencia de asociación entre disposición al cambio y cultura de
seguridad es que se trata de constructos con distinto nivel de determinación: la disposición al cambio
suele capturar una preparación individual (creencias, motivación y autoeficacia medidos por el test de
Holt) mientras que la cultura de seguridad refleja prácticas, normas y clima del entorno laboral (equipo,
liderazgo, retroalimentación, reporte y coordinación de procesos). En un estudio nacional en asilos y
centros de cuidado, Quach et al. (Estados Unidos, 2021) encontraron que la preparación organizacional
para el cambio puede comportarse como un punto de palanca para la seguridad, pero también subrayaron
que las asociaciones pueden variar según el contexto y la unidad de análisis.⁴⁹ Esto es consistente con
lo observado aquí: la disposición al cambio medida a nivel individual no necesariamente impacta la
percepción de la cultura cuando persisten barreras organizacionales (por ejemplo, fallas en traspasos y
transiciones de los cambios de turno).
pág. 2680
Respecto a las diferencias por rol, en esta muestra el personal operativo presentó un puntaje medio
menor de cultura de seguridad que el grupo de confianza (3.487 vs. 4.114). Aunque el tamaño del grupo
de confianza fue reducido (n=14) y esto limita conclusiones firmes, el gradiente es coherente con
hallazgos regionales donde el rol administrativo/directivo tiende a reportar percepciones más favorables
en varias dimensiones culturales. En un estudio transversal en Sudamérica, Pedroso et al.
(Brasil/Sudamérica, 2023) observaron diferencias por perfil laboral en percepciones de cultura de
seguridad, con puntajes relativamente más altos en grupos no operativos en varias dimensiones.⁵⁰ Esto
respalda la interpretación de que la experiencia cotidiana del personal operativo (carga de trabajo,
interrupciones, presión de tiempo y exposición directa a riesgos asistenciales) puede condicionar una
percepción menos favorable de la seguridad hospitalaria.
En términos de implicaciones, el dominio crítico identificado (traspasos e intercambio de información)
apunta a intervenciones concretas centradas en procesos organizacionales. En línea con las
recomendaciones institucionales para medir y responder a la cultura de seguridad, la National Action
Alliance for Patient and Workforce Safety (AHRQ, Estados Unidos, 2025) enfatiza que la medición
debe acompañarse de planes de respuesta específicos: retroalimentación de resultados a las áreas,
liderazgo clínico visible, aprendizaje posterior a eventos adversos y rediseño de procesos donde se
detectan debilidades estructurales.⁵¹ Bajo esta lógica, el hallazgo principal de este estudio sugiere que
elevar la cultura de seguridad probablemente requiera priorizar intervenciones organizacionales
(estandarización de entrega-recepción de pacientes, mecanismos de retroalimentación y aprendizaje, y
fortalecimiento del entorno no punitivo), más que depender únicamente de mejorar la disposición
individual al cambio actitudinal.
CONCLUSIONES
1. Los resultados de este trabajo no apoyan la existencia de una asociación entre la disposición al
cambio individual y la cultura de seguridad del paciente en el personal de la unidad hospitalaria.
2. Siendo la cultura de seguridad del paciente y la disposición al cambio constructos que se
construyen en grupos sociales, los resultados de intervención y monitoreo deben analizarse
tomando a la organización o a los servicios clínicos como unidades esenciales de medida.
Respecto a las diferencias por rol, en esta muestra el personal operativo presentó un puntaje medio
menor de cultura de seguridad que el grupo de confianza (3.487 vs. 4.114). Aunque el tamaño del grupo
de confianza fue reducido (n=14) y esto limita conclusiones firmes, el gradiente es coherente con
hallazgos regionales donde el rol administrativo/directivo tiende a reportar percepciones más favorables
en varias dimensiones culturales. En un estudio transversal en Sudamérica, Pedroso et al.
(Brasil/Sudamérica, 2023) observaron diferencias por perfil laboral en percepciones de cultura de
seguridad, con puntajes relativamente más altos en grupos no operativos en varias dimensiones.⁵⁰ Esto
respalda la interpretación de que la experiencia cotidiana del personal operativo (carga de trabajo,
interrupciones, presión de tiempo y exposición directa a riesgos asistenciales) puede condicionar una
percepción menos favorable de la seguridad hospitalaria.
En términos de implicaciones, el dominio crítico identificado (traspasos e intercambio de información)
apunta a intervenciones concretas centradas en procesos organizacionales. En línea con las
recomendaciones institucionales para medir y responder a la cultura de seguridad, la National Action
Alliance for Patient and Workforce Safety (AHRQ, Estados Unidos, 2025) enfatiza que la medición
debe acompañarse de planes de respuesta específicos: retroalimentación de resultados a las áreas,
liderazgo clínico visible, aprendizaje posterior a eventos adversos y rediseño de procesos donde se
detectan debilidades estructurales.⁵¹ Bajo esta lógica, el hallazgo principal de este estudio sugiere que
elevar la cultura de seguridad probablemente requiera priorizar intervenciones organizacionales
(estandarización de entrega-recepción de pacientes, mecanismos de retroalimentación y aprendizaje, y
fortalecimiento del entorno no punitivo), más que depender únicamente de mejorar la disposición
individual al cambio actitudinal.
CONCLUSIONES
1. Los resultados de este trabajo no apoyan la existencia de una asociación entre la disposición al
cambio individual y la cultura de seguridad del paciente en el personal de la unidad hospitalaria.
2. Siendo la cultura de seguridad del paciente y la disposición al cambio constructos que se
construyen en grupos sociales, los resultados de intervención y monitoreo deben analizarse
tomando a la organización o a los servicios clínicos como unidades esenciales de medida.
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3. El principal hallazgo que apunta a esto es que los peores resultados de la unidad aparecen en los
procesos que involucran la comunicación entre diferentes turnos o áreas de adscripción, así
como en las brechas jerárquicas de roles detectadas entre las respuestas del personal operativo
y el de confianza.
4. Se concluye que mejorar la cultura de seguridad del paciente no debe abordarse con acciones
aisladas que impulsen únicamente a los individuos a mejorar o a conectar mejor sus actitudes.
Si no existe un rediseño de los procesos operativos y de las transferencias clínicas entre ellos,
mejorar la disposición al cambio individual no podrá demostrar su eficacia sistémica.
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procesos que involucran la comunicación entre diferentes turnos o áreas de adscripción, así
como en las brechas jerárquicas de roles detectadas entre las respuestas del personal operativo
y el de confianza.
4. Se concluye que mejorar la cultura de seguridad del paciente no debe abordarse con acciones
aisladas que impulsen únicamente a los individuos a mejorar o a conectar mejor sus actitudes.
Si no existe un rediseño de los procesos operativos y de las transferencias clínicas entre ellos,
mejorar la disposición al cambio individual no podrá demostrar su eficacia sistémica.
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