MODELO HÍBRIDO DE GESTIÓN BASADO EN SCRUM,
LEAN CONSTRUCTION Y LOGÍSTICA DE MATERIALES
PARA LA CONSTRUCCIÓN DE ESTACIONES DE BOMBEO
EN EL GOLFO DE GUAYAQUIL
HYBRID MANAGEMENT MODEL BASED ON SCRUM, LEAN
CONSTRUCTION, AND MATERIAL LOGISTICS FOR THE
CONSTRUCTION OF PUMPING STATIONS IN GOLFO DE GUAYAQUIL
Priscila Consuelo Magallón Cirino
Universidad San Gregorio de Portoviejo, Ecuador
Gema María Menéndez Navarro
Universidad San Gregorio de Portoviejo, Ecuador
pág. 5742
DOI: https://doi.org/10.37811/cl_rcm.v10i5.26422
Modelo Híbrido de Gestión Basado en Scrum, Lean Construction y
Logística de Materiales para la Construcción de Estaciones de Bombeo en
el Golfo de Guayaquil
Priscila Consuelo Magallón Cirino1
e.pcmagallon@sangregorio.edu.ec
https://orcid.org/0009-0003-5632-1436
Universidad San Gregorio de Portoviejo
Ecuador
Gema María Menéndez Navarro
gmmenendez@sangregorio.edu.ec
https://orcid.org/0000-0002-7131-2816
Universidad San Gregorio de Portoviejo
Ecuador
RESUMEN
La construcción de estaciones de bombeo en las camaroneras del Golfo de Guayaquil se desarrolla en
condiciones particulares. El acceso a las obras depende del transporte fluvial y, por tanto, la
disponibilidad de materiales está estrechamente relacionada con la coordinación entre las áreas de
planificación, compras, logística, bodega y ejecución. Frente a esta situación, el estudio tuvo como
objetivo diseñar un modelo híbrido que articule Scrum, Lean Construction y la logística de materiales.
La investigación fue aplicada, de enfoque cualitativo, con diseño no experimental y alcance descriptivo-
propositivo, bajo la modalidad de estudio de caso. El diagnóstico se apoyó en la revisión de documentos,
la observación del proceso y un análisis causal realizado con los participantes. Con esa información se
seleccionaron las prácticas más adecuadas y se organizó el modelo en cinco fases. Los resultados
muestran un modelo pertinente, claro y útil, sin embargo, será necesario validar su aplicabilidad y
ponerlo a prueba en una obra para determinar su efecto sobre los tiempos, costos y procesos de
abastecimiento.
Palabras clave: cadena de suministro, gestión de proyectos, infraestructura acuícola, Last Planner
System, logística de construcción
1
Autor principal
Correspondencia: e.pcmagallon@sangregorio.edu.ec
pág. 5743
Hybrid Management Model Based on Scrum, Lean Construction, and
Material Logistics for the Construction of Pumping Stations in Golfo de
Guayaquil
ABSTRACT
The construction of pumping stations in shrimp farms located in “Golfo de Guayaquil” is carried out
under particular conditions. Access to construction sites depends on river transportation; therefore,
material availability is closely related to coordination among the planning, procurement, logistics,
warehouse, and construction execution areas. In response to this situation, this study aimed to design a
hybrid management model integrating Scrum, Lean Construction, and material logistics. The research
was applied in nature, employed a qualitative-methods approach, and followed a non-experimental
design with a descriptive-propositional scope, using a case study methodology. The diagnostic
assessment was based on document review, process observation, and a causal analysis conducted with
the participants. Based on this information, the most appropriate practices were selected, and the model
was structured into five phases. The results indicate that the proposed model is relevant, clear, and
useful. However, its applicability must be further validated and tested in an actual construction project
to determine its effects on lead times, costs, and material supply processes.
Keywords: supply chain, project management, aquaculture infrastructure, Last Planner System,
construction logistics
Artículo recibido 10 agosto 2026
Aceptado para publicación: 15 setiembre 2026
pág. 5744
INTRODUCCIÓN
La actividad camaronera ocupa un lugar importante en la economía ecuatoriana y ha mantenido un
crecimiento sostenido durante los últimos años. En 2025, las exportaciones de camarón alcanzaron
cifras históricas, situación que confirma el peso económico del sector y la necesidad de contar con
infraestructura adecuada para sostener su producción (Banco Central del Ecuador, 2026). Dentro de esta
infraestructura, las estaciones de bombeo cumplen una función esencial, pues permiten captar, impulsar
y distribuir el agua hacia las piscinas de cultivo.
La construcción de estas instalaciones en las riberas de los ríos presenta condiciones particulares
asociadas al acceso limitado, la dependencia del transporte fluvial, las condiciones climáticas y la
disponibilidad restringida de materiales.
Los estudios revisados señalan que el manejo de materiales y la coordinación de la cadena de suministro
siguen siendo dificultades frecuentes en los proyectos de construcción. Ben Mahmoud et al. (2024)
resaltan la importancia de compartir información, generar confianza y coordinar a los actores de la
cadena. Por su parte, Liao et al. (2023) relacionan la integración logística con una mayor continuidad
de los procesos constructivos. Enembreck et al. (2024) estudian la combinación de prácticas ágiles y
Lean, mientras que Lalmia et al. (2021) consideran que los enfoques híbridos facilitan la adaptación y
el flujo de trabajo en proyectos complejos. Estos antecedentes orientan la propuesta, aunque ninguno
aborda de manera específica el abastecimiento fluvial de estaciones de bombeo en camaroneras
ecuatorianas.
Objetivo general
▪ Elaborar un modelo híbrido basado en Scrum, Lean Construction y logística de materiales para
fortalecer la planificación, la coordinación y el control de recursos en la construcción de estaciones
de bombeo para camaroneras del Golfo de Guayaquil.
Objetivos específicos
• Diagnosticar los problemas de planificación, coordinación y logística de materiales presentes
en el caso de estudio mediante revisión documental, observación y entrevistas a los
participantes del proyecto.
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• Determinar las prácticas de Scrum, Lean Construction y logística de materiales aplicables a las
condiciones técnicas, operativas y territoriales del caso estudiado.
• Establecer lineamientos para la elaboración del modelo híbrido, definiendo fases, roles,
actividades, herramientas, flujo de información e indicadores de seguimiento.
Fundamentación teórica
Estaciones de bombeo para camaroneras
Las estaciones de bombeo constituyen un componente fundamental de la infraestructura acuícola,
debido a que permiten transportar grandes volúmenes de agua entre las zonas de captación, piscinas,
cosecheros y reservorios, contribuyendo a mantener las condiciones necesarias para la producción. El
sistema generalmente comprende una estructura de captación, cárcamo de succión, bombas, motores,
tuberías de impulsión y elementos de control y protección (Kepenyes, s. f.; FAO, s. f.).
Desde la perspectiva de la gestión de la construcción, cada elemento representa requerimientos
específicos de planificación, materiales, mano de obra y equipos. La planificación anticipada del
abastecimiento resulta relevante para evitar interrupciones, esperas, almacenamiento innecesario y
pérdidas de materiales (FAO, 1988).
En consecuencia, las estaciones de bombeo para camaroneras deben analizarse como sistemas
constructivos integrados, donde las actividades, materiales, equipos y mano de obra presentan una
relación directa con el tiempo y el costo del proyecto.
Gestión de proyectos de construcción
La gestión de proyectos de construcción comprende la aplicación de conocimientos, herramientas,
técnicas y habilidades para planificar, dirigir y controlar los recursos con el propósito de cumplir los
objetivos establecidos de manera eficiente y eficaz (PMI, 2021). De acuerdo con el Project Management
Institute, este proceso integra enfoques predictivos, híbridos y adaptativos según las necesidades del
proyecto.
La norma ISO 21500 define la gestión de proyectos como un conjunto de actividades coordinadas para
dirigir y controlar el logro de los objetivos acordados (ISO, 2012), mientras que la International Project
Management Association (IPMA) la concibe como la organización innovadora de recursos humanos,
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financieros y materiales para ejecutar tareas bajo restricciones de tiempo, costo y alcance, siguiendo un
ciclo de vida definido que genere beneficios cuantificables.
Metodologías ágiles
Agilidad es un enfoque de gestión de proyectos, que se basa en la entrega de requisitos de forma iterativa
e incremental a lo largo del ciclo de vida. La agilidad a nivel empresarial es una descripción de cómo
opera una organización al incorporar un tipo específico de mentalidad de crecimiento que es muy similar
a la mentalidad ágil (Wiley, 2001). Los principios que sirven a la base de la agilidad empresarial
incluyen iterar para aprender y reflexionar sobre los comentarios y adaptar tanto el producto como el
proceso.
Como ha sido característico desde sus inicios, Agile sigue siendo un enfoque fluido. Sin embargo, a
partir del año 2023, compañías encuestadas para “The 17th State of Agile Report”, empezaron a reflejar
un cambio claro hacia una estrategia de combinación de marcos, o metodologías híbridas dependiendo
del tipo de organización (Digital.ai, 2023).
El marco de trabajo Scrum
Scrum es un marco de trabajo ágil para la gestión de proyectos que ayuda a equipos y organizaciones a
generar valor a través de procesos, técnicas y métodos, todos basados en el empirismo y la corriente
Lean, lo cual hace que pueda ser aplicado en diversas industrias, como la construcción de acuerdo con
la Guía de Scrum (Schwaber, 2020).
Scrum brinda soluciones adaptativas para problemas complejos, basado en un enfoque iterativo
incremental, para minimizar el riesgo sobre los resultados y mejorar la previsibilidad de las actividades
implicadas en el ciclo de vida del proyecto, a través de roles, eventos y artefactos que son la columna
vertebral de la metodología.
Roles de Scrum
▪ Scrum Master: Es la persona que lidera y facilita el marco de trabajo, asegurando que el quipo
comprenda y aplique la metodología correctamente.
▪ Product Owner: Es la persona encargada de maximizar el valor del trabajo del equipo mediante la
correcta gestión de los requerimientos y objetivos.
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▪ Developers: Son personas que forman parte del núcleo operativo y técnico del equipo Scrum
encargado de ejecutar las tareas de manera auto gestionada.
Eventos de Scrum
▪ Sprint: Un Sprint representa el ciclo de trabajo fundamental y delimitado en tiempo, en el cual el
equipo ejecuta las tareas planificadas.
▪ Sprint Planning: Es un evento colaborativo que se da al inicio de cada Sprint, y es en el cual se
define el objetivo del ciclo y se planifica el trabajo necesario.
▪ Daily Scrum: Son reuniones diarias de corta duración orientadas a la sincronización del equipo e
identificación de impedimentos que surgen cada día.
▪ Sprint Review: Es un evento que ocurre al final del sprint, en el cual el equipo y los interesados
evalúan los resultados del ciclo frente a lo planificado.
▪ Sprint Retrospective: Es un evento basado en la mejora continua realizado al cierre, para analizar
procesos y establecer acciones para el próximo Sprint.
Artefactos de Scrum
▪ Product Backlog: Es un inventario dinámico, ordenado y centralizado de todos los requerimientos
del proyecto o producto final.
▪ Sprint Backlog: Es la planificación del sprint relacionada con los objetivos y la selección de los
requisitos del Product Backlog que serán ejecutados.
▪ Increment: Son porciones de trabajo con un resultado tangible, medible y utilizable al final del
Sprint que suma valor al producto final.
En esencia, el marco de trabajo Scrum propone equipos auto gestionados conformados con por equipos
multidisciplinares dentro de cada proyecto de la organización, sin embargo, el uso exitoso de Scrum
implica un reajuste en la cultura organizacional de la empresa que lo aplica.
La filosofía Lean Construction
De acuerdo con Lean Construction Institute (LCI), Lean Construction es una filosofía de trabajo
orientada hacia la gestión de la construcción, con el objetivo principal de reducir o eliminar las
actividades que no agregan valor al proyecto, mientras se optimizan las actividades que sí generan valor.
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Trabajar en la filosofía Lean es crear herramientas aplicadas a los procesos en la ejecución del proyecto
y a los sistemas de producción para minimizar el desperdicio (Al-Aomar, 2012).
Herramientas de Lean Construction
Lean Construction no es una metodología o pasos establecidos que se deban seguir; pero implementarlo
es entender sus principios y aplicarlos en la creación y uso de herramientas para la gestión de los
proyectos de construcción. Para que Lean funcione es necesario el uso de las herramientas que faciliten
su uso y que permitan llevar los principios teóricos de la filosofía a la práctica profesional (Porras Díaz,
Sánchez Rivera, & Galvis Guerra, 2014).
Last Planner System (Sistema del Último Planificador SUP): Este sistema fue desarrollado para la
planificación y control de la producción y se concibe como un enfoque práctico basado en la
colaboración entre los gerentes de construcción y los responsables de los equipos de trabajo para
desarrollar planes de trabajo ejecutables con un elevado grado de confiabilidad.
La planificación se realiza en el nivel más bajo de jerarquía de planificadores es decir la última persona
o grupo de rango menor que tiene ver con la supervisión de los trabajos en obra (sería el último
planificador).
Las conclusiones evidencian que el Sistema del Último Planificador (SUP), como herramienta del
enfoque Lean Construction (LC), permite reducir la incertidumbre asociada a la planificación
tradicional (Porras Díaz et al., 2014).
Pull Planning: Este sistema de planificación es complementario al SUP, y es una herramienta de
planificación por fases, iniciando por el hito final o parcial, desglosando las actividades o recursos
necesarios para la consecución del objetivo, es decir, sus predecesoras y las restricciones que podrían
afectar la ejecución (Pardo, 2026).
La logística en la construcción
La logística en la construcción se refiere a una serie de actividades orientadas a brindar en las mejores
condiciones posibles los recursos necesarios para llevar a cabo un proyecto, y se basa en la organización
lógica de tareas, coordinación interna y externa, abastecimiento, recepción y almacenamiento de
materiales, equipos y herramientas, y disponibilidad de transporte e infraestructura para llevar a cabo
lo planificado dentro de las actividades implicadas en la obra civil.
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Una logística robusta debe fundamentarse en la planificación y la administración de la ruta de acción
para cada proyecto dentro de la empresa constructora (Rojas L. R., 2022). Por lo tanto, una logística
ineficiente impacta de manera negativa al proyecto cuando se producen interrupciones en obra por falta
de materiales requeridos, pérdida o desperdicio de materiales, por robo, daños o mala gestión de
procuraduría, incumplimiento de plazos, y pérdida de productividad y bajo rendimiento en la
construcción.
Gestión logística de materiales
La gestión debe incluir la planeación, organización, dirección, coordinación y control del programa de
acción para el manejo de los recursos de la construcción dentro de la organización. Las organizaciones
del sector de la construcción deben aplicar a nivel estratégico metodologías como Lean para ser
integrado a nivel operativo en el proceso constructivo en obra (Rojas M. H., 2017).
MATERIALES Y MÉTODOS
Enfoque, alcance y diseño
Se desarrolló una investigación aplicada, con enfoque mixto, diseño no experimental y alcance
descriptivo-propositivo, mediante un estudio de caso. La información cualitativa sirvió para
comprender el funcionamiento actual del proceso, reconocer sus principales dificultades y adaptar las
prácticas de gestión a las condiciones de la empresa.
Unidad de análisis y participantes
La unidad de análisis estuvo constituida por el equipo de planificación y abastecimiento de una empresa
constructora con experiencia en este tipo de proyectos. Los participantes se seleccionaron de forma
intencional, considerando su conocimiento y relación con el proceso estudiado.
Técnicas e instrumentos
El diagnóstico se realizó mediante la revisión de cronogramas, presupuestos, requerimientos, compras,
remisiones e inventarios. Esta información se complementó con la observación del proceso y una sesión
de lluvia de ideas, cuyos resultados se organizaron en un diagrama de Ishikawa.
Procedimiento
El trabajo se desarrolló en tres fases. Primero se revisó el proceso vigente y se organizaron las causas
de los problemas encontrados. Luego se seleccionaron, a partir de la literatura, las prácticas de Scrum,
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Lean Construction y logística de materiales que mejor respondían a las condiciones del caso.
Finalmente, en un tercer momento se diseñaron las fases, roles, actividades, herramientas, indicadores
y flujos de información del modelo.
Análisis de datos y consideraciones de confidencialidad
La información obtenida durante el diagnóstico se agrupó de acuerdo con las causas vinculadas a la
planificación, comunicación, transporte y abastecimiento. En la versión destinada a publicación se
omiten datos personales y comerciales que puedan identificar a los participantes o afectar la
confidencialidad de la empresa.
Diagnóstico de la situación actual
En el marco de un proyecto de construcción de estaciones de bombeo, que es el más repetido en los
últimos 6 años para camaroneras en el Golfo de Guayaquil, se tiene un ciclo de vida que se puede
resumir en 5 etapas. En la Tabla 1 se detallan las etapas típicas planificadas de una estación de bombeo
promedio, considerando que las condiciones geotécnicas y topográficas son favorables para la
construcción, y no existen razones de fuerza mayor para retrasar o suspender la obra dentro del Golfo
de Guayaquil.
Tabla 1. Ciclo de vida de un proyecto de estación de bombeo.
Fase del
proyecto
Tiempo, en semanas
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Anteproyecto
Planificación
Ejecución
Seguimiento
Cierre
Proceso actual de planificación y logística
En la empresa objeto de estudio, la planificación logística tiene como finalidad coordinar y programar
el abastecimiento de los materiales requeridos para la ejecución de la obra, en función del cronograma
establecido por el Departamento de Planificación.
Para los envíos por vía fluvial se hace uso exclusivo de alquiler de gabarras o barcazas remolcadas con
capacidades variables, y con un espacio limitado útil para el acopio de traslado de materiales.
pág. 5751
Asimismo, la gestión logística contempla la coordinación del transporte terrestre de recursos, el cual
puede ser efectuado internamente por la empresa o gestionado externamente por los proveedores. Por
otra parte, la movilización del personal técnico y operativo hacia y desde el frente de trabajo se efectúa
mediante lanchas de alquiler.
Estas condiciones evidencian la existencia de restricciones logísticas asociadas a la disponibilidad,
capacidad y modalidad de transporte, aspectos que deben ser considerados dentro de la planificación de
las actividades para garantizar la continuidad de los trabajos y evitar afectaciones en el cumplimiento
del cronograma de ejecución.
Materiales críticos y rutas de abastecimiento.
Para la ejecución de las estaciones de bombeo, el Departamento de Planificación ha establecido un
listado de materiales principales considerados necesarios para el desarrollo de las actividades
constructivas.
De acuerdo con el listado de materiales requeridos, los agregados para concreto son los materiales de
mayor peso y volumen, que por ende ocupan mayor espacio dentro de las embarcaciones, además del
cemento en sacos. También se muestra mayor parte de materiales correspondiente a acero de refuerzo
en varillas, que ocupan poco espacio, pero representan un peso considerable dentro de las
embarcaciones.
Por otro lado, es necesario tener en cuenta el listado de herramientas, equipos menores y maquinarias
que requieren ser transportados para la ejecución de la obra, en los tiempos alineados de acuerdo con el
cronograma.
En este sentido, resulta necesario programar oportunamente su traslado y optimizar la capacidad de
carga de las embarcaciones, procurando consolidar los recursos en los viajes fluviales programados
desde Guayaquil hacia el sitio de la obra. Una adecuada coordinación de estos traslados es fundamental
para garantizar la disponibilidad de los equipos y reducir posibles afectaciones al cronograma de
ejecución.
Problemas de coordinación y comunicación
En los procesos operativos de la empresa constructora, la planificación logística debe articularse con
las actividades de construcción establecidas en el cronograma del proyecto.
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Sin embargo, su ejecución se encuentra condicionada por la participación de proveedores externos
responsables del alquiler de embarcaciones y lanchas, así como por la disponibilidad de muelles,
embarcaderos y equipos auxiliares necesarios para las operaciones de carga, descarga y estiba de
materiales.
A pesar de estas situaciones recurrentes, no se involucra activamente al Departamento de Logística en
el proceso de planificación de las actividades constructivas como un interesado clave para el
cumplimiento de los hitos del proyecto.
Asimismo, se identifica una oportunidad de mejora en los mecanismos de comunicación entre los
departamentos de Logística, Planificación y Técnico, debido a que las incidencias y restricciones que
se presentan durante la ejecución no siempre son transmitidas de manera oportuna y efectiva. Esta
situación puede limitar la capacidad de respuesta y la toma de decisiones coordinadas, incrementando
la incertidumbre respecto al cumplimiento de las actividades y del cronograma establecido.
Resultados de los indicadores de línea base
La empresa dispone de diversos Activos de los Procesos de la Organización (APO), constituidos por
documentos y registros específicos del proyecto, que contienen información relacionada con el
desempeño real del proyecto y constituyen una fuente de datos relevante para establecer los indicadores
de línea base y evaluar posteriormente el modelo propuesto.
Con la información disponible se definieron los indicadores que podrían utilizarse cuando el modelo
sea aplicado. No fue posible construir una línea base numérica comparable, debido a que los registros
existentes no mantenían el mismo nivel de detalle durante todo el periodo. Por esta razón, los
indicadores que se presentan a continuación deben entenderse como definiciones para el seguimiento
futuro y no como resultados ya medidos.
• Porcentaje de Plan Completado (PPC): expresa qué proporción de las actividades comprometidas
para la semana fue terminada. Se calcula mediante la fórmula PPC = (número de actividades
completadas/número de actividades planificadas) × 100.
• Tiempo de abastecimiento: Consiste en la cuantificación del tiempo que transcurre entre el pedido
y el abastecimiento de los materiales solicitados en llegar al sitio de la obra, presentados en días.
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• Porcentaje OTIF: Corresponde a la cantidad de entregas completas y oportunas, en comparación
con la cantidad total de pedidos realizados, expresado en porcentaje.
• Exactitud de inventario: Se refiere al nivel de exactitud entre el inventario digital y el conteo real
de materiales en obra, se expresa como porcentaje de materiales excedentes o faltantes en caso de
existir, sobre la cantidad teórica reportada.
• Variación del cronograma: se calcula como SV = EV − PV y, en términos porcentuales, SV% =
[(EV − PV)/PV] × 100. EV representa el valor ganado y PV el valor planificado. Cuando el
resultado es negativo, el avance se encuentra por debajo de lo previsto.
• Variación del costo: se obtiene mediante CV = EV − AC y CV% = [(EV − AC)/EV] × 100. En estas
expresiones, EV corresponde al valor ganado y AC al costo real. Un valor negativo muestra que el
costo ejecutado supera al valor del trabajo realizado.
Roles y responsabilidades actuales
El equipo de planificación y ejecución del proyecto del caso está conformado por personal interno de
la empresa en los Departamentos involucrados directamente en la gestión del proyecto y la logística.
En la 2 se detallan los involucrados y su rol dentro del estudio.
Tabla 2. Personal involcrados en las fases del proyecto.
Nombre
Cargo / Rol
Ing. Carla Aguayo
Jefa del Departamento de Logística
Ing. Lucía González
Jefa del Departamento de Compras
Ing. Carola Vera
Jefa del Departamento de Planificación
Ing. Raúl Parra
Gerente General
Ing. Andrés León
Gerente Técnico
Ing. Roberto Cantos
Residente de Obra
Sr. Xavier Mejía
Encargado de inventarios
Priorización de problemas y análisis de causas
Para ordenar las causas del problema se utilizó un diagrama de Ishikawa. Su elaboración partió de una
sesión de lluvia de ideas con los participantes del proyecto. El resultado de este ejercicio se muestra en
la Figura 1.
pág. 5754
Figura 1. Diagrama de Ishikawa para causa raíz.
El diagrama de Ishikawa muestra que el problema central se origina de un conjunto de factores
relacionados con comunicación, transporte fluvial, costos indirectos y planificación logística, en las
siguientes dimensiones:
• Comunicación: Se identificó que una de las dimensiones más relevantes en las fallas de gestión
logística es la comunicación interna, ya que la información no necesariamente llega a tiempo a
quienes toman decisiones directamente de la obra.
• Transporte fluvial: Una restricción externa importante del sistema logístico es que el transporte
fluvial no depende exclusivamente de la empresa constructora; existen condiciones externas que
pueden limitar las operaciones ocasionando otros retrasos.
• Costos indirectos: En cuanto a los costos indirectos, estos pueden ser una causa y un efecto de la
logística no gestionada de manera estratégica, y en consecuencia la reprogramación de actividades.
• Desconocimiento: En la etapa de planificación no se tienen integradas las gestiones de logística con
la obra, por lo que no se conocen oportunamente las restricciones de transporte, rutas y accesos,
capacidades y tiempos.
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Diseño del modelo híbrido
Principios del modelo
En la revisión literaria se definieron los procesos asociados a cada uno de los marcos propuestos para
el desarrollo de un modelo híbrido que integre la operación logística con las actividades de la empresa
constructora. En la Tabla 3 se muestran las fases que integrarían los proyectos de construcción y los
artefactos que englobarían de las metodologías propuestas.
Tabla 3. Fases del modelo híbrido propuesto.
Fase del
Proyecto
Artefactos de Scrum
Procesos de Lean
Construction
Aplicación en la obra civil:
estación de bombeo
Diagnóstico
Product Backlog
Identificación de
restricciones
Identificar alcance, materiales,
equipos y restricciones de obra
Planificación
Product Backlog +
Sprint Planning
Pull Planning
Definir actividades y necesidades
de recursos
Preparación
Sprint Backlog
Gestión de
restricciones
Liberar actividades antes de
ejecutarlas
Ejecución
Sprint + Daily Scrum
Last Planner System
Ejecutar, controlar y corregir
semanalmente
Mejora
Sprint Review +
Retrospective
Mejora continua
Analizar causas y ajustar el
siguiente ciclo
Roles
Para llevar a cabo este proceso iterativo, se propone crear un equipo híbrido con los participantes del
estudio, de acuerdo con la Tabla 4.
Tabla 4. Roles de los participantes en el modelo de gestión híbrido.
Nombre
Cargo en la organización
Roles
Ing. Carola Vera
Jefa del Departamento de Planificación
Scrum Master
Ing. Andrés León
Gerente Técnico
Product Owner
Ing. Roberto Cantos
Residente de Obra
Last Planner
Ing. Carla Aguayo
Jefa del Departamento de Logística
Developers
Ing. Lucía González
Jefa del Departamento de Compras
Sr. Xavier Mejía
Encargado de inventarios
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Fases del modelo híbrido
Fase 1. Diagnóstico.
En esta etapa se identifica el alcance, los recursos y restricciones del proyecto una vez se encuentre
aprobado como línea base, lo cual se reflejará como el Product Backlog dentro del marco Scrum.
Figura 1
Durante la reunión de diagnóstico se establece el número de Sprints y se distribuyen los componentes
del proyecto. No se propone como una duración fija; podrá modificarse de acuerdo con la etapa de la
obra, la complejidad de las actividades y las condiciones del transporte.
Fase 2. Planificación.
Una vez establecidos los requisitos específicos del proyecto, se realizará la Sprint Planning tomando
como referencia el marco Scrum, y es en esta etapa que se inicia con las iteraciones necesarias para
llevar a cabo el proyecto de obra civil.
La planificación se desarrollará con la herramienta Pull Planning, por lo que es necesario que dentro
de la Sprint Planning esté presente el residente de obra (que hace la función de Last Planner) además
del equipo de logística y abastecimiento o developers, para determinar las actividades necesarias hasta
la finalización del proyecto, tanto a nivel técnico como logístico.
Entradas
•Planos de diseño y
construcción.
•Línea base del
alcance.
•Presupuesto y
análisis de precios
unitarios.
Artefactos
/Herramientas
•Reunión inicial
entre
departamentos
involucrados.
•Lluvia de ideas.
•Análisis de
restricciones.
Salidas
•Product Backlog
del proyecto
integral
•Restricciones del
proyecto.
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Figura 2
Fase 3. Preparación
En esta fase se revisa el Sprint Backlog, como requisitos tangibles y realizables dentro del sprint, y
empiezan a producir los incrementos a nivel logístico y de abastecimiento, de modo que los recursos
estén disponibles en el momento oportuno, de acuerdo con la planificación realizada en la Sprint
Planning.
Figura 3
Fase 4. Ejecución
En la fase de ejecución se plantea trabajar con Sprints de dos semanas. Al finalizar cada ciclo se revisan
el tablero, los compromisos asumidos, las restricciones pendientes y la disponibilidad de materiales.
La ejecución real será desarrollada por el residente de obra, quien participa activamente desde la etapa
de planificación con la figura de Last Planner, ya que es quien tiene mayor influencia en la ejecución
directa de la obra.
Entradas
•Product Backlog.
•Fechas e hitos
límite de entrega.
•Restricciones del
proyecto.
•Cronogramas.
Artefactos
/Herramientas
•Sprint Planning.
•Diagrama de
Gantt
•Método de la Ruta
Crítica
•Pull Planning
Salidas
•Cronograma de
ejecución del
proyecto
actualizado.
•Cronograma de
recursos
actualizado.
•Sprint Backlog.
Entradas
•Sprint Backlog
•Cronogramas
actualizados.
Artefactos
/Herramientas
•Lookahead
Planning.
•Listas de
verificación.
Salidas
•Increments.
•Tableros
visuales.
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Figura 4
Fase 5. Mejora
La mejora continua es una fase que se propone implementar desde los dos ángulos de las metodologías
seleccionadas, en Scrum mediante las Sprint Retrospective, mientras que en la filosofía Lean el concepto
de mejora continua es clave a la hora de reducir desperdicios.
Esta etapa se realizará de manera continua al finalizar cada Sprint y tiene como objetivo mejorar las
siguientes iteraciones del proyecto en curso, así como desarrollar conocimientos y experiencias en
proyectos futuros dentro de la organización.
Figura 5
Tablero visual Scrum- Lean
El tablero visual es una herramienta imprescindible en las metodologías ágiles por lo que se propone
implementar un tablero híbrido kanban que represente el estado real del proyecto y las actividades a
realizar dentro de cada sprint.
Entradas
•Increments.
•Tableros visuales
Artefactos
/Herramientas
•Daily Scrum.
•Last Planner
System.
Salidas
•Increments.
•Tableros visuales
actualizados.
•Restricciones no
identificadas
Entradas
•Sprint Backlog.
•Tableros visuales.
Artefactos
/Herramientas
•Sprint
Retrospective
•Análisis de datos.
Salidas
•Sprint
Retrospective
•Obra terminada, o
entregas parciales.
•Indicadores.
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El tablero propuesto incluirá una columna para la identificación de restricciones de abastecimiento y
logística, integrado con la planificación de las actividades inherentes a la obra civil, y será actualizado
durante las Daily Scrum por la jefa de Planificación que hace el rol de Scrum Master.
En la ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.6 se presenta un ejemplo del tablero en el
formato propuesto para el control de las actividades.
Figura 6 Ejemplo del Tablero híbrido para Scrum-Lean.
RESULTADOS
La revisión de documentos, la observación del proceso y el análisis de causas permitieron reconocer
cuatro dificultades principales: comunicación fragmentada entre las áreas, participación tardía de
Logística en la planificación, limitaciones propias del transporte fluvial y costos indirectos asociados
con tiempos de espera o con el uso ineficiente de la capacidad de carga.
Los hallazgos del diagnóstico permitieron establecer los aspectos que debía atender el modelo: anticipar
los requerimientos de materiales y equipos, identificar y resolver restricciones, incorporar a Logística
desde las primeras etapas de planificación, compartir el estado del proceso y dar seguimiento a los
compromisos asumidos. También se definieron los indicadores de control para utilizarlos cuando la
propuesta sea implementada.
El modelo quedó organizado en cinco fases: diagnóstico, planificación, preparación, ejecución y
mejora. En ellas se relacionan los ciclos de Scrum, el sistema Last Planner y las actividades logísticas,
pág. 5760
desde la solicitud del material hasta su compra, consolidación, transporte, recepción y almacenamiento.
El tablero híbrido permite reunir en un mismo espacio las actividades, los responsables, las restricciones
y el estado del abastecimiento.
DISCUSIÓN
Los resultados guardan relación con lo señalado por Lalmia et al. (2021) y Enembreck et al. (2024),
quienes plantean que la combinación de prácticas ágiles y Lean ofrece alternativas de adaptación para
proyectos complejos. En este estudio, esa integración se lleva a un contexto concreto: el abastecimiento
fluvial se incorpora como una restricción del plan de corto plazo y los requerimientos del backlog se
relacionan con el proceso make-ready de Last Planner System.
El uso del lookahead, el análisis de restricciones, el plan semanal y el PPC mantiene correspondencia
con el carácter colaborativo del Last Planner System descrito por Porras Díaz et al. (2014). La propuesta
amplía esta relación al incluir en el mismo flujo las compras, la consolidación de cargas, el transporte
fluvial, la recepción y el inventario de materiales.
La investigación tiene dos limitaciones principales. La primera es que el modelo no fue aplicado como
prueba piloto; la segunda es que los registros disponibles no permitieron establecer una línea base
cuantitativa uniforme. En consecuencia, no se pueden atribuir a la propuesta reducciones de tiempo,
costo, desperdicio o faltantes.
Para comprobar el desempeño del modelo propuesto será necesario validarlo con expertos internos y
externos y aplicarlo en una obra para comparar los indicadores antes y después de la intervención,
teniendo en cuenta variables externas como el clima, los cambios de alcance y la disponibilidad de
embarcaciones.
CONCLUSIONES
El diagnóstico permitió reconocer problemas de comunicación entre las áreas, participación tardía de
Logística, restricciones del transporte fluvial y costos indirectos relacionados con el proceso. Debido a
que los registros no presentaban información homogénea, no se pudo establecer una línea base
cuantitativa.
Para responder a las condiciones del caso se seleccionaron el backlog y los ciclos de coordinación de
Scrum; el lookahead, la liberación de restricciones, el plan semanal y el PPC de Lean Construction; y
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las actividades de compra, consolidación, transporte, recepción y control de inventarios propias de la
gestión logística.
El modelo organiza estas prácticas en cinco fases y define responsables, actividades, herramientas,
flujos de información e indicadores. Su principal particularidad es considerar la disponibilidad del
transporte y los materiales como una condición que debe verificarse antes de comprometer la ejecución
de una actividad.
La comprobación del modelo requiere validación y una aplicación piloto en la que se midan y comparen
los indicadores propuestos. Este análisis también deberá considerar las condiciones externas que puedan
influir en la obra.
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